Zusammenfassung von Christian Golnik und Benedikt Lenz, IfG Münster

Der Leitgedanke der 26. Veranstaltung „Wissenschaft und Praxis im Gespräch“ könnte vom Satz Bill Gates „Banking is necessary, banks are not" motiviert sein. Er konstatierte damit seine Auffassung zur Bank der Zukunft bereits 1994 und spielte darauf an, dass Bankfilialen im Laufe der Zeit durch das Online Banking ersetzt werden. Heutzutage teilen viele die Auffassung Gates. Die Schlagworte „Digitalisierung“ und „FinTechs“ sind seit Jahren in der Finanzbranche weit verbreitet. Häufig werden sie als Bedrohung aufgezeigt, da sie mit stark disintermediären und disruptiven Tendenzen in nahezu allen Geschäftsbereichen verbunden sind. Statt in Angststarre zu verfallen, sollte die Digitalisierung auch als Chance und Antreiber für Innovationen proaktiv angegangen werden. Dies hat die Genossenschaftliche FinanzGruppe schon früh begonnen und bereits zahlreiche Lösungen entwickelt. Es war daher der Kerngedanke, konkrete Beispiele dieser Lösungen im Rahmen der Veranstaltung mit dem Titel „Digitalisierung – Vom Schlagwort zur Umsetzung in der Genossenschaftlichen FinanzGruppe“ aufzuzeigen und deren Umsetzung innerhalb der Genossenschaftsbanken zu demonstrieren. Der Einladung des Instituts für Genossenschaftswesen, unter der Leitung von Frau Univ.-Prof. Dr. Theresia Theurl, waren knapp 350 Teilnehmer gefolgt, um die Thematik und ihre Umsetzung zu diskutieren.

Prof. Dr. Theresia Theurl

Dr. Andreas Zubrod, Vorstand der Union Asset Management Holding AG, eröffnet das Symposium mit einem Vortrag zum hauseigenen FinTech namens VisualVest, welches zur Gruppe der Robo Advisor gehört. VisualVest ist ein Onlineportal, durch das die private Geldanlage einfach und standardisiert von zu Hause aus durchgeführt werden kann. Der Kunde kann hierbei zwischen verschiedenen Portfolios, bestehend aus Investmentfonds unterschiedlicher Anlageklassen, wählen. Damit präsentierte Dr. Zubrod konkret eine Lösung, wie die Digitalisierung als Chance innerhalb der Genossenschaftlichen FinanzGruppe umgesetzt werden kann. Er zeigt nahezu den gesamten Prozess der Entstehung des Robo Advisors auf. Es zeigt sich, dass VisualVest im Vergleich zu anderen Robo-Advisorn vergleichbare Renditen liefert. Dr. Zubrod leitete daraus ab, dass etablierte Unternehmen durch die richtige Vorgehensweise das „beste aus zwei Welten“ – der Online- und der realen Welt – vereinen können. Damit ein solches Produkt jedoch zum Erfolg wird, ist es zwingend notwendig, dass Vertrauen der Kunden in die Marke geschaffen wird. Die Begründung liegt darin, dass deutsche Kunden in der Geldanlage eher risikoavers agieren. Da Genossenschaftsbanken eben genau dieses Vertrauen genießen, liegt hierin ein erheblicher Vorteil gegenüber anderen Robo Advisors. In Bezug auf mögliche Weiterentwicklungen und Marktveränderungen im Bereich Robo Advisor prognostizierte er, dass es zu einer starken Konsolidierung hinsichtlich der Anzahl der Robo Advisor kommen wird. Zudem werden sich Robo-Technologien am Beraterarbeitsplatz verbreiten und dadurch Berater vor Ort ihren Fokus vermehrt auf eine übergreifende Finanzplanung richten.

