Zusammenfassung von Benedikt Lenz, Robin Schupp, Robin Wolf

v.l.n.r.: Frank Ostertag, Jürgen Pütz, Dr. Christian Brauckmann (oben), Andreas Kinser (unten), Klaus-Peter Bruns, Prof. Dr. Theresia Theurl, Dr. Jan Koserski, Wolfgang Klotz, Dr. Wolfgang Baecker, Dr. Lars Witteck

Dass die Digitalisierung mit neuen Techniken, neuen Kundenkanälen und neuen Wettbewerbern die Bankwirtschaft grundlegend verändern wird, ist in den vergangenen Jahren bereits deutlich geworden. Auch die Genossenschaftliche FinanzGruppe stellt sich diesen Herausforderungen, die gemeinsame Produkte und Standards ebenso verlangen, wie individuelle Anstrengungen vor Ort, um dort neue, innovative Lösungen umzusetzen und neue Managementmethoden auszuprobieren. Dabei gilt zu beachten, dass „digital“ und „nah“ sich nicht ausschließen müssen, sondern vielmehr eine sehr gute und zukunftsorientierte Kombination bilden können.

Prof. Dr. Theresia Theurl

Diese Veranstaltung der erfolgreichen Reihe „Wissenschaft und Praxis im Gespräch“ widmete sich daher dem aktuellen Thema „Digital und nah – Genossenschaftsbanken gestalten ihre Zukunft“. Über 300 interessierte Teilnehmer waren der Einladung des Instituts für Genossenschaftswesen unter der Leitung von Frau Prof. Dr. Theresia Theurl gefolgt, um diese Thematik zu diskutieren.

Wolfgang Klotz

Wolfgang Klotz, Vorstandsvorsitzender der Vereinigten Volksbank eG, Böblingen sowie Vorsitzender des Fachrates IT und Mitglied im SPSA, BVR, eröffnet die Veranstaltung mit seinem Vortrag zum Thema „Digitalisierung: Gemeinsame Anstrengung, lokale Umsetzung“. Er präsentierte einen sehr informativen und differenzierten Überblick über die Auswirkungen der Digitalisierung und darüber, wie aktuell mit dieser Thematik in der FinanzGruppe und lokal in der Bank vor Ort umgegangen wird bzw. werden sollte. Beispielhaft zeigte er zur Erinnerung auf, welche Veränderungen die Digitalisierung hervorruft. Grundsätzlich liegt die Herausforderung der Digitalisierung darin, dass die Kundenschnittstelle der Bank durch anderen Unternehmen besetzt werden kann bzw. wird. Zum einen schieben sich Plattformen bzw. Aggregatoren (bspw. CHECK24) in die Schnittstelle zwischen Kunde und Genossenschaftsbank und degenerieren dadurch Genossenschaftsbanken möglicher Weise zum Produkt- bzw. Leistungslieferanten. Zum anderen entwickeln Innovatoren neue Leistungen und Prozesse die bisher nicht im Portfolio der Genossenschaftsbank waren und substituieren diese somit in bestimmten Bereichen. Zudem treten Disruptoren auf, welche die Bank durch technologische Konzepte bzw. Plattformen vollständig ersetzten könnten. Dies führt dazu, dass sich Genossenschaftsbanken dieser Entwicklung annehmen und ihre Vorteile nutzen müssen. Ein guter Ansatz hierfür ist seiner Meinung nach zum einen die Nähe und persönliche Beziehung zum Kunden zu nutzen (die wichtiger Bestandteil der Strategie der Genossenschaftsbanken ist). Zum anderen ist die Technologie als integraler Bestandteil in die Strategie der Genossenschaftsbanken einzubinden. Die Umsetzung dieser Einbindung erfordert jedoch jede Menge Expertise, weshalb sie nur gemeinsam im Verbund unter Rückkopplung mit den Primärbanken bewältigt werden kann. Die Digitalisierungsstrategie der FinanzGruppe, eine „Digitalisierungsoffensive“, wird offensiv und unter Einsatz nicht unerheblicher finanzieller Ressourcen vorangetrieben. Wolfgang Klotz stellte konkrete Ideen und Projekte anhand des Innovationsradars und des Trendbuchs sowie den aktuellen Stand der Umsetzung und den Arbeitsplan für 2019 vor. Wichtig ist hierbei, dass die Beschlüsse und die Verantwortung gemeinsam vom BVR, der Fiducia & GAD und der DZ BANK Gruppe getragen werden, damit eine gemeinsame Umsetzung verzahnt erfolgen kann. Dies wird durch fortwährende Abstimmungen und Rückkopplungen zwischen den Fachräten, den umsetzenden agilen Teams und Koordinationskreisen sichergestellt. Er betont, dass es bei der Entwicklung der Neuerungen wichtig ist, dass die Innovationen vorher festgelegte Kriterien erfüllen („Spielregeln für die Digitalisierung“). Zu diesen Spielregeln gehört beispielsweise, dass es keine zentrale Direktbank geben wird. Abschließend spannte er den Bogen zur Umsetzung, die in den Banken vor Ort durch deren Vorstände geschehen muss. Dies ordnete er als den zentralen Faktor ein, eine „Mission Critical“, denn ohne Anbindung in den Primärbaken wäre alle Anstrengung „blutleer“. Er informierte, wie diese lokale Umsetzung erfolgt und in Zukunft erfolgen soll und welche Schwerpunkte nun zu setzen sind.

