Dr. Marc Güntermann ist Global Head of Sales Strategy der Volkswagen Group und verantwortet in dieser Rolle seit Oktober 2025 die weltweite Vertriebsstrategie des Volkswagen Konzerns. Mit über 20 Jahren internationaler Erfahrung verfügt er über umfassende Kenntnisse der Automobilindustrie. Seine Arbeit prägen ein klarer Fokus auf nachhaltiges Geschäftswachstum durch datenbasierte Entscheidungsfindung und gezielte Organisationsentwicklung.

Zuvor war Dr. Güntermann in verschiedenen leitenden Positionen innerhalb der Volkswagen Group und der Audi AG tätig, unter anderem in den Bereichen Sales und After-Sales sowie Strategie und Transformation in Deutschland und Nordamerika. Seine akademische Ausbildung absolvierte er als Diplom-Kaufmann an der Universität Münster. Darüber hinaus promovierte er an der Steinbeis University Berlin (Dr. rer. oec.) mit einer Arbeit zur Kundenbindung auf Basis qualitativer und quantitativer Forschungsmethoden. 2023 nahm er am Senior Executive Programme der London Business School teil.

Im Interview spricht Dr. Marc Güntermann über seine internationale Karriere innerhalb des Volkswagen Konzerns, die Rolle datenbasierter Vertriebsstrategien und Erfahrungen, die seine heutige Führungsarbeit prägen.

Herr Dr. Güntermann, als Global Head of Sales Strategy der Volkswagen Group tragen Sie die Verantwortung für die weltweite Vertriebsstrategie des Konzerns. Vor welchen strategischen Herausforderungen stehen Sie aktuell?

Die spannendste Herausforderung ist sicherlich die hohe Veränderungsdynamik der Automobilindustrie. Allein in den letzten fünf Jahren haben wir bspw. den Markteintritt neuer Wettbewerber, KI-Lösungen an Kundenschnittstellen, volatile Rahmenbedingungen im Welthandel und neue Mobilitätsangebote erlebt. Parallel zur laufenden Transformation der gesamten Branche zur E-Mobilität. Und es ist absehbar, dass die Geschwindigkeit der Veränderung noch weiter zunehmen wird. In einem solchen Umfeld ist es wichtig, ein klares strategisches Zielbild zu haben und das Handeln darauf auszurichten. Allerdings müssen die Rahmenbedingungen permanent analysiert werden, sodass man erforderliche Anpassungen kurzfristig vornehmen kann. Entsprechend denken wir intensiv in Szenarien und Wahrscheinlichkeiten. Es braucht Klarheit in Bezug auf das Ziel und gleichzeitig Anpassungsfähigkeit bei den strategischen Optionen. Im Volkswagen Konzern bauen wir die Strategie auf einer erfolgreichen Marktposition auf, die uns von vielen Wettbewerbern unterscheidet: starke Marken und ikonische Produkte, viele Millionen loyaler Kunden und ein weltweit etabliertes Händlernetz. Ich darf in meiner Aufgabe also bewährte Erfolgsrezepte und neue Wege miteinander verbinden. Genau das macht den Reiz für mich aus.

Sie hatten verschiedene Führungspositionen bei Volkswagen und Audi in Deutschland und Nordamerika inne. Welche Erfahrungen haben Sie besonders beeinflusst?

