Märkte nach der Krise - Strategien für den FinanzVerbund

18. Januar 2010

Aula der Universität Münster im Schloss

Referenten:

• Dr. Georg Wübker
  Partner und Managing Director bei Simon-Kucher & Partners
• Markus Dauber
  Mitglied im Vorstand der Volksbank Offenburg
• Dr. Matthias Metz 
  Vorsitzender des Vorstands der Bausparkasse Schwäbisch Hall
• Jürgen Wache
  Vorstandssprecher der Hannoverschen Volksbank eG
• Werner Terheggen 
  Vorstandsmitglied der Volksbank an der Niers eG

Podiumsdiskussionsteilnehmer:

• Uwe Abel
  Vorstandsvorsitzender, Mainzer Volksbank eG
• Stefan Hoffmann
  Vorstand, Volksbank Beckum eG
• Moritz Krawinkel
  Vorstand, Rheinisch-Westfälischer Genossenschaftsverband e.V.
• Dr. Andreas Martin
  Vorstand, Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken e.V.
   

V.l.n.r.: Stefan Hoffmann, Markus Dauber, Dr. Andreas Martin, Jürgen Wache, Prof. Dr. Theresia Theurl, Moritz Krawinkel,
Werner Terheggen, Dr. Georg Wübker, Dr. Matthias Metz, Uwe Abel

Zusammenfassung

Von Lars Völker und Johannes Spandau, IfG Münster

Zum zwölften Mal fand am 18. Januar 2010 an der Universität Münster eine Veranstaltung der Reihe „Wissenschaft und Praxis im Gespräch“ des Instituts für Genossenschaftswesen statt. Spitzenvertreter aus der Bankenpraxis analysierten den Erfolg des genossenschaftlichen FinanzVerbundes in der Finanzkrise und diskutierten Strategien für die Märkte nach der Krise. Das große Interesse von 220 Teilnehmern zeigt die hohe Bedeutung und Relevanz dieser Thematik.