Andreas Kinser

Andreas Kinser, Vorstand Grafschafter Volksbank eG, Nordhorn, war der zweite Redner der Veranstaltung. In seinem Vortrag „DigiCoach – Mitarbeiter fit machen für die Digitalisierung“ ging es um die grundsätzliche Frage, welchen Beitrag digital gut ausgebildete Mitarbeiter für den nachhaltigen Erfolg einer Genossenschaftsbank leisten. Herr Kinser sensibilisierte die Teilnehmer, dass zukünftig weniger Produkt- und Leistungswettbewerb erfolgsrelevant seien, sondern vielmehr die Kundenwahrnehmung von entscheidender Bedeutung ist. Diese Wahrnehmung darf jedoch nicht isoliert an der Umsetzung technischer Digitalisierungskonzepte gemessen werden. Aufgabe der Bank muss es sein, dem Kunden als modernes „Gesamtkunstwerk“ zu erscheinen. Konkret leitete er sechs Konsequenzen für eine erfolgreiche digitale Zukunft ab, welche in der Grafschafter Volksbank bereits umgesetzt werden. Als erstes nennt er den Marktauftritt, bei welchem die Bank die Digitalisierung „als Ganzes“ präsentieren muss. Zweite Konsequenz ist eine fokussierte Kundenausrichtung. Nach Kinser darf der Kunde die Bank nicht bloß als „attraktiv“ (= nett) ansehen, sondern muss diese darüber hinaus als „sexy“ empfinden. Hieran knüpfen als dritte Konsequenz auch die Leistungen und Produkte an, welche konsequent aus der Sicht des Kunden gedacht werden müssen. Die vierte Konsequenz „Bank intern“ legt nahe, dass eine Bank all das digitalisieren muss was digitalisierbar ist, um fit für die Zukunft zu sein. Als fünfte Konsequenz nannte Kinser eine notwendige Transformation hinsichtlich Kultur und Führung. Es müsse gelassener und vor allem ohne Angst mit zukünftigen Veränderungen umgegangen werden. Schließlich müssen die Mitarbeiter thematisiert als erfolgskritische Akteure zukünftig zwingend eine digitale Reife vorweisen. Innerhalb der Grafschafter Volksbank wird diese sechste Konsequenz ganz konkret durch den sog. DigiCoach umgesetzt. Dessen Installierung liegt die Annahme zugrunde, dass unter den Mitarbeitern eine große Heterogenität hinsichtlich der digitalen Reife herrscht. Die Vermutung wurde anhand der Ergebnisse speziell konzipierter Selbstfragebögen verifiziert. Hierauf aufbauend wurden individuelle Gespräche mit den einzelnen Mitarbeiten geführt, die vor allem auf den Prinzipien der Freiwilligkeit sowie des gegenseitigen Vertrauens basierten. Aufgrund der äußerst positiven Resonanz seitens der Mitarbeiter hat sich die Anzahl von einem einzigen DigiCoach auf mittlerweile 34 erhöht. Diese arbeiten hierarchiefrei und erörtern in eigenen Foren, welche Digitalisierungsthemen im Zuge eigener Digitalisierungswochen mit den Mitarbeitern erarbeitet werden sollen. Zukünftig ist eine DigiCoach-Ausweitung auf alle Bereiche (mit Ausnahme des Banking) geplant. Der bislang erzielte Erfolg kann an konkreten Quoten (z. B. anhand der Steigerung der Paydirekt-Anmeldungen) quantitativ messbar gemacht werden. Herr Kinser betonte jedoch, dass nicht nur die Mitarbeiter proaktiv an einer ganzheitlichen Digitalisierung der Bank mitwirken müssen, sondern dass insbesondere der Vorstand ein solches Digitalisierungskonzept mitgehen und als Repräsentant für das eigene Produkt stehen muss. Nur auf diese Weise wird es laut Herrn Kinser möglich als Bank insgesamt erfolgreich aufgestellt – kurz: sexy – zu sein.

