Eine empirische Analyse der aufbau- und ablauforganisatorischen Ausgestaltung der Vertriebssteuerung im Privatkundengeschäft deutscher Genossenschaftsbanken
Diese Arbeit untersucht die Ausgestaltung der Vertriebssteuerung im Privatkundengeschäft genossenschaftlicher Primärbanken. Teil II zeigt die deskriptiven und explorativen Ergebnisse. Die Vertriebssteuerung ist (unerwartet) heterogen ausgestaltet, trotz der grundsätzlich homogenen geschäftlichen Zielsetzung gemäß dem MemberValue-Konzept. Für die strategische Kundensegmentierung gilt, dass die Kriterien Einkommen und Vermögen die höchste Bedeutung haben. Die Grundsegmentierung basiert zumeist auf Systemen mit drei, vier oder fünf Untersegmenten. Diese Heterogenität zeigt sich auch beim Alter der bestehenden Grundsegmentierung. Für die operative Marktbearbeitung gilt, dass ein Großteil der Banken spezifische Betreuungskonzepte in den Untersegmenten nutzt und die Berater dabei zumeist fest zugeordnete Kunden betreuen. 25 % der Banken setzen ein Verfahren zur Messung der Nettomarktzeit ihrer Berater ein. In puncto Zielsystem, Vertriebscontrolling und leistungsorientierte Vergütung (LOV) gilt, dass die Ziele in der Regel top-down entwickelt werden, unter Einbezug interner Abteilungen. Aktivitäten und Volumina sind im Retail sowie auch in der gehobenen Beratung die wichtigsten Zielgrößen beim Reporting. Ferner steigt mit der Hierarchie im Vertrieb nicht nur die Häufigkeit der bankseitigen Nutzung variabler Gehaltsbestandteile in Form einer LOV, sondern ebenso die Höhe des maximal erreichbaren Anteils dieser LOV an der Gesamtvergütung.
This paper examines the structure of sales management in the private banking business of cooperative banks. Part II deals with descriptive and exploratory results. The design of sales management control systems is heterogeneous, although the general business purpose of cooperative banks is homogeneous in accordance with the member-value concept. Concerning strategic customer segmentation, the criteria of income and wealth are of utmost importance. The baseline segmentation is usually predicated on settings with three, four or five sub segments. This heterogeneity is also given with respect to the age of the existing baseline segmentation. Referring to operational market processing, the majority of the banks use specific advisory concepts in the sub segments, and the consultants are mostly responsible for dedicated customers. 25 % of the banks use a method to measure the net market time of their consultants. Regarding the target system, sales controlling and performance-based salary, the sales goals are usually developed top down, using internal departments. Activities and volumes are the most important targets in terms of reporting - in retail as well as in upscale consulting. In addition, with growing responsibility in the salesforce, the frequency of the use of variable salary components as well as the maximum achievable share of these components (in relation to the total earnings) increases.