 
Dr. Georg Wübker und Markus Dauber

Nachdem die Veranstaltungsteilnehmer von Prof. Dr. Theresia Theurl, geschäftsführende Direktorin des Instituts für Genossenschaftswesen, begrüßt und thematisch eingeführt wurden, referierten Dr. Georg Wübker, Partner und Managing Director bei Simon-Kucher & Partners sowie Markus Dauber, Mitglied im Vorstand der Volksbank Offenburg eG, über das Preis- und Produktmanagement als einen Weg aus der Ertragskrise. Dr. Wübker stellte zunächst wesentliche Ergebnisse einer europaweiten „Preis-Krieg-Studie“ von Simon-Kucher & Partners aus dem Jahre 2009 vor, wonach die Volks- und Raiffeisenbanken neben den Sparkassen die Gewinner der Krise sind. Zudem wird festgestellt, dass gerade in den Bereichen der Ankerprodukte von Banken, wie Tagesgeld, Girokonto und Baufinanzierung bereits ein Preiskrieg ausgebrochen ist. Diesem Ergebnis Rechnung tragend zeigte Wübker auf, wie ein solcher Preiskrieg durch eine Professionalisierung des Preis- und Produktmanagements zu verhindern sei, indem Instrumente wie eine segment- kanal- oder leistungsbezogene Produktdifferenzierung oder auch innovative Preisbündel, nicht-lineare Preise oder Mehr-Personen-Pricing angewandt werden. Dafür sei es wichtig, basierend auf der Unternehmensstrategie die Produkt- und Preisstrategie sowie Pricing-Grundsätze festzulegen. Um die Preisdurchsetzung anschließend zu analysieren und die Effekte von Preismaßnahmen abschätzen zu können, sei zudem die Erstellung einer „Pricing-Datenbank“ unerlässlich. Auf Basis dieser Schritte gilt es anschließend, intelligente Preisstrukturen zu entwickeln und diese letztlich konsequent umzusetzen. Mit Nachdruck wies Wübker darauf hin, dass es in Deutschland keineswegs ein Erkenntnis- oder Ideenproblem gäbe, sondern vielmehr ein schlichtes Umsetzungsproblem. Den grundsätzlichen Ausführungen von Dr. Wübker schloss sich Markus Dauber mit einem Erfahrungsbericht der Volksbank Offenburg eG zum Preis- und Produktmanagement an, in dem er die einzelnen Phasen für sein Haus aufgriff. Ausgangspunkt war, dass die Volksbank Offenburg eG ursprünglich über keine klare Preisstrategie verfügte. Daraufhin wurde die Strategie definiert, das gesamte Leistungsspektrum in guter Qualität und zu angemessenen Preisen abzudecken. Dafür setzt man bei der Volksbank Offenburg auf ein Leistungsversprechen an die Kunden, welches ihr Verständnis von Beratungsqualität und exzellentem Service konkretisiert. Um darauf basierend ein professionelles Preismanagement zu ermöglichen, wurden umfangreiche Analysen der eigenen Situation, des Wettbewerbs sowie des Kundenverhaltens durchgeführt. Als wesentliches Ergebnis wurde festgestellt, dass sich durch eine Preiserhöhung u.U. eine Verringerung der Kundenzahl ergeben kann, unter dem Strich jedoch die Ertragsseite überwiegt und alle Befürchtungen und negativen Effekte deutlich hinter den Erwartungen zurückblieben. Auf Basis der Wettbewerbsvergleiche und des Kundenverhaltens wurde eine Kontolandschaft konzipiert und deren Ertragseffekte mittels Simulation und auf Basis der vorliegenden Analysen ermittelt. Schließlich wurde die Modelllandschaft in operativen Workshops finalisiert und verabschiedet, so Dauber. Zur Umsetzung der neuen Girokontenlandschaft wurden als Vertriebsunterstützung umfangreiche Argumentationsleitfäden entwickelt und die Kundenberater sensibilisiert sowie in einem Workshop professionell zum Thema Preisverhandlungen und Preisdurchsetzung geschult. Insgesamt hat das professionelle Preismanagement bei der Volksbank Offenburg eG zu einer nachhaltigen Ertragssteigerung beigetragen, bei einem nur kurzfristigen und relativ geringen Anstieg der Kundenunzufriedenheit. Abschließend betonte Dauber, dass Primärbanken häufig ihre preispolitischen Spielräume unterschätzen würden und der „Haupt-Killer“ für ihren Erfolg Umsetzungsschwäche sei.