Dr. Andreas Zubrod

An das konkrete Beispiel von Herrn Zubrod knüpfte Thomas Ullrich, Vorstand der DZ BANK AG, an und referierte über das allgemeine Innovationsmanagement im Finanzbereich und insb. in der DZ BANK-Gruppe. Er sieht, wie Dr. Zubrod, in der Digitalisierung große Chancen für die Genossenschaftliche FinanzGruppe. Grund hierfür ist, dass FinTechs einen innovativen Treiber für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg darstellen, von denen es erhebliches zu lernen gilt. Es sind in nahezu allen Geschäftsbereichen und auf allen Wertschöpfungsstufen des Aktiv- und Passivgeschäftes bereits FinTechs vorhanden. Diese haben die Bedürfnisse der Bankkunden bedeutend verändert. Als Beispiele nannte er u. a.dass Kunden eine Erreichbarkeit rund um die Uhr auf allen möglichen Kontaktkanälen („Omni-Kanal“) erwarten unddie Abwicklung und Breitstellung der Produkte bzw. Dienstleistungen sehr rasch geschehen müsse. Zusätzlich solle alles möglichst einfach und schlank geschehen, zugleich muss aber ein hoher Qualitätsstandard geboten werden. Die Kosten sollten für den Kunden aber dennoch sehr gering sein, wenn die Leistungen nicht sogar kostenlos bereitgestellt werden sollten. Zur Relativierung wurde jedoch klargestellt, dass die größten FinTechs eher auf dem amerikanischen Markt tätig sind und weltweit im Vergleich zu traditionellen Banken einen eher geringen Umsatz machen. Da die größten FinTechs jedoch sehr hohe Unternehmenswerte aufweisen, wird für diese zukünftig ein hohes Wachstum erwartet. Im zweiten Teil seines Vortrages zeigte Herr Ullrich, wie die Genossenschaftliche FinanzGruppe speziell ihr Innovationsmanagement ausgestaltet hat und wie sie Impulse der FinTechs sowie Kundenwünsche berücksichtigen möchte. Es wurde erläutert, dass die Genossenschaftliche FinanzGruppe ihr Innovationsmanagement in dezentraler Form organisiert und dabei u. a. die Spezialinstitute mit den Primärbanken verzahnt. Herr Ullrich berichtete wie der Innovationsmanagement-Prozess zukünftig ausgestaltet sein soll. In einem „Innovationsradar“ werden die Innovationsaktivitäten innerhalb der Gruppe visualisiert. Um Innovationen schneller voranzutreiben und diese näher an den Kundenwünschen auszurichten, wurde zusätzlich zu den bisherigen Maßnahmen ein „Innovation LAB“ geschaffen, bei dem auch Kunden einen Teil des Teams bilden. Dass die Genossenschaftliche FinanzGruppe jedoch bereits sehr gut aufgestellt ist und innovativ agiert, wird anhand von Beispielen und eingegangenen Kooperationen konkret aufgezeigt.

Thomas Ullrich

Leonhard Zintl, Vorstand der Volksbank Mittweida eG, stellte klar, dass die aktuellen Marktgegebenheiten mit allen Facetten als Herausforderung zu akzeptieren und offensiv mit einer klaren Idee anzugehen sind. In einem sich schnell verändernden Markt liegt seiner Ansicht nach der größte Handlungsbedarf im Wandel ineffizienter Prozesse. Um sich dieser Situation zu stellen, verlangt er eine klare Fokussierung auf die Entwicklung von Lösungen, statt auf die Betonung von Problemen. Unter strategischen Gesichtspunkten sieht er den Kern in der Ausrichtung auf den Kunden und insbesondere darin, für das jeweilige Mitglied der Genossenschaft einen Nutzen zu stiften wie es im §1 GenG festgeschrieben ist. Zudem gilt es geschäftliche Stabilität zu schaffen, Marktchancen wahrzunehmen und vor allem nicht vor elementaren Veränderungen zurückzuschrecken, sondern diese aktiv voranzutreiben. Herr Zintl betonte jedoch auch die Kultur als wichtigen Faktor: Hier sieht er die besondere Bedeutung von Vertrauens- und Leistungskulturen, welche für ihn eng zusammenhängen. Dennoch geht es auch um vermeintliche Kleinigkeiten um erfolgreich zu sein: Vielfältige und kleine Themen anzupacken, auf den Kunden ausgerichtete Innovationen umzusetzen und sich auf viele Themen zu stützen um Stabilität zu erzeugen sind von ihm genannte Beispiele. Angewendet auf bankinterne Prozesse heißt dies, die Sinnhaftigkeit, das Optimierungspotenzial, die Automatisierung und die Digitalisierungsmöglichkeiten zu hinterfragen, diese konsequent umzusetzen und schließlich zur mitdenkenden Organisation zu gelangen. Ziel ist es zu in Echtzeit verlaufenden „One and Done“-Prozessen zu gelangen, welche keinerlei Medienbrüche mehr beinhalten und automatisch sowohl Rückmeldung an den Kunden geben als auch Folgeprozesse anstoßen (z. B. Adressänderungen oder ein elektronisches Postfach). Abschließend regt Herr Zintl erst dazu an, neue Themen zu beachten, bspw. die digitale Forensik, aber v. a. mit Vorhandenem zu agieren, konsequent zu sein und sich für Kunden und Mitglieder i. S. genossenschaftlicher Werte einzubringen.