Ich habe es als persönlich bereichernd empfunden, einige Jahre im Ausland zu leben. In Kanada habe ich ein echtes Einwanderungsland kennengelernt und eine Gesellschaft vorgefunden, die gut auf Menschen aus anderen Kulturen vorbereitet ist. Die Erfahrung, selbst der Neuankömmling zu sein, verändert den Blick auf manche Diskussion sehr nachhaltig. Ich kann nur jedem raten, solche Erfahrungen selbst zu machen, wenn man die Möglichkeit dazu hat. Mit Blick auf berufliche Erfahrungen, denke ich an einen Satz, der mir schon im Studium in Münster begegnete: Perspektive bestimmt Erkenntnis. Die Relevanz ist mir im Ausland immer wieder vor Augen geführt worden. Wenn man bspw. den Neuwagenvertrieb aus deutscher Brille betrachtet, denkt man an Kunden, die ihr Fahrzeug überwiegend individuell konfigurieren und dann auf Produktion und Auslieferung warten. In Nordamerika habe ich erlebt, dass Neuwagen häufig nach einer Probefahrt direkt vom Hof des Händlers gekauft werden. Was nicht sofort ausprobiert und mitgenommen werden kann, wird weniger erfolgreich verkauft. Wir konnten also nicht einfach deutsche Erfolgsrezepte auf einen anderen Kontext übertragen. Oft ist der Rückgriff auf bekannte Lösungen aber der erste Impuls. In meiner aktuellen Aufgabe suche ich daher einen besonders engen Austausch mit unseren weltweiten Vertriebsgesellschaften und achte darauf, dass es vor Ort genug Freiheitgrade bei der Umsetzung unserer Strategie gibt.

Sie vertreten den Ansatz „Data over Opinion“. Welche Bedeutung haben datenbasierte Entscheidungen aus Ihrer Sicht?

Im Rahmen meiner Dissertation habe ich erfahren, dass unternehmerische Praxis und theoretisch fundierte Lösung nicht immer deckungsgleich sind. Ich forschte zur Kundenloyalität von Vertragswerkstätten. Das Thema galt in der Praxis als sehr relevant, man arbeitete aber vor allem mit Annahmen in Bezug auf das Kundenverhalten. Ich konnte wichtige Einflussfaktoren auf die Loyalität nachweisen, die praktisch kaum berücksichtigt wurden. Zum Beispiel ob ein Autobesitzer eine emotionale Bindung zum Auto hat und ihm ab und zu etwas Gutes tun will. Diese Erfahrung hat mich sehr geprägt. Ich versuche seitdem, Meinungen und Vorschläge zu hinterfragen und zu verstehen, ob sie sich anhand von Daten plausibilisieren lassen und welche anderen Erklärungen und Problemlösungen es geben kann. Gerade die aktuellen Entwicklungen im Bereich KI eröffnen uns neue Möglichkeiten in der Analyse solcher Fragestellungen. Trotzdem ist es mir wichtig zu betonen, dass man die Relevanz von Erfahrungen nicht unterschätzen sollte. Erfahrungen lenken den Blick auf weitere Handlungsoptionen und kulturellen Kontext. Sie helfen also zu erkennen, welche Daten für ein Modell relevant sein können und sie sind ebenso erforderlich für die Interpretation von Daten. Erfahrungen können aber nicht die Datenanalyse ersetzen.

Ein Großteil Ihrer Karriere ist durch Verantwortung für Veränderungsprozesse gekennzeichnet. Was macht erfolgreiche Transformation aus Ihrer Sicht aus?

Der Begriff Transformation beschreibt, wie man eine Organisation strukturell und kulturell verändern will, um eine Strategie erfolgreich umsetzen zu können. In einer sich schnell verändernden Welt werden Strategien häufiger angepasst. Daher wird der Transformationsbedarf größer und der Begriff zunehmend oft verwendet. Ich beobachte, dass immer wieder vergessen wird, die Gründe für den Transformationsbedarf und den Zielzustand der Organisation ganz klar zu beschreiben. Transformation kann aber nur gelingen, wenn alle Betroffenen sie auch nachvollziehen können und dann aktiv unterstützen. Es gibt in diesem Zusammenhang spannende Forschung, die sich mit der Frage befasst, wie Transformation kommuniziert werden sollte, um erfolgreich zu sein. Eher als Risiko oder eher als Chance für die Beteiligten? Und die Antwort ist eindeutig: Beide Aspekte müssen glaubhaft dargelegt werden, wenn Veränderungen in Organisationen gelingen sollen. Transformation darf niemals als Selbstzweck oder Modeerscheinung wahrgenommen werden, sondern als erforderliche Überlebensstrategie, die durchaus herausfordernd und anstrengend sein darf. Transformation braucht also immer eine klare, ehrliche und visionäre Kommunikation.

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