Dr. Wolfgang Baecker

Dr. Wolfgang Baecker, Vorstandsvorsitzender der VR-Bank Westmünsterland eG, Coesfeld, referierte als dritter Redner über „#allesbleibtanders – Digitales Banking von Mensch zu Mensch“. Der Vortrag thematisierte die Bedeutung der Anpassungsfähigkeit der Genossenschaftsbanken im Zuge der digitalen Transformation sowie die Potenziale von Chatbots (textbasierte Dialogsysteme) zur Wahrung der filialbasierten Kundenschnittstelle. Herr Dr. Baecker griff zunächst den Slogan „#allesbleibtanders“ auf, indem er die einzelnen Worte „alles“ (= das Meiste), „bleibt“ (= unverändert) und „anders“ (= Entwicklung) näher darlegt. Der Slogan illustriert hierbei die kontinuierlichen Veränderungen als den neuen stabilen Zustand, der durch ein sukzessives Ausprobieren und Herantasten der Beteiligten entsteht. Für Genossenschaftsbanken würden dann Probleme entstehen, wenn für zukünftige Herausforderungen bzw. Geschäftsmodelle Methoden von heute angewendet werden. In der Praxis wird häufig die Filiale als Ertrags- bzw. Kostenproblem identifiziert, weshalb Filialschließungen und/oder verkürzte Öffnungszeiten an der Tagesordnung vieler Genossenschaftsbanken stehen würden. Herr Dr. Baecker betonte jedoch, dass die Banken bei einer Aufgabe der Flächenpräsenz riskieren, eine wichtige Kundenschnittstelle zu verlieren, die von digitalen FinTechs nicht besetzt werden kann. Das Geschäftsmodell der VR-Bank Westmünsterland ist es daher, immer als erster Ansprechpartner über alle Vertriebskanäle hinweg zu agieren. Dieses Ziel soll beispielsweise durch mehr Service vor Ort, geringere Kosten, längere Öffnungszeiten sowie weniger Personal erreicht werden. Insgesamt geht es darum, als Bank persönlich zu bleiben. Dies ist jedoch nicht nur über den direkten Filialbetrieb zu erreichen. Herr Dr. Baecker berichtete in diesem Zusammenhang von „VRanzi“, einer virtuellen Ansprechpartnerin (Chatbot), welche dem Kunden auf Grundlage künstlicher Intelligenz Fragen beantwortet und zum digital-persönlichen Vertrieb (Servicecenter) überleiten kann. VRanzi erfreut sich bei den Kunden großer Beliebtheit, was sich in über 16.000 Fragen mit rund 92% korrekter Beantwortung seit Beginn ihres Livebetriebs im April 2018 äußert. Die zukünftige Sicherstellung der Kundennähe auf Basis eines Chatbots fußt auf fünf Erfolgsfaktoren: Grundlegend müssen erstens alle Projektbeteiligten mit dem erforderlichen Know-how ausgestattet sein. Zweitens muss eine scharfe Fokussierung derart erfolgen, dass vollständige Transparenz über die Servicenachfolge besteht. Drittens muss die richtige operative Verantwortung im Kundenservice-Center verankert sein. Viertens ist es essenziell interne Begeisterung für das Projekt auszulösen. Und zu guter Letzt sollte die Markteinführung mit Augenmaß stattfinden, da der Fokus weiterhin auf der Beziehung „Mensch zu Mensch“ bestehen muss.

