Zusammenfassung von Christian Golnik und Benedikt Lenz, IfG Münster

Der Bestand genossenschaftlicher Primärbanken ging in den Zeiträumen von 1970 bis 2016 um ca. 86% und von 2000 bis 2016 um ca. 46% zurück. Zudem wurden in der genossenschaftlichen FinanzGruppe im Laufe der Jahrzehnte Fusionen von Zentralbanken und Rechenzentralen sowie Verbänden durchgeführt, was interne Strukturen nachhaltig verändert und effizientere Prozesse ermöglicht hat. Damit ändern sich aber auch Governancestrukturen in der gesamten FinanzGruppe und Kräfte verschieben sich. Es liegt nahe im Zuge dieser Entwicklungen Beziehungen zwischen zentralen Dienstleistern und Genossenschaftsbanken zu überprüfen. Insgesamt sollte die Gruppe profitabel aufgestellt sein, die Banken effizient arbeiten können und zugleich eine hinreichende Mitwirkung gewährleistet sein.

Prof. Dr. Theresia Theurl

Nachdem in der vorangegangenen Veranstaltung vielfältige Aspekte der Digitalisierung lebhaft referiert und kritisch diskutiert wurden, widmete sich diese Veranstaltung der erfolgreichen Reihe „Wissenschaft und Praxis im Gespräch“ nun dem aktuellen Thema „Es wächst zusammen, was zusammen gehört? Die Genossenschaftliche FinanzGruppe 2025“. Der Einladung des Instituts für Genossenschaftswesen unter der Leitung von Univ.-Prof. Dr. Theresia Theurl sind knapp 250 Teilnehmer gefolgt, um mögliche Herausforderungen dieser neuen Strukturen zu diskutieren und konkrete Ansatzpunkte und Handlungsoptionen aufzuzeigen.

Hans-Bernd Wolberg, stellvertretender Vorstandsvorsitzender der DZ BANK AG, eröffnet das Symposium mit einem Vortrag zum Thema „Fair, effizient, agil – genossenschaftliche Identität in einer digitalisierten Welt“. Das Oberthema des Symposiums aufgreifend, stellt er fest, dass die Konsolidierung auf Zentralbankebene abgeschlossen sei. Gleiches gelte für die genossenschaftlichen Rechenzentralen. Und auch bei den Regionalverbänden gebe durch den Zusammenschluss des RWGV mit dem Genossenschaftsverband Bewegung. Bei den Fusionen auf der Primärstufe könne man sagen, dass hier oftmals zusammenwachse, was zusammengehöre. Gleichwohl sehe man auch Fusionen von Primärbanken, bei denen man sich nicht ganz sicher sein könne, dass dort im Sinne des einstmaligen Mottos „Ein Markt, eine Bank“ ebenso zusammenwächst, was zusammengehört. Er konstatiert, dass die Primärstufe das Aushängeschild zum Kunden sei und auch bleibe. Alles entscheidend werde sein, welche Anforderungen Mitglieder und Kunden an ihre Genossenschaftsbank im Jahr 2025 stellten und wie die Bank im Stande sei, diese Anforderungen mit Unterstützung des sog. genossenschaftlichen Oberbaus aus Zentralbank und Verbundunternehmen, aus Rechenzentrale und Verbänden, zu erfüllen.

Hans-Bernd Wolberg

Herr Wolberg zeigt auf, dass die Digitalisierung das Alltagsleben verändert und mittlerweile eine Selbstverständlichkeit geworden sei. Die veränderten Kundentypen und Nutzungsquoten von Vertriebskanälen verdeutliche, dass der Anteil der rein digitalen Kunden weiter anwachsen werde.