Dr. Matthias Metz

Dr. Matthias Metz, Vorsitzender des Vorstands der Bausparkasse Schwäbisch Hall, setzte sich in seinem Vortrag mit dem Thema der kosteneffizienten Erschließung der Märkte als eine gemeinsame Aufgabe im FinanzVerbund auseinander. Er zeigte dabei zukünftige Trends und Herausforderungen wie die demografische Entwicklung, Wohnen im Alter und den Wandel der Gesellschaft auf. So müssen Bausparkassen auf neue Zielgruppen, den Trend zum „Wohnen in der Stadt“ und ein verändertes Verbraucherverhalten, das durch Nachhaltigkeit bestimmt wird, reagieren. Seiner Auffassung nach sollten für eine kosteneffiziente Markterschließung, verstanden in einem umfassenden Sinn, in einem ersten Schritt die ungenutzten Potenziale im Verbund gehoben werden. So existieren nach seinen Ausführungen 10,4 Mio. Kunden mit einer Hauptbankverbindung und 1,9 Mio. Kunden mit einer Zweitbankverbindung bei genossenschaftlichen Instituten, die keine Bausparer sind. Er forderte daher einerseits eine Sicherung der Bestandskunden und andererseits die Erschließung des genossenschaftlichen Kundenpotenzials i.H.v. insgesamt 12,3 Mio. Menschen. Als ersten Erfolgsfaktor zur Erzielung einer kosteneffizienten Markterschließung nannte Metz die Marke „Schwäbisch Hall“. So ist nach der MAM-Marktforschung Schwäbisch Hall als „Branchen-Erster“ fest im Bewusstsein der Bevölkerung bezogen auf Vertrauen sowie Markensympathie, -bekanntheit, -bild und -zeichen verankert. Als weitere Bausteine des Erfolgs nannte er die Produkte, den Vertrieb und die Abwicklung von Schwäbisch Hall. So zeichnet sich das Produktangebot der Bausparkasse durch Bausparverträge, Baufinanzierungsprodukte und die neue Eigenheimrente aus. Gerade der Bausparvertrag fungiert als Ankerprodukt im Privatkundengeschäft, da er mit einer hohen Verweildauer einhergeht. Daneben zeichnet sich das mobile Vertriebsmodell „Schwäbisch Hall“ durch 5,6 Mio. Vertriebs-Stunden und 2,5 Mio. Kundenkontakten aus und bietet für Primärinstitute Wettbewerbsvorteile hinsichtlich des Know-How-Transfer und von Cross-Selling-Chancen für Bank- und Verbundprodukte. Zudem findet eine Stärkung der Kundenberatung und -betreuung durch eine fundierte Grundausbildung aber auch durch Weiterbildungs- und externe Qualifizierungsmaßnahmen der Bausparkasse statt. Als weiteren Treiber der Markterschließung zählt Metz die Adressen. Hier hat die Bausparkasse einen Regelkreislauf beginnend mit der Adressgenerierung bis hin zum Adresscontrolling aufgebaut. Ein integrierter Cross Selling-Vertrieb stiftet weiteren Nutzen für die Banken, da er zusätzlichen Ertrag generiert. Nach der Marke, den Produkten und dem Vertrieb sieht Metz als viertes Element einer kosteneffizienten Markterschließung die Abwicklung. So verfolgt die Prozessstraße des Kreditwerks eine standardisierte Auftragsbearbeitung für den Back-Office-Bereich unter dem Gesichtspunkt der höchsten Produktivität, die Grundlage für den Markterfolg ist. Dr. Metz verdeutlichte abschließend, dass Wohnimmobilien eine chancenreiches Geschäft für die Bausparkasse sind und dass die Kundennähe der Genossenschaftsbanken beste Chancen für den gemeinsamen Markterfolg bieten.

Jürgen Wache

Jürgen Wache, Vorstandssprecher der Hannoverschen Volksbank eG, stellte in seinem Vortrag Lösungen für die Markterschließung in Ballungsräumen vor und betonte, dass das Hauptproblem von Primärinstituten nicht die Generierung von guten Ideen, sondern vielmehr deren Umsetzung sei. Als Herausforderungen in Ballungsräumen, so Wache, sind erstens der traditionell geringe Marktanteil der VR-Banken in deutschen Großstädten im Vergleich zu Sparkassen, zweitens die Kundenreichweite in der Region und drittens die Kundenstruktur zu nennen. Die Spezifika der Ballungsräume liegen nach Wache bspw. in der deutlichen geringeren Wahrnehmung, in der unterschiedlichen Konkurrenzsituation und in den unterschiedlichen Evolutionsstufen der Genossenschaftsbanken. Als einen Lösungsansatz, den Herausforderungen in Ballungsräumen zu begegnen, sieht Wache die Einführung von Kontomodellen in Form von Komfort-, Individual- und Gratiskonten. Zudem zeigte er auf, welchen Erfolg die VR BankCard durch Kooperationen mit regionalen Sympathieträgern, als Mittel zur Kunden- und Neukundenbindung, aufweist. So erhöhte sich die Identifikationsleistung und Nutzungsintensität durch das Instrument der Galeriekarten deutlich. Als weiteren Erfolgsfaktor nannte Wache die Multi-Kanal-Struktur seiner Bank. So verfolgt die Hannoversche Volksbank eine Zwei-Marken-Strategie, einerseits auf Basis eines stationären bzw. klassischen Vertriebs und andererseits auf Grundlage des Direktvertriebs über das Internet. Abschließend ging Jürgen Wache auf ein innovatives Angebot für Hausverwalter bestehend aus den drei Säulen der Kontenverwaltung, Mietkautionsverwaltung und Finanzierung für WEGs ein und betonte nochmals, dass es nicht an guten Ideen bei Primärinstituten mangelt, sondern dass es um deren konsequente Umsetzung ginge.

