Zusammenfassung von Christian Golnik, Benedikt Lenz und Robin Wolf, IfG Münster

v.l.n.r.: Stephan Dreyer, Wolfgang Altmüller, Dr. Veit Luxem, Ralf W. Barkey, Prof. Dr. Theresia Theurl, Dr. Reiner Brüggestrat, Norbert Friedrich, Matthisa Battefeld

Banken in Deutschland befinden sich vor tiefgreifenden Herausforderungen. Neuste Zahlen des Bundesverbandes der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR) für das Geschäftsjahr 2017 bescheinigen deutschen Genossenschaftsbanken trotz der Anforderungen aus Regulatorik, intensivem Wettbewerb und Niedrigzinsen einen sehr positiven Status-Quo, insbesondere wird dies im Betriebsergebnis, der Cost-Income-Ratio und dem Jahresüberschuss ersichtlich. Doch wodurch entsteht dieser Erfolg oder lässt sich dieser und die Wettbewerbsfähigkeit von Genossenschaftsbanken sogar noch steigern?

Nachdem in der vorausgegangenen Veranstaltung das Zusammenwachsen innerhalb der genossenschaftlichen FinanzGruppe diskutiert und anhand von aktuellen Beispielen analysiert wurde, widmete sich diese Veranstaltung der erfolgreichen Reihe „Wissenschaft und Praxis im Gespräch“ dem aktuellen Thema „Erträge und Kosten – Neue Wege beschreiten“. Der Einladung des Instituts für Genossenschaftswesen unter der Leitung von Frau Univ.-Prof. Dr. Theresia Theurl, sind an die 200 Teilnehmer gefolgt, um neue Wege und Lösungsansätze zu diskutieren, die es ermöglichen, dass auch in Zukunft die Erfolgsgeschichte fortgeschrieben werden kann.

Ralf W. Barkey

Ralf W. Barkey, Vorsitzender des Vorstandes des Genossenschaftsverband – Verband der Regionen e.V., eröffnet die Veranstaltung mit seinem aktuellen Vortrag zum Thema „Erträge, Kosten und genossenschaftliche Identität – Eine Aufgabe für die gesamte FinanzGruppe“. Direkt zu Beginn wies er darauf hin, dass trotz der allgemein positiven Stimmung in der deutschen Wirtschaft die Bankenbranche (gem. Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln) vor schwierigen Zeiten stehe und der Margendruck allgegenwärtig sei. Niedrigzinsen, Krisen in einzelnen Euroländern sowie ein intensiver Wettbewerb sind nur einige der Herausforderungen. Auch die Kunden und ihr Verhalten haben sich nachhaltig verändert – von einem Pauschalanspruch hin zu Individualität (z. B. auch in der Bepreisung). So nahm er auch Bezug auf das Thema Negativzinsen und den Spargedanken, den er für wichtig hält. Herr Barkey bedauerte den teils durch die Regulierung ausgelösten Konzentrationsprozess im deutschen Bankenmarkt, welcher gerade die kleinen Banken beträfe, von denen der deutsche Mittelstand in seiner Kreditversorgung so viele Vorteile hätte. Ein dezentraler Bankenmarkt garantiere tendenziell attraktivere Zinsen für den Mittelstand, wodurch die gesamte deutsche Volkswirtschaft gewinne. Herr Barkey unterstrich, dass die Bankenregulierung zwar für die Stabilisierung des Finanzsystems wichtig sei. Allerdings seien Volksbanken und Raiffeisenbanken als regionale Banken nicht systemrelevant. Es solle daher mehr solcher kleinerer Banken geben, wobei seit der Krise die Bilanzsumme der fünf größten Banken jedoch noch gestiegen sei. Dennoch sollte sich die FinanzGruppe mit ihren Stärken nicht verstecken. Genossenschaftsbanken nutzen umfangreich Kundeneinlagen für ein wachsendes Niveau an Finanzierungen und sichern auch i. S. des Hausbankprinzips eine Kapitalversorgung der Kunden. Die Beratung steht im Fokus und es gilt jede Investition abzuwägen. Zum Beispiel würden höhere Immobilienpreise die niedrigen Zinsen für Kunden konterkarieren, wobei jedoch bedeutende Finanzierungspotenziale im gewerblichen Bereich (z. B. in der Landwirtschaft oder beim Generationenwechsel) liegen. Herr Barkey sprach im Zusammenhang mit der Digitalisierung auch die digitale Infrastruktur (Breitbandausbau) im ländlichen Raum an und wies daraufhin, dass für deren Ausbau die Bildung von Genossenschaften eine mögliche Lösung sein könnten. Er unterstrich in der Wirkung auf Kunden die Solidität, Sicherheit, Integrität, Modernität und Regionalität der Genossenschaften vor Ort und der zugehörigen Zentralinstitute der FinanzGruppe. Bei der Anlagestrategie von Kunden seien die Mitgliedsbanken auch i. S. des Fördergedankens gefordert ihren Kunden eine stärker diversifizierte Strategie aufzuzeigen. Dabei sei v. a. der Verbraucherschutz zu beachten, der insbesondere auch durch Qualifizierungskonzepte gelebt wird. Herr Barkey hob zudem die hohe Eigenkapitaldecke hervor und betonte die Notwendigkeit von Investitionen in die Digitalisierung. Die Kreditgenossenschaften sind in der Lage für die Menschen Brücken zwischen der digitalen Welt und der Heimat zu bauen. Die genossenschaftliche Identität bildet dazu das Alleinstellungsmerkmal, zu dem auch die Nachhaltigkeit gehört.