Sodann wendet er sich den Spezifika der genossenschaftlichen Identität zu und charakterisiert diese anhand von vier Merkmalen (Mitgliederförderung, Mitgliederdemokratie und Mitbestimmung, Relative Kleinheit und Ortsnähe, der Mensch im Mittelpunkt). Von zentraler Bedeutung für die Identität jeder Genossenschaftsbank sei von jeher ihre Präsenz vor Ort, sowohl physisch (Bankgebäude, Mitarbeiter) als auch emotional (Erlebbarkeit, Erreichbarkeit, Einbindung in das gesellschaftliche Leben). Er konstatiert, dass „Genobanking“ von jeher Beziehungsbanking war und es auch in Zukunft bleibe. In dieser komplexen Welt, die zudem dadurch gekennzeichnet sei, dass das persönliche Beratungsgespräch in der Bank zur Seltenheit werde, darf es seines Erachtens durchaus als moderne Interpretation des Förderauftrags verstanden werden, wenn man Mitgliedern und Kunden Orientierung gebe und damit Vertrauen schaffe. Die Genossenschaftsbank der Zukunft müsse, so Wolberg, sich ihrer Identität bewusst sein und diese Mitgliedern und Kunden im besten Sinne erlebbar machen. Dies gelinge ihr dann überzeugend, wenn sie sich fair, effizient und agil präsentiere. Zu Fairness zähle neben offenem, transparentem und marktgerechten Verhalten auch die Selbstverpflichtung zu ethischem und sittlich einwandfreiem Handeln. Da verantwortliches und faires Handeln im „Geno-Code“ verankert sei, werde aus dem magischen Dreieck (Rentabilität, Sicherheit und Liquidität) für die genossenschaftliche Gruppe das magische Viereck, in dem der Begriff „Ethik“ hinzukäme. Zur Effizienz führt er aus, dass der Erfolg der Genossenschaftlichen FinanzGruppe von jeher auf der Zusammenarbeit und der Arbeitsteilung innerhalb der Gruppe fuße. Dies bewiesen auch die seit Jahren gezeigten sehr guten Ergebnisse der Genossenschaftlichen FinanzGruppe, die sich nicht zuletzt auch in den TOP-Ratings der internationalen Rating-Agenturen widerspiegelten. Genossenschaftsbanken stünden auch für Agilität. Im engen Schulterschluss mit dem Verbund stelle sich die DZ BANK ihrer Verantwortung als „Die Initiativbank“ und probiere – beispielsweise zur Entwicklung neuer Produkte – auch neue Formate und Entwicklungsplattformen aus, wie z. B. das GENOHackathon oder das Innovation Lab. Zusammenfassend stellt Herr Wolberg fest, dass sich die Genossenschaftliche FinanzGruppe so positionieren müsse, dass sie als moderner Finanzdienstleister auch in der digitalen Sphäre wahrgenommen werde, ohne jedoch ihren Wiedererkennungswert vor Ort aufs Spiel zu setzen und damit austauschbar zu werden. Vielmehr gelte es, die neuen digitalen Möglichkeiten zu nutzen, ohne die Nähe zum Kunden zu verlieren. Richtig angewendet, trage Digitalisierung dazu bei, die Kommunikation mit Mitgliedern und Kunden intensiver und vor allem lebendig zu gestalten. Dabei blieben Werte und Identität auch in der digitalisierten Welt wichtige Leitplanken für dauerhaft erfolgreiches genossenschaftliches Bankgeschäft.