Werner Terheggen

Werner Terheggen, Vorstandsmitglied der Volksbank an der Niers eG, setzte sich in seinem Vortrag mit dem Thema der modernen Organisation für die Markterschließung auseinander und zeigte innovative Gedanken und ihre Realisierung in der Volksbank an der Niers eG auf, die in Einklang mit den Grundwerten der Genossenschaftsidee stehen, nämlich Eigenverantwortung, Selbstständigkeit, Subsidiarität und Solidarität. Eine Genossenschaftsbank dem Zeitgeschehen angepasst aufzustellen, so Terheggen, sei eine tägliche Herausforderung, in der es gelingen müsse, dies alles in Einklang zu bringen. Die letzten Monate der Finanzmarktkrise haben gezeigt, wie schnell die gewohnten finanzwirtschaftlichen Rahmenbedingungen außer Kraft gesetzt werden. Gleichzeitig haben sich dabei laut Terheggen wichtige Erkenntnisse durchgesetzt. Zum einen, dass die Genossenschaftsbanken durch ihre gelebten Grundwerte anerkannt und bestätigt werden und zum anderen, dass das entgegengebrachte Vertrauen und die persönlichen Beziehungen zu den Mitgliedern und Kunden vertieft und genutzt werden müssen. Und zwar durch neue überlegene und spezifische Leistungen in der Beratung, durch die Produkte selbst, sowie durch Serviceleistungen. Auf der anderen Seite verändere sich das Wettbewerbsumfeld deutlich und es gelte sich den Mitbewerbern zu stellen. Um sich auf den veränderten Wettbewerb auszurichten, hat die Volksbank an der Niers eine Strategie entwickelt, die gut zu dem vom BVR erarbeiteten Zielbild im Kompass 2010 passt. Zwei verschiedene Ansätze die Herausforderungen offensiv anzunehmen, stellte Terheggen in seinem Vortrag vor. Zum ersten eine Betrachtung der Verbesserung von Kostenstrukturen und zum zweiten Möglichkeiten der Vertriebsintensivierung. Als strategische Leitmaxime im Bereich der Kosten gilt es für die Volksbank an der Niers, angemessene Gewinne zur Sicherung ihrer Zukunft zu erwirtschaften. Zur Verbesserung ihrer Kostenstrukturen hat die Volksbank etwa ihren gesamten Verwaltungsaufwand aus den Stadtzentren in günstige Gewerbelagen verlegt, jedoch ohne merklichen Nachteil für ihre Kunden. Hinzu kommen weitere frühzeitige Outsourcingaktivitäten, wie etwa die Gründung von gemeinschaftlichen Gesellschaften mit weiteren Primärbanken und die Nutzung von verbundinterner Expertise. Im Ergebnis haben die Maßnahmen der Volksbank laut Terheggen gezeigt, dass eine Qualitätsverbesserung unter bestimmten Bedingungen bei einer Kostenverstetigung oder sogar Kostenreduzierung zu erreichen ist. Zur Umsetzung der zweiten Kernaussage der Strategie „Persönliche Nähe – Wir leben mit den Kunden“ führte Terheggen aus, dass sich die Bank zwei Kerngeschäftsfeldern gewidmet und eine Vertriebsintensivierung eingeleitet hat: dem Geschäftsfeld der Servicekunden und dem Firmenkundengeschäft. Durch eine Spezialisierung in gewissen Kundenbereichen wurde die notwendige Kundennähe erreicht. Hierzu wurden die Mitarbeiter besondern geschult, um sich auch Wissen über das Geschäft ihrer Kunden anzueignen. Terheggen verwies hier insb. auf Schulgungen, die Know-how im Agrar- und agrartechnischen Bereich vermitteln, da hier viele Kunden der Volksbank an der Niers tätig sind. Für die Zukunft plant die Volksbank an der Niers sich mit weiteren innovativen Ideen, der Stärkung ihrer Vertriebskraft und der Verbesserung von Kostenstrukturen dem Wettbewerb zu stellen. Dabei haben Primärbanken im genossenschaftlichen FinanzVerbund dafür Sorge zu tragen, dass dieser das stabilisierende Element im deutschen Finanzsystem bleibt, um so künftig noch mehr als bereits bisher auf dem Markt beachtet und anerkannt zu werden, so Terheggen.