Matthias Battefeld

Matthias Battefeld, Vorstand der Hannoversche Volksbank eG, widmete sich in seinem Beitrag den neuen Wegen und Ertragspotenzialen im Privatkundengeschäft. Die Hannoversche Volksbank nimmt eine bedeutende Position im Bankenmarkt der Region Hannover-Celle ein und profitiert auch vom Wachstum der Marktregion. Es war wichtig, die interne Aufstellung und Ausrichtung des Privatkundengeschäft weiterzuentwickeln und stärker im Markt zu verankern. Aktuelle zentrale Herausforderungen liegen bei niedrigen Zinsen, hohen regulatorischen Anforderungen und einer in der Gesellschaft und Wirtschaft immer stärker verankerten Digitalisierung, was es erschwert Erträge zu generieren. Auf dieser Grundlage zeigte Herr Battefeld den Handlungsbedarf für die Bank auf. Alle Handlungen setzen dabei eine sorgfältige Analyse des Status-Quo voraus. Ein Eckpunkt des Status-Quo stellte das genossenschaftliche Modell als ein Alleinstellungsmerkmal dar. Weiterhin zeigte er die Strategien und Vorgehensweisen der Wettbewerber sowie die eigene Vertriebsaufstellung (inkl. Führungskräfte und Zielen) und ging dabei auch auf die potenziellen Wachstumsfelder ein. Es war und ist das verfolgte Ziel des neuen Privatkundengeschäftes, beratend sein zu wollen, wozu man sich dann auch klar bekannte. Das bisherige Modell und seine Aspekte beschrieb er als stabil, jedoch in die Jahre gekommen. Dies galt es zu renovieren und dabei lediglich die normale Fluktuation zu nutzen. Es wurden z. B. die Preise für Finanzprodukte marktgerecht angepasst, eine neue Kundensegmentierung und die bisherigen internen Stellen neu strukturiert, wobei sich die Mitarbeiter auf die neuen Stellen zu bewerben hatten und somit ihre Rolle und Chance im neuen Privatkundengeschäft aktiv auch finden und wahrnehmen konnten. Der wesentliche Kontaktpunkt zum Kunden blieb das Telefonservice-Center sowie die Filiale. In der Umsetzungsphase stellte Herr Battefeld jedoch durchaus kritisch eine genossenschaftlich-konservative Grundhaltung fest, die es mit viel Kommunikation, insbesondere dem Betriebsrat gegenüber, anzupacken galt. Im Nachhinein zieht Herr Battefeld den Schluss, dass ein großer Anteil von Mitarbeitern die Chance genutzt hat, sich im Rahmen dieser Restrukturierung beruflich weiter zu entwickeln und sich auch der Vertriebserfolg zügig einstellte. Das formulierte Ziel der qualitativ hochwertigen Beratung sah er zudem durch eine mehrfach erfolgte externe Auszeichnung als Testsieger im Bereich Privatkunden-Beratung als erreicht an. Zusätzlich wies er auf die attraktiven Provisionserfolge hin.