Dr. Andreas Martin

Dr. Andreas Martin, Vorstand des Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken e.V. (BVR), nahm auf den Titel der Veranstaltung mit dem Hinweis Bezug, dass sich die genossenschaftliche FinanzGruppe seit der Vereinigung der Volksbanken mit den Raiffeisenbanken entwickelte und konsolidierte. Dies wird sie auch weiterhin tun, da die Gruppe bereits zusammengehört. Das gemeinsame Rollenverständnis sieht er im gemeinsamen Ziel der bestmöglichen Förderung genossenschaftlicher Mitglieder und Kunden und ihrer bestmöglichen Versorgung mit Finanzprodukten. Dabei sieht er als zentrale Erfolgsfaktoren erstens die unternehmerische Unabhängigkeit der im jeweiligen Markt agierenden Ortsbanken und zweitens die gemeinsame Wertebasis, welche in der vielfältigen „genossenschaftlichen Zielpyramide“ niedergelegt ist. Das Fundament der genossenschaftlichen FinanzGruppe bilden dabei für ihn die Werte der Eigenverantwortung, Selbständigkeit, Subsidiarität und Solidarität. Dies führte er näher aus und unterstrich dabei die Solidargemeinschaft und Organisationsstruktur, welche eine gewisse Selbstdisziplin fördere, die „Moral Hazard“ erfolgreich vorbeuge. Zudem sieht er das „duale System“ aus der BVR-Sicherungseinrichtung und der neuen BVR Institutssicherung GmbH als deutlich geeigneter an, für Stabilität zu sorgen als eine gesamteuropäische Lösung mit grenzüberschreitender Haftung. Aus der BVR-Satzung zitiert er, dass die genossenschaftliche FinanzGruppe weder ein Konzern ist, noch einer werden soll. Sie ist eine Ansammlung selbständiger Unternehmen mit dem gleichen Grundverständnis eines gemeinsamen Weges, hin zu hohem wirtschaftlichem Erfolg. Dies untermauert er anhand der wirtschaftlichen Substanz, die rund 93 Mrd. Euro Verbundeigenkapital zählt. Wichtig sei, dass auch die Aufsicht diesen Verbundzusammenhalt anerkennt (insbesondere über Art. 113 VII CRR). Der Zusammenhalt der Gruppe, der in demokratische Strukturen eingebettet ist, wird durch weitere Mechanismen gestützt. Dies sind erstens die Governance mit der Primärstufe als Mutter inklusive der Steuerung subsidiärer unternehmerischer Einheiten durch von Primärbanken kontrollierte Holdings. Zweitens, die Besetzung der Aufsichtsräte im Verbund mit Primärbankvertretern und drittens die gemeinsame konzeptionelle Arbeit in den Fachbeiräten des BVR. Dr. Martin sieht mit den Trends einer von Jahr zu Jahr absinkenden Kundenbindung und einem gewissen Komfort-Faktor beim Kunden jedoch bedeutende Herausforderungen für die gesamte Gruppe. Er regt daher sowohl innovative Erweiterungen des Geschäftsmodells und die Gewinnung motivierter und qualifizierter Arbeitnehmer an, als auch strukturierte Beratungsprozesse. Kunden würden insbesondere das Produkt, eine grundsätzliche Bequemlichkeit und Einfachheit sowie den Preis im Vordergrund sehen. Genau dort gelte es als Gruppe gegenüber der Konkurrenz mitzuhalten. Wichtig sei es daher auch in der digitalen Welt zu überzeugen, was dezidiert die Fachlichkeit voraussetzt. Dies geschehe insbesondere durch das Projekt „KundenFokus 2020“ oder durch den „Ständigen Projekt- und Strategieausschuss“ (kurz: SPSA) mit Beteiligten vieler Bereiche der Gruppe, welcher als „Evidenzzentrale“ für Innovationen in der Gruppe fungiert und die Transparenz fördert. Da sich auch der externe Blickwinkel auf die Gruppe veränderte, ist sie nun gefordert, ihre Leistungsfähigkeit und Solidität nicht nur gegenüber dem Kunden, sondern auch gegenüber den Aufsichtsbehörden, der Politik, den Medien und der gesamten Öffentlichkeit zu beweisen. Deutliche Erfolge dabei sieht er durch das Verbundrating sowie die leistungsfähige Sicherungseinrichtung bereits gegeben. Den Bedarf zu einer weiteren Stärkung sieht er im Falle einer einheitlichen Risikomessung, einer durchgängig sicheren Verbundrisikotragfähigkeit sowie einer durchgängig adäquaten Kapitalausstattung und klaren Verantwortlichkeiten entlang der Wertschöpfungskette. Dabei ist das gruppeninterne Zusammenspiel aller Akteure von Bedeutung sowie die Verantwortungsübernahme von Zentralbank und Rechenzentrale. Den BVR sieht er in der Verantwortung die Diskussionen im Sinne der Ortsbanken zu moderieren und zu gemeinsam getragenen Entscheidungen zu bringen.