Jürgen Pütz

Jürgen Pütz, Vorstandsvorsitzender der Volksbank Köln Bonn eG, Bonn rundete mit seinem Vortrag „Crowdfunding – mit Plattformen für Region und Gesellschaft“ die Reihe der Vorträge ab. Er referierte darüber, wie die Genossenschaftsbanken die Idee des (online) Crowdfunding und Crowdinvesting in die FinanzGruppe erfolgreich integriert haben. Im Rahmen des Crowdfunding hat jede Genossenschaftsbank die Möglichkeit eine eigene Plattform einzurichten, über die dann die lokalen Crowdfunding-Projekte (online) organisiert und damit unterstützt werden können. Aktuell haben 158 Banken eine eigene Plattform eingerichtet. Die Volksbank Köln Bonn eG hat beispielweise seit 2014 eine eigene Plattform, die unter dem Namen „all zesamme“ operiert. Sie sorgt dabei zum einen als Betreiber für den technischen Betrieb, die Einhaltung des rechtlichen Rahmens und eine reibungslose Abwicklung des Zahlungsverkehrs. Zum anderen übernimmt sie die Rolle des Promoters und unterstützt mit Werbung und im Vertrieb die zu finanzierenden Projekte. Zusätzlich übernimmt sie eine Rolle als Spender. Sie unterstützt (unter bestimmten Voraussetzungen) jedes Projekt mit 5 € für jeden Erstspender, sofern dieser mindestens 5 € spendet. Der Vorteil für die Volksbank Köln Bonn eG besteht zum einen darin, als Unterstützerin dafür zu sorgen, dass auf diese Weise viele Projekte umgesetzt werden können, die sonst nicht zu Stande gekommen wären. Zum anderen kann die Volksbank Köln Bonn eG dadurch neue Kontakte knüpfen und ihre Bekanntheit steigern. Herr Pütz adressierte auch das Crowdinvesting. Im Gegenteil zum Crowdfunding über die Volksbank Köln Bonn eG erhalten die Investoren bzw. Geldgeber beim Crowdinvesting keine ideelle „Vergütung“, sondern eine monetäre Verzinsung. Er informierte, dass die Summe, die jährlich in Deutschland durch Crowdinvesting finanziert wird, stark angestiegen ist und 2017 bei ca. 199,6 Mio. € lag. Auch einige Genossenschaftsbanken nutzen diese Möglichkeit. Konkret geht die VR-Bank Würzburg damit einen weiteren Schritt in Richtung Digitalisierung ihres Bankengeschäfts und schafft einen alternativen Finanzierungsweg für regionale Unternehmen. Sie kooperiert hierfür mit der CrowdDesk GmbH, die die Crowdinvesting-Plattform VR-Crowd.de betreibt und sich auf die Finanzierung von regionalen Unternehmen konzentriert. Die Auswahl der Projekte erfolgt durch die VR-Bank Würzburg und es werden Projekte bis zu einer Höhe von 2,5 Mio. € finanziert. Die kleinste Summe, mit der sich ein Investor beteiligen kann, liegt bei 250 €. Herr Pütz betonte, dass das Crowdinvesting, wie es die VR-Bank Würzburg betreibt, viele positive Faktoren, jedoch auch Risiken beinhaltet. Vor allem das Reputationsrisiko, falls die angenommenen Projekte eine unerfreuliche Entwicklung nehmen, führt dazu, dass die Volksbank Köln Bonn eG kein Crowdinvesting betreibt.

Abschließend widmeten sich die insgesamt fünf Diskutanten der Podiumsdiskussion unter Moderation von Prof. Theurl den Genossenschaftsbanken im Umfeld von Plattformen, Big Data und künstlicher Intelligenz. Dabei skizzierte zu Beginn Dr. Jan Koserski, Partner und Managing Director der Boston Consulting Group, die Digitalisierung als vermeintlich alten Bekannten, der nun ungeahnt drastische Züge offenbart. Weder technologischer Wandel noch Kostendruck seien neu, aber sie würden durch ein geändertes Nutzerverhalten, die erhöhte technologische Verfügbarkeit und die Konkurrenz der FinTechs in neuem Lichte erscheinen. Nötig sei es nun die Kundenschnittstelle konsequent zu überarbeiten und Mut zur Automatisierung zu zeigen. Damit könnten im Ausland bereits fortgeschrittene Entwicklungen, wie ein nahezu vollständig bargeldloser Zahlungsverkehr oder die automatisierte Dokumentenerfassung, auch in Deutschland nachvollzogen und neuen Marktteilnehmern begegnet werden. Die Genossenschaftliche FinanzGruppe müsse sich hierbei jedoch nicht verstecken, sondern ihre Stärken ausbalancieren: Ein starker zentraler Oberbau mit gutem Rating einerseits, und eine agile, dezentrale Organisation aus den vielen einzelnen Mitgliedern andererseits.