Dr. Veit Luxem

Bezogen auf die möglichen Synergien von Fusionen unter Genossenschaftsbanken referierte Dr. Veit Luxem, Vorstandsvorsitzender der Volksbank Mönchengladbach eG. Dabei stellte er die aktuelle Ausgangssituation sowie die Erfolgsfaktoren von Fusionen dar und klärte die Frage, ob Fusionen die gewünschten Synergien erreichen können. Für ihn besteh die Hebung von Synergien nicht nur darin Kosten zu reduzieren, sondern es gehe auch darum, Potenziale zu nutzen. Auch Herr Dr. Luxem wies auf die derzeit hohen Herausforderungen für Banken hin, die besonders durch das niedrige Zinsniveau, hohe regulatorische Anforderungen, bei gleichzeitig intensivem Wettbewerb sowie durch die Digitalisierung und den Demographischen Wandel entstehen. Daraus abgeleitet gilt es für ihn die Kosten zu reduzieren, zukunftsweisende Investitionen zu tätigen, konkurrenzfähige Produkte zu entwickeln und die Spezialisierung in der Regulatorik und Digitalisierung im Blick zu haben. Weitergehend müssen Banken Effekte aus dem demographischen Wandel sowie aus der Verteilung von Vermögen kompensieren. Herr Dr. Luxem sieht in diesem Kontext die Erfolgsfaktoren in der Vision – Idee zur Gestaltung der eigenen Zukunft (z. B. in der Digitalisierung) –, der Strategie – klares Bild des Zielkunden und des Vertriebskanals – und in der Führung in der Bank. Bei letzterer sieht er insbesondere die Führungskraft und Attraktivität des Arbeitgebers im Zentrum des Interesses. Für Banken bieten Fusionen mit ihren Größenvorteilen dabei unter anderem Potenziale in der Spezialisierung, der Entwicklung neuer Geschäftsfelder und im Bereich Innovationen. Für Bankkunden fördern Fusionen die Mitglieder- und Kundenorientierung der Bank, da die größere Bank bspw. leichter Fachspezialisten und fördernde Programme für ihre Mitglieder bereitstellen kann. Selbst für die Mitarbeiter der fusionierten Bank steigt die Attraktivität ihres Arbeitgebers, da die neue Bank ihnen einerseits bessere Karrieremöglichkeiten eröffnet und andererseits leichter den Einklang von Familie und Beruf erlauben kann. Herr Dr. Luxem warnt jedoch davor, kulturelle Fallstricke zu unterschätzen. Das Beispiel der Fusion zwischen der Volksbank Mönchengladbach eG und der Volksbank Erkelenz eG rundeten den Vortrag ab und unterstreichen seine Botschaft, dass größere Betriebseinheiten neue Möglichkeiten schaffen. Auf Rückfragen unterstrich er, dass es auch darum gehe neue Konzepte voranzutreiben und die Arbeitgeberattraktivität, Regulatorik und Kundenbedürfnisse stets im Auge zu behalten.