Klaus-Peter Bruns

Im Anschluss referierte Klaus-Peter Bruns, Vorsitzender des Vorstands der Fiducia & GAD IT AG, über den Zusammenschluss der beiden Häuser Fiducia IT AG und GAD eG und deren aktuelle Projekte und strategische Aufgaben. Nach einer kurzen Unternehmensvorstellung berichtete er über aktuelle Marktveränderungen, die Fusionen auf Verbands-, Primärbank- und Zentralbankebene sowie den aktuellen Stand der Migration der Gesamtbanksoftwarelösung agree21 in den Genossenschaftsbanken. Herr Bruns zeigt den Umfang dieses Gesamtbankverfahrens und deren strategischen Entwicklungsfelder auf und informiert, dass die Bereiche Firmenkunden, Prozessmanagement, Controlling, Rechnungswesen, Meldewesen sowie Assets im Rahmen des Bankverfahrens angegangen sind. Für ihn ist dabei klar, dass die Digitalisierung zwar alle Branchen trifft, die Banken jedoch besonders hart getroffen werden. Daher macht die Fiducia & GAD AG digitale Lösungen für ihre Kunden marktfähig und übernimmt dabei eine aktive Rolle. Zu diesen Lösungen zählen unter anderem das ePostfach, in welchem Kundendokumente aufbewahrt werden, die VR-Banking App, mit der Überweisungen getätigt werden können oder der Online Finanzstatus, bei dem alle Produkte direkt auf einen Blick dargestellt werden. Weiterhin werden Einblicke in aktuelle Innovationsprojekte sowie Ideen gegeben, die auf der COM17 präsentiert wurden und teilweise bis hin zur marktfähigen Version weiterentwickelt werden. Weiterhin stellt Herr Bruns in diesem Zusammenhang klar, dass FinTechs zwar die Wertschöpfungskette der Banken angreifen, für ihn aber lediglich eine Übergangserscheinung darstellen. Als wesentlich gravierender sieht er die Bedrohung durch die großen Technologiefirmen wie Google, Facebook, Amazon oder auch Apple, die eben nicht nur einzelne Aspekte der Wertschöpfungskette angreifen, sondern eigene digitale Ökosysteme betreiben und damit über ein hohes Disruptionspotenzial verfügen. Interessant ist hierbei, dass für Herrn Bruns Anbieter wie Facebook oder airbnb heute Kollaborationsplattformen darstellen und durch die Beiträge der Kollaborationspartner zwar hohe Bewertungen erzielen, letztere aber eher gering bis gar nicht am Erfolg beteiligt werden. Er merkt an, dass dies bei Genossenschaften, die seit vielen Jahren eine Form der kollaborierenden Wirtschaft darstellen, anders aussieht, denn hier seien die Kollaborationspartner auch direkt die Eigentümer. So haben die Volks- und Raiffeisenbanken umfangreiche lokale Ökosysteme, die in Zukunft mittels einer modernen digitalen Plattform miteinander vernetzt werden (sollen), so dass alle Mitglieder davon angemessen profitieren und die Volks- und Raiffeisenbanken weiterhin im Mittelpunkt stehen können.