Leonhard Zintl

Auch Dr. Ralf Kölbach, Vorstand der Westerwald Bank eG Volks- und Raiffeisenbank, sieht die Digitalisierung mit all ihren veränderungswirksamen Themen als Gegebenheit des heutigen Marktes. Er zeigt den Weg, den die Westerwald Bank eG gegangen ist, um erfolgreich zu sein und kennzeichnet dies durch ein Erfolgsdreieck mit den drei Kernaspekten des Bauens von Windmühlen, des Eingehens von Kooperationen und der Befähigung von Mitarbeitern. Er versteht dabei unter „Windmühlen“ die Nutzung der Veränderungen, statt sich mit Mauern davon abzugrenzen, unter „Kooperation“ z. B. mit FinTechs zusammen zu arbeiten oder sogar selbst das eigene Geschäftsmodell umzuwälzen und dies nicht der Konkurrenz zu überlassen. Unter „Befähigung“ stellte er die Ausbildung einer starken (auch digitalen) Omni-Kanal-Fähigkeit (Fähigkeit alle Kundenkanäle zu betreiben) bei den Mitarbeitern in den Mittelpunkt, um im Markt zu bestehen. Dr. Kölbach unterstrich dabei, dass die Belegschaft einer Bank entweder digital kompetent sein muss oder aber die Bank nicht mehr lange im Markt bestehen wird. Als Digitalisierungsaspekte seiner Bank hob er die Online-Legitimation, Videoberatung, Abschlussstrecken im Web 1.0 sowie die Themen von Social Media / Web 2.0 und eine bankeigene App in den Vordergrund. So erklärte er am Beispiel einer App wie Digitalisierung als Vernetzung wirken kann, indem die App seiner Genossenschaftsbank als Plattform für Kunden und Mitglieder kooperativ zu nutzen ist und dabei die ureigene genossenschaftliche Idee im modernen Umfeld weiterbestehen bleibt. Trotz aller technisch-digitalen Aspekte verlangt Dr. Kölbach jedoch die Filiale als Ort der persönlichen Begegnung zu erhalten. Zusammenfassend ist für ihn die Digitalisierung v. a. für flächenmäßig große Genossenschaftsbanken eine Chance genossenschaftliche Förderung zu betreiben. Auch wenn Investitionen in die Digitalisierung keineswegs sicheren Erfolg versprechend, werden seiner Ansicht nach ausbleibende eigene Innovationen der sichere Weg zum betriebswirtschaftlichen Exit einer Bank sein.

Dr. Ralf Kölbach

Die abschließende Podiumsdiskussion unter dem Thema „Digitalisierung – Keine Bedrohung, sondern eine Chance“ zeigte dann einen intensiv geführten Austausch. Unter Moderation von Frau Univ.-Prof. Dr. Theresia Theurl berichteten nicht nur die Diskutanten auf dem Podium – vier Entscheider aus der Genossenschaftlichen FinanzGruppe – von eigenen Erfahrungen und gaben Einblicke in Ihre persönlichen Einschätzungen, sondern sie wurden auch von Teilnehmern mit herausfordernden Fragen und Statements konkret befragt. Angesprochen auf die eigene Einschätzung bewertete Heiko Frohnwieser, Vorstand der Raiffeisenbank Oldenburg eG, die Digitalisierung als Risiko und sieht die Herausforderungen darin, das langjährige beratungsbasierte Geschäftsmodell an die Anforderungen der Digitalisierung anzupassen. Auch bezogen auf die Kunde-Bank-Beziehung sieht Andreas Banger, Vorstand der Volksbank Gronau-Ahaus eG, mehrere zentrale Probleme: So fokussieren Banken Digitalisierung anders als Kunden und sehen diese vor allem unter Kostengesichtspunkten, wohingegen Kunden diese unter Service-Gesichtspunkten betrachten. Zudem konstatiert er bei Banken ein unterschiedliches Verständnis in der Datennutzung gegenüber Kunden und bemängelt zudem, dass Banken derzeit Digitalisierung zu häufig negativ behaftet kommunizieren und damit falsche Signale an die Kunden senden. Er beschreibt daher einen möglichen Erfolgsweg darin, die Marke der Bank im digitalen Umfeld zu fördern, deutliche Mehrwerte für Kunden und Mitglieder zu generieren und insb. die eigenen Mitarbeiter für das Thema digitale Medien und Instrumente zu begeistern. Den Auslöser sich überhaupt mit digitalen Konzepten zu beschäftigen sieht Dr. Ralf Kölbach darin, die ökonomische Überlebensfähigkeit der eigenen Bank nachhaltig zu erhalten. Für ihn geht es aber auch darum, die Transformation ins 21. Jahrhundert erfolgreich zu meistern, dabei den genossenschaftlichen Wertekern jedoch konsequent zu erhalten und zu pflegen.