Dr. Reiner Brüggestrat

Wie auch seine Vorredner sah Dr. Reiner Brüggestrat, Vorstandssprecher der Hamburger Volksbank eG, die Bankenwelt vor großen Veränderungen, wodurch das Betriebsergebniss einer Bank massiv unter Druck geraten könne. Um genau dieser Entwicklung entgegenzuwirken, zeigt er drei Handlungsalterativen auf: Zum einen ist eine solche ein Filialkonzept und Aktivitäten mit Startups wie es beispielsweise Wettbewerber praktizieren. Zum anderen nannte er Kosteneinsparungen, sei es z. B. durch Belegschaftsabbau oder Filialschließungen. Als dritte Möglichkeit zeigte er den Weg der Hamburger Volksbank eG auf, welche seit Jahren in vielerlei Hinsicht eine Wachstumsgeschichte ist. Um den zukünftigen Weg seiner Bank zu zeigen, ging er auf das Projekt „Smartes Volksbanking 2020+“ ein. Mit ungefähr 50 Beteiligten aus der Bank wurde die Entwicklungs- und Funktionsfähigkeit verbessert bzw. sichergestellt und die Zukunftsfähigkeit gefestigt. So zeigte Herr Dr. Brüggestrat als ein wichtiges Element des beabsichtigten Wandels das Wachstum im Kreditgeschäft mit Firmenkunden, bei Immobilien oder bei Privatkunden. Er stellt jedoch auch die beabsichtigte Kultur innerhalb der Bank mit einer klaren Fokussierung auf den Kunden dar und verdeutlicht dies anhand des Prototypen „Finanzhaus“. Eben diese Kundenzentrierung konkretisisierte Herr Dr. Brüggestrat weiter und verlangt von der Bank die Nutzung einer weiten Bandbreite an Kontaktmöglichkeiten (sein Beispiel der „Smarte AssistenzKontor“ mit lokaler und digitaler Präsenz beim Kunden). Als Voraussetzung hierfür sieht er ein professionelles Prozessmanagement inkl. einer Prozesslandkarte. Abschliessend unterstrich Herr Dr. Brüggestrat die Notwendigkeit, auch die tiefliegenden Aspekte der Unternehmenskultur beim Wandel zu berücksichtigen. Nur dann könnten sich die beabsichtigten Veränderungen in der Bank auch nachhaltig etablieren und eine langfristig positive Entwicklung ermöglichen. Er mahnt an, viel in diese kulturellen Aspekte und insbesondere in die Befähigung der Mitarbeiter bei der Digitalisierung zu investieren.

Unter Moderation von Frau Univ.-Prof. Dr. Theresia Theurl widmeten sich vier Diskutanten auf dem Podium abschließend der Bedrohung des genossenschaftlichen Geschäftsmodells durch die neuen Ertrags- und Kostenanforderungen. Die positive Ausgangsposition der genossenschaftlichen Bankengruppe als kapitalstärkste, profitabelste und wachstumsstärkste Bankengruppe in Deutschland stellte Stefan Dreyer, Partner der zeb.rolfes.schierenbeck.associates gmbh, dabei zu Beginn heraus. Die Situation sei „bärenstark im eingeschwungenen Zustand“. Die Frage sei jedoch, wie man insbesondere auf die gleichgewichtsstörende Herausforderung der Digitalisierung zu reagieren habe und seine Investitionsspielräume geschickt nutze. Auch Ralf W. Barkey unterstrich den positiven Zustand der Genossenschaftsbanken im Angesicht von Kosten- und Ertragsfragen, mahnte jedoch eine erhöhte Entwicklungsgeschwindigkeit und mehr Experimentierfreude an, um diesen Zustand auch in die Zukunft tragen zu können.