In der abschließenden Podiumsdiskussion zum Thema „Vielfältig, aber auch schlagkräftig? Die neuen Beziehungen im Verbund“ lieferten sich die Diskutanten eine lebhafte und kontroverse Diskussion. Die vier Entscheidungsträger aus genossenschaftlichen Organisationen zeigten dabei unter der Moderation von Univ.-Prof. Dr. Theresia Theurl klar Ihre teils unterschiedlichen Standpunkte in einzelnen Teilbereichen, jedoch auch einen deutlichen Konsens bezüglich der Grundhaltung des genossenschaftlichen Wirtschaftens. Andreas Stein, Vorstand der Raiffeisenbank Tüngental eG, führte dabei aus, dass seiner Bank – die laut dem Handelsblatt viertkleinste Europas – mit vier Mitarbeitern, inklusive den zwei Vorständen, ökonomisch solide aufgestellt ist und sich ausgesprochen gut entwickelt. Laut ihm hat sich das grundsätzliche Bankgeschäft trotz der Digitalisierung etc. kaum verändert und seine Kunden nutzen noch immer die persönliche Beratung bei ihm vor Ort. Zudem laufen in seiner Bank die (Kredit-)Entscheidungen im Vergleich zu größeren Banken deutlich schneller ab. Seiner Meinung nach schädigen Fusionen häufig gesunde Banken. Für ihn steht daher umso mehr der Kunde und die Nähe der Bank zu ihm im Vordergrund. So berichtete er z. B. auch von der Schließung einer Filiale im danach bankenlosen Nachbarort, wo es die Raiffeisenbank Tüngental eG dann als ihre Aufgabe im Sinne Friedrich W. Raiffeisens ansah, durch Eröffnung einer Kleinstfiliale im Rathaus den Bedarf von Finanzprodukten zu decken und genossenschaftliche Hilfe zu betreiben – und dies auch mit wirtschaftlichen Erfolg. Von einem anderen Weg – der beabsichtigten Durchführung einer Fusion – berichtete daraufhin Markus Bludau, Vorstand der Volksbank Göttingen eG. Insbesondere mittelgroße Banken stehen für ihn derzeit vor besonders hohen Herausforderungen, leistungsfähig zu sein und zu bleiben. Vielfach bedarf es dafür insbesondere größerer Banken auf der Primärebene. Nichtsdestotrotz muss die Fusion aber auch nach politischen, wirtschaftlichen und regulatorischen Überlegungen sinnvoll sein. Diese Primärbanken müssen dann aber weiterhin den Kunden aktiv betreuen und rundum unterstützen. Eine verbandsorientierte Perspektive steuerte Dr. Andreas Martin bei. Seiner Meinung nach wird zwar der Auslagerungsprozess sowohl für alle Primärbanken weitergehen, nichtsdestotrotz werden sie aber alle vom jeweiligen Markt und damit auch auf unterschiedliche Art und Weise getrieben. Dies und die Frage der jeweils beabsichtigten Geschäftsstrategie (gemeint sind hier die Strategie eines selektiven Produktportfolios vs. Universalbankenangebot) erfordere dann z. B. ein unterschiedliches Prozess- und Personalmanagement. Dabei gehe es darum, inwieweit man einen Partner braucht oder nicht. Grundsätzlich steht jedoch Differenzierung im Zentrum. Siegfried Mehring, Vorstand des Rheinisch-Westfälischer Genossenschaftsverband e. V. sowie des Genossenschaftsverbandes, merkte daraufhin an, dass es zwar früher überwiegend Fusionen unter größeren Instituten gab, mittlerweile jedoch quer über alle Betriebsgrößen Fusionen stattfinden. Seiner Ansicht nach gibt es allerdings keine optimale Betriebsgröße. Es gilt, den Blick auf die Kunden und deren Veränderungen zu richten, die eben nicht mehr so häufig in die Filiale kommen und für die das Smartphone viele Funktionen übernommen hat. Für das Firmenkundengeschäft verdeutlichte er seine Ausführungen am Beispiel der Landwirtschaft, welche heutzutage andere Qualitäten von einer Bank erwartet, was dementsprechend wieder umfassende Anforderungen an diese Bank stellt.