Als Startpunkt der Umsetzung großflächiger Maßnahmen in der genossenschaftlichen FinanzGruppe kennzeichnet Helmut Gawlik, Geschäftsführer der VR-NetWorld GmbH, den Start der Kampagne „Kundenfokus 2015“ mit der Fortsetzung in 2020, kritisiert aber zugleich die zurückhaltende Umsetzung von Investments in die Digitalisierung in der genossenschaftlichen FinanzGruppe. Er fordert, die Banken stärker an die Hand zu nehmen und die dortigen bestehenden Strukturen ggfs. deutlicher zu hinterfragen. Die Digitalisierung kann jedoch, wie zuvor bereits angesprochen, laut Andreas Banger das ureigene genossenschaftliche Geschäftsmodell stärken, sofern eine Bereitschaft zur Veränderung besteht, da Genossenschaften an sich über klare Stärken verfügen. Bei neuen Kommunikationskanälen, wie Social Media, bleibt für Helmut Gawlik die Bank immer noch im Kundenkontakt und kann diesen Kanal, wenn auch nicht zum direkten Produktabschluss, doch zum elementaren Erhalt der jeweiligen Kundenbeziehung, nutzen. Dr. Ralf Kölbach berichtete, dass z. B. die App seiner Bank die Menschen zusätzlich vernetzen kann, wodurch der kooperative Genossenschaftsgedanke gefördert werden könnte. Als relevante Digitalisierungsaspekte sieht Heiko Frohnwieser vor allem das Kommunikationsthema sowie den Fokus auf digitale Prozesse und digitale Kommunikation. Er erkennt aber weiterhin einen Kunden-Mehrwert in der auf Vertrauen basierten Beratung zwischen Menschen. Auch wenn Helmut Gawlik in der dezentralen und zeitgleichen Entwicklung von Innovationen innerhalb der Gruppe nicht die Gefahr von Parallelentwicklungen sieht, mahnt er dennoch die Zielrichtung von gemachten Investitionen und deren verbindliche Umsetzung von zentral bereitgestellten Ressourcen an. Auch Herr Frohnwieser sieht die Verbindlichkeit in der Umsetzung als Voraussetzung, um deutliche Skalenerträge zu heben, verlangt jedoch, dass neue Prozesse klar an den Primärbanken ausgerichtet und in der Gruppe abgestimmt sein müssen. Herr Banger forderte zudem, die Kultur innerhalb der Gruppe so zu verändern, dass die bestehenden Ideen auch mutig angegangen werden. Die digitale Bankstrategie muss laut Dr. Kölbach weiterhin genossenschaftlich sein, jedoch muss auch das Testen von neuen Lösungen erlaubt sein, was für den klassischen Banker zwar schwierig ist, für eine Genossenschaft jedoch in deren DNA liegt. Der zukünftige Bankvorstand in einem digitalen Umfeld wird sich daher auch weiterhin von Primärbank zu Primärbank unterscheiden. Wortmeldungen aus dem Teilnehmerkreis betonten sowohl bestehende Umsetzungsprobleme wie auch eine zu optimierende Fehlerkultur in der FinanzGruppe, mit deren Hilfe neue Innovationen einfacher zu verwirklichen wären. In einer kurzen Schlussrunde sahen die Diskutanten die größten Chancen durch die Digitalisierung für Genossenschaftsbanken überwiegend darin, mit den genossenschaftlichen Werten sehr nah am Mitglied sein und die bankeigenen Prozesse weiter zu optimieren zu können.

vl.n.r.: Dr. Ralf Kölbach, Andreas Banger, Leonhard Zintl, Thomas Ullrich, Prof. Dr. Theresia Theurl, Heiko Frohnwieser, Helmut Gawlik