V.l.n.r.: Moritz Krawinkel, Stefan Hoffmann, Prof. Dr. Theresia Theurl, Uwe Abel, Dr. Andreas Martin

Im Rahmen der von Prof. Dr. Theresia Theurl moderierten Podiumsdiskussion wurde über innovative Strategien für einen nachhaltigen Erfolg des genossenschaftlichen FinanzVerbundes diskutiert. Als Diskutanten konnten Uwe Abel, Vorstandsvorsitzender der Mainzer Volksbank eG, Stefan Hoffmann, Vorstandsmitglied der Volksbank Beckum eG, Moritz Krawinkel, Vorstandsmitglied des Rheinisch-Westfälischen Genossenschaftsverbandes e.V. und Dr. Andreas Martin, Vorstandsmitglied des Bundesverbandes der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken e.V., gewonnen werden. Übereinstimmung herrschte zwischen den Diskutanten über den Sympathie- und Marktanteilsgewinn des genossenschaftlichen FinanzVerbundes im Zuge der Finanzmarktkrise durch ihr nachhaltiges und vertrauensbasiertes Geschäftsmodell. Dr. Martin forderte jedoch, sich keinesfalls auf das Krisen-Gedächtnis der Kunden zu verlassen. Vielmehr gelte es für den genossenschaftlichen FinanzVerbund, eine gemeinsame Werte- und Produktivitätsoffensive umzusetzen, um nachhaltig wettbewerbsfähig zu bleiben. Hoffmann berichtete, dass auch die Volksbank Beckum eG den Vertrauensgewinn durch die Finanzkrise spürt, sich aber auch dessen bewusst sei, dass zusätzlich die Vertriebsorientierung weiter zu intensivieren ist. Als bereits umgesetzte innovative vertriebsorientierte Maßnahmen führte er beispielhaft die Installation eines Kundenservicecenters, eine zentralisierte Marktbearbeitung und standardisierte Prozesse an. Der Krisen-Erfolg der Mainzer Volksbank eG und ihr hoher Marktanteil, der über jenem der örtlichen Sparkasse liegt, sind nach Auffassung von Abel vor allem auf die weitsichtige und nachhaltige Geschäftspolitik vorheriger Generationen zurückzuführen. Als Erfolgsfaktoren nannte er das Online-Geschäftsmodell MVBdirekt, den Strukturvertrieb MVB-Mobil, die grundsätzliche Abschaffung von Kontoführungsgebühren sowie die Auslagerung von Nicht-Kernkompetenzen und eine starke Mittelstandsausprägung im Kreditgeschäft. Um den genossenschaftlichen FinanzVerbund strukturell zu stärken, ist es laut Martin von hoher Bedeutung, die Möglichkeiten des Universalbankenansatzes noch besser zu nutzen und nicht nur nach Innovationen zu fragen. Auf diese Weise ließe sich ein starkes Potenzial aus den Kernbestandskunden schöpfen. Einen ersten Ansatz dies zu realisieren, biete der Vertriebskreislauf der Rechenzentralen. Als strukturelle Veränderungen auf Primärbankenebene nannte Abel die weitere Entlastung der Vertriebsmitarbeiter von administrativen Tätigkeiten, die bis zu 70% der Arbeits- und damit potenziellen Vertriebszeit in Anspruch nehmen würden, durch Assistenten, womit gleichzeitig mitarbeiterorientierte