Angesichts der wahrnehmbaren Digitalisierung forderte Norbert Friedrich, Vorstand der Volksbank Trier eG, die Instrumente und Ansätze zu nutzen, die in der Gruppe insgesamt an digitalen Lösungen bereits vorhanden sei und zugleich das Grundgeschäft nicht zu vergessen. Ebenso sei ein behutsamer Vorgang beim keineswegs trivialen Aufbau des Digitalkundensegments angeraten. Den Kunden als Geschäftsfreund und die Genossenschaftsbank als integralen Bestandteil der Gesellschaft betonte Wolfgang Altmüller, Vorstandsvorsitzender der VR meine Raiffeisenbank eG, in seiner positiven Bilanz aus 14 Jahren regionaler Förderung. Dabei gab er mit Blick in die Zukunft jedoch gleichsam zu erkennen, dass die Erwartungen des Kunden in der (digitalen) Zukunft nur schwer vorhersagbar seien. Die Gremienarbeit und gemeinsame Anstrengungen im Rahmen der Fiducia & GAD IT AG seien hierbei wertvolle Hilfen bei der Wahl des richtigen Weges, zentraler Bestandteil aber immer auch der Zusammenhalt und die Motivation der Mitarbeiter.

Einigkeit herrschte unter den Diskutanten hinsichtlich der Bewertung von Fusionsaktivitäten im genossenschaftlichen Finanzsektor: Begrüßenswert, wenn strategie- und marktgetrieben sowie kundendienlich; nicht erstrebenswert hingegen, wenn aufsichtsgetrieben oder aus einer anderweitigen Zwangssituation heraus. Gleichsam machte Norbert Friedrich aus eigener Erfahrung deutlich, dass Unternehmensfusionen keinesfalls immer Zentralisierung bedeuten müssen. Die Struktur der Trierer Volksbank sei nach ihrem eindeutig marktgetriebenen Zusammenschluss in Teilen so dezentral und ihre Regionaldirektionen so unabhängig wie nie zuvor.

Fragen zur Entwicklung des analogen hin zum digitalen Kunden bildeten den Übergang zu der für alle Beteiligten stets schwierigen Thematik der Filialschließungen. Hierzu resümierte Stephan Dreyer, dass die sinkende Tendenz der Filialpräsenz und die steigende Onlineaktivität zwar zweifelsfrei zu beobachten seien, der menschliche Austausch jedoch wichtig bleibe und die häufig beschworene Annahme der Kundenabwanderung durch Filialschließung keineswegs erwiesen sei. Letztlich gelte es, das Verhältnis zum Kunden vor dem Hintergrund der Digitalisierung neu zu gestalten. Aus Sicht von Ralf W. Barkey heißt dies auch, den Kunden nicht in analoge oder digitale Gruppen aufzuteilen – die Mehrheit sei vermutlich weder ausschließlich analog noch ausschließlich digital, sondern hybrid.

Nicht zuletzt durch das Beispiel aus dem Plenum durch Andreas Stein, Vorstand der Raiffeisenbank Tüngental eG, der zusammen mit seinen insgesamt drei Kollegen durch Eröffnung einer zusätzlichen Beratungsstelle seinen Ertrag binnen kürzester Zeit verdoppeln konnte, wurde deutlich, dass es gerade für die gerade nicht als einheitliches Konzerngebilde agierende Gruppe der Genossenschaftsbanken keinen allgemeingültigen Königsweg geben kann. Es gelte hingegen, die lokalen Strukturen zu würdigen und hierauf gekonnt zu reagieren. Fazit des Podiums blieb letztlich das gemeinsame Ziel, die vorhandenen Stärken zu nutzen, um sich auf festem Fundament aus Regionalität, Kundennähe und genossenschaftlichem Geschäftsmodell für die Herausforderungen der Zukunft zu rüsten. Im dem Jahr, in dem sich der Geburtstag von Friedrich Wilhelm Raiffeisen zum 200. Mal jährt, wurden die positiven Perspektiven betont, die die Zukunft ermöglicht, die es jedoch zu erarbeiten gelte.