Angst vor den Entwicklungen müsse man sicherlich nicht haben, vielmehr mache die Beschäftigung mit den aufgeworfenen Themen bei genauer Betrachtung sogar Spaß und Freude reüssierte auch Dr. Christian Brauckmann, Vorstand der DZ Bank AG. Man sei in der Vergangenheit gut gewachsen, dürfe sich nun aber nicht ausruhen. Die Rolle der DZ Bank in diesem Prozess sei klar: man müsse in den Bereichen investieren, in denen es sich für eine Bank der Gruppe alleine nicht lohnen würde. VR Business Online, VR International und die elektronische Kreditakte seien nur einige von vielen erfolgreichen Beispielen. Lehren aus Projekten der Vergangenheit wie PayDirekt sei dabei gleichzeitig auch, dass man schneller werden müsse. Zudem gelte es zentral die Themen der Cloud, der Cyber Security und letztlich auch der Arbeitgeberattraktivität voranzutreiben, um der Zukunft weiterhin guten Mutes entgegen treten zu können.

Zumindest Raiffeisen würde auch heute wieder eine VR-Bank gründen, war sich Dr. Lars Witteck, Vorstand der Volksbank Mittelhessen eG, sicher – und wahrscheinlich auch erneut als Filial- und nicht als bloße Online-Bank. Schließlich stünde mit der Digitalisierung der einzelne immer mehr im Fokus und es gelte diesen nach wie vor von Mensch zu Mensch zu begegnen und nunmehr in der Rolle des trusted advisor zur Seite zu stehen. Dabei müsse man jedoch zweifelsohne schneller, günstiger und letztlich vor allem innovativer werden, und dürfe sich nicht auf die Loyalität der neuen Generation gegenüber ihrer lokalen Bank verlassen. Ein Rückzug auf die Position des Lieferanten, der Dienstleistungen anderer auf seiner Plattform anbietet sei hingegen zu wenig. Orchestrator statt Lieferant sei hier die Maxime.

Im Rahmen der Digitalisierung auch die Mitarbeiter nicht zu vergessen und auch diesen den Mehrwert der digitalen Veränderungen zu verdeutlichen mahnte sein Kollege Frank Ostertag, Vorstand der Volksbank Wildeshauser Geest eG, an. Digitalisierung funktioniere mitnichten nur nach außen, hin zum Kunden, sondern könne beispielsweise auch erfolgreich in Form eines „internen Facebook“ zum transparenten Ideen- und Meinungsaustausch unter den Mitarbeitern eingesetzt werden. Ein entsprechendes Projekt habe sich bereits sehr bewährt, und anders als befürchtet nicht zu Chaos in den Abläufen, sondern zu schneller und reibungsloser geführten Diskussionsprozessen und Veränderungen geführt. Gleichzeitig ermögliche es die Technik dem Berater heute, sich dem Kunden als vorausschauender Problemlöser anzubieten. Ein Potential, dass es zu nutzen gelte.

Dass man bei der Entwicklung interner wie externer Digitalangebote in der Genossenschaftlichen FinanzGruppe dezentral organisiert ist und mitunter auch parallele Entwicklungen nicht scheut, empfindet Klaus-Peter Bruns, Vorsitzender des Vorstands der Fiducia & GAD IT AG, dabei als große Stärke. Eine klare, lineare Abarbeitung möge zwar in der Theorie wünschenswert sein, sie entspräche jedoch in der heutigen Welt sicher nicht den Gegebenheiten. Die durch die interne Konkurrenz erzeugte Reibung erzeuge aus seiner Sicht solange positive Energie, wie man sich vor der letztlichen Umsetzung gegenüber dem Kunden abstimme. Dem pflichtete auch Herr Dr. Witteck bei, indem er betonte nicht die Größe des einzelnen Instituts sei aus seiner Sicht entscheidend um das vorhandene Digitalangebot gewinnbringend zu nutzen, sondern die gemeinsame Entscheidung für und konsequente Umsetzung einzelner, in der Gruppe erdachter Lösungen. Weitgehende Einigkeit herrschte schließlich auch in Bezug auf die nötige Zukunftsstrategie der Genossenschaftsbanken um ihr einzigartiges Geschäftsmodell auch in digitalen Zeiten erfolgreich bewahren zu können: den Kunden konsequent in den Mittelpunkt stellen und die Veränderungen aktiv angehen – denn wie Prof. Theurl abschließend feststellte: „zu Tode gefürchtet ist auch gestorben“, und somit keine adäquate Strategie.