Dass nach Fusionen in der FinanzGruppe ein Teil des indirekten Wettbewerbs abnimmt, sieht Dr. Andreas Martin nicht. Für ihn war es früher vielmehr ein eher indirekter Wettbewerb der Philosophien. Nun ginge es für ihn – speziell auf Ebene der Verbundunternehmen – darum, nicht ein behäbiger Monopolist zu werden, was jedoch die Primärbanken aktiv und die verbundinterne Governance grundsätzlich verhindere. Herr Mehring führte daraufhin direkt an, dass die Primärinstitute die zuvor erwähnte Kontrollfunktion bereits erfolgreich betreiben. Angesprochen auf die konkrete Fusion von RWGV und Genossenschaftsverband versprach Siegfried Mehring auch, dass diese Fusion nicht bewirke, dass die Nähe zwischen dem Verband und seinen betreuten Instituten abnehmen werde. Bisher ist ein Großteil seiner Mitarbeiter sowieso überwiegend im Außendienst und damit bei seinen Mandanten vor Ort im Einsatz. Bedenken hätten eher einen emotionalen Ursprung. Die optimale Größe und Struktur eines Verbandes sei zudem auch wiederum nur im jeweiligen Bezug zum Umfeld und zum Markt zu erkennen.

Die Fusion der Rechenzentralen sowie der Zentralbanken heißt Andreas Stein aus der Sicht seiner kleinen Primärbank gut. Im Hinblick auf derzeit stattfindende Fusionen von Primärinstituten zweifelt er jedoch realisierbare Synergien konkret an und betont, dass häufig sowohl die zuvor gelebte und erfolgreiche Dezentralität, wie auch die Eigenkapitaldecke zuvor gesunder Banken durch die Fusionen leiden. Wenn Kunden nach einer Fusion auf einmal weite Strecken zu ihrer Bankfiliale fahren müssen, sei dies nicht mehr im Sinne Raiffeisens. Jedoch merkt auch er an, dass das jeweilige Umfeld eine wichtige Rolle für den Fusionserfolg bildet. Markus Bludau kann für seine Fusion die Zentralisierung von Kompetenzen – und damit länger andauernde Prozesse – nicht bestätigen, da dies auch ein Element der Fusionsgespräche war. Er will zudem, dass die Kunden ein Mehr durch die Fusion und nun vorhaltbare Speziallisten, deren Einstellung und Auslastung ohne die Fusion nicht möglich gewesen wäre, erleben. Wortmeldungen aus dem Publikum unterstützten diese Ansicht, dass der Kunde der zentrale Orientierungspunkt ist und weiterhin sein muss. Herr Stein griff dies auf und ergänzte noch den Aspekt Vertrauen und den Wunsch, nicht nur anhand von Zielvorgaben die Kundenbetreuung zu betreiben. Um erfolgreich für die Zukunft gerüstet zu sein verlangte Dr. Andreas Martin, dass sich die Gruppe auf alle Eventualitäten einstellen muss. Die Gruppe habe damit bereits nachweisbare Erfolge erzielt (insbesondere im Firmenkundengeschäft). Weitere Wortmeldungen zu Themen der Solidarität und deren Grenzen, zur Einführung von Negativzinsen, den Hauptwettbewerbern sowie weitergehende Ansichten zum Erfolg von Fusionen rundeten den allgemeinen Teil der Diskussion ab. In der Schlussrunde stellten die Diskutanten nochmals heraus, dass sowohl Fachthemen sowie der Kunde und Vorteile durch die genossenschaftliche Zusammenarbeit im Fokus stehen müssen. Im Jahr 2025 sehen die Diskutanten die genossenschaftliche FinanzGruppe als weiterhin erfolgreiche Organisation kundenorientierter Banken mit dem Alleinstellungsmerkmal der Mitgliedschaft. Die Orientierung an Werten, ein fundiertes Vertrauen sowie ein unternehmerisch denkender Nachwuchs werden dafür sehr wichtig sein.