Überlegungen unterstützt werden können. Hoffmann wünscht sich starke und innovative Verbundpartner und gab an, dass er weitgehend mit den derzeitigen Verbundleistungen zufrieden sei. Dennoch wies er auf eine dichte Informationsflut für die Primärbanken sowie auf Verbesserungspotenziale bei der Abstimmung von produktgleichen Angeboten sowie mit den Vertriebsmitarbeitern der Verbundpartner hin. Für den FinanzVerbund wünschte sich Hoffmann die Entwicklung einer stärkeren gemeinsamen Identität, da die großen Verbundpartner aus seiner Sicht nicht immer auch im Bewusstsein der Kunden entsprechend verankert seien. Angesprochen auf die Rolle der Verbände bei strukturellen Anpassungen im FinanzVerbund sagte Krawinkel, dass es nicht die originäre Aufgabe des Verbandes sei, Vertrieb zu machen, sondern er sich vielmehr in der Pflicht sehe, unnötige Belastungen für den Vertrieb zu verhindern. Er fügte hinzu, dass er die Arbeit der Verbände und insbesondere auch des BVR als sehr positiv für die Leistungsfähigkeit des genossenschaftlichen FinanzVerbundes einschätze. Im Weiteren führte Krawinkel die Notwendigkeit einer noch stärkeren Zusammenarbeit der Verbände und eine gemeinsame und einheitliche Kommunikation aus. Zudem regte er an, Outsourcingmaßnahmen im FinanzVerbund durch die Verbände zu koordinieren – so könnten die vielen Kompetenzen und wertvollen Ideen effizient genutzt werden. Für den FinanzVerbund insgesamt betonte er dessen Dezentralität als Stärke – Reibungen seien auch als „produktive Wärme“ zu empfinden. Auf die Frage nach den vordringlichen Aufgaben im gerade begonnenen Jahr 2010 nannte Krawinkel die Bündelung der Verbandskräfte zur Abwehr drohender Bürokratie sowie eine noch einheitlichere Interessenvertretung. Aus Hoffmanns Sicht ist es von hohem Wert, die Banken- und Kundeninteressen gleichermaßen wie die Banken- und Mitarbeiterinteressen in Einklang zu bringen und insbesondere die Mitarbeiter zu mehr Selbstbewusstsein im Vertrieb zu motivieren. Abel möchte durch die Ausnutzung aller Vertriebskanäle die Kundenpotenziale weiter ausschöpfen und damit bestmögliche Ergebnisse erzielen. Die Bewahrung der verbundseigenen Einlagensicherung, die das Vertrauen in der Krise nachhaltig gefördert habe und derzeit heftigen Angriffen ausgesetzt sei, ist nach Auffassung von Martin eines der wesentlichen Elemente für einen nachhaltigen Erfolg. Nicht minder wichtig erachtet er das Vorantreiben der Produktivitätsoffensive, um bisher noch ungenutzt gebliebene Skaleneffekte zu realisieren. Übereinstimmung herrschte auf dem Podium darüber, dass sich der FinanzVerbund durch eine Vielzahl von überlegenen Kompetenzen und innovativen Ideen auszeichnet, deren konsequente Nutzung immer wieder herausfordernd, aber nach wie vor erfolgversprechend sei.

Plenum