Referenten:

• Thomas Ullrich
  Vorstand, DZ BANK AG
• Jochen Speek
  Vorstand, VR Kreditwerk AG
• Hermann-Josef Kanders 
  Vorstand, Volksbank Rhein-Ruhr eG
• Jens Prößer
  Vorstand, Regionales ServiceCenter VR-Banken Rhein-Main eG

Podiumsdiskussionsteilnehmer:

• Donat Asbach
  Vorstand, Allgäuer Volksbank eG Kempten-Sonthofen
• Dr. Ulrich Bittihn
  Vorstandsvorsitzender, Volksbank Paderborn-Höxter-Detmold eG
• Klaus-Peter Bruns
  Stellvertretender Vorsitzender des Vorstands der FIDUCIA IT AG
• Anno Lederer
  Vorstandsvorsitzender, GAD eG

V.l.n.r.: Jochen Speek, Dr. Ulrich Bittihn, Klaus-Peter Bruns, Prof. Dr. Theresia Theurl, Hermann-Josef Kanders, Anno Lederer, Jens Prößer, Donat Asbach, Thomas Ullrich

Zusammenfassung

Von Lars Völker und Johannes Spandau, IfG Münster

Am 31. Mai 2010 fand an der Universität Münster vor über 220 interessierten Teilnehmern eine Veranstaltung aus der Reihe „Wissenschaft und Praxis im Gespräch“ des Instituts für Genossenschaftswesen statt. Spitzenvertreter aus der Bankenpraxis analysierten Potenziale für die effiziente Auslagerung von Aktivitäten im genossenschaftlichen FinanzVerbund und diskutierten Strategien zur Sicherstellung ihres wirtschaftlichen Erfolgs sowie ihrer Qualität und ihrer Akzeptanz.

Thomas Ullrich

Nachdem Prof. Dr. Theresia Theurl, geschäftsführende Direktorin des Instituts für Genossenschaftswesen, die Veranstaltungsteilnehmer begrüßt und thematisch eingeführt hatte, referierte Thomas Ullrich, Vorstandsmitglied der DZ BANK AG, über die dezentrale Auslagerung als Produktivitätsstrategie für den FinanzVerbund. Dabei stellte Herr Ullrich eingangs klar, dass es sich bei seinen Ausführungen nicht lediglich um die Position der DZ BANK AG, sondern auch der WGZ BANK handele. Im Übrigen bestehe eine weitgehende Übereinstimmung mit den Positionen des BVR. In seinem Vortrag machte Herr Ullrich klar, dass die Handlungsspielräume der Primärbanken durch ein sehr hohes Kostenniveau eingeschränkt seien und er es als primäre Aufgabe erachte, das gute und nachhaltige Geschäftsmodell der Volksbanken und Raiffeisenbanken zu sichern. Insbesondere mit Blick auf die gute Ausgangsposition nach der Finanzkrise sei es jetzt an der Zeit, sich mit dem Thema Outsourcing zu beschäftigen, um nachhaltig erfolgreich zu bleiben, da im zukünftigen Wettbewerb Prozesseffizienz und -qualität als Erfolgsfaktoren noch bedeutsamer würden. Als Möglichkeiten zur Kostenoptimierung stellte er im Rahmen des Modells der internen Optimierung die Prozessoptimierung vor, wenngleich er bemerkte, dass dies nicht selten daran scheitern würde, dass Banken davon überzeugt wären, dass ihre Prozesse bereits optimal laufen würden, obwohl dem nicht so sei. Neben dem Kooperationsmodell, einen Personalpool zu gründen, zeigte Ullrich zudem die Möglichkeit zur externen Optimierung auf, indem Leistungen an Fremdanbieter ausgelagert werden. Dabei verwies er auch auf die Problematik der rechtlichen Grundlagen, die von Banken fordern, die Ordnungsmäßigkeit ihrer Prozesse zu fokussieren und zu verantworten. Ullrich stellte fest, dass im FinanzVerbund aus der Prozess- und Anwendungssicht noch lange nicht alle Optimierungspotenziale ausgeschöpft seien. Um diese Potenziale weiter auszuschöpfen, stellte er das Projekt eines gesamthaften und optimierten „Bebauungsplans“ für den FinanzVerbund vor, der aus Sicht der Primärbanken Produkte, Prozesse und Anwendungen sowie Informationsobjekte in mehreren Schichten darstellt. Als eine, im FinanzVerbund diskutierte, Option zur Kostensenkung zeigte er die Auslagerung von bündelbaren Funktionen auf, wobei die Kernfunktionen der Banken unangetastet bleiben. Größte Einsparmöglichkeiten ergäben sich dabei im Bereich der Marktfolge. Um Synergien aus der Vermeidung von Doppelarbeiten zu heben, verwies Ullrich auf die bereits existierenden Auslagerungsmöglichkeiten der Serviceanbieter im genossenschaftlichen FinanzVerbund. Dabei äußerte er jedoch die Sorge, dass der regionale Fokus dieser Gesellschaften zu einem „Wildwuchs“ ohne einheitlichen Rahmen ausarten könnte, wodurch letztlich die Effizienz der Auslagerungsmaßnahmen auf der Stecke bliebe. Er schlug daher vor, eine „Dachkonstruktion“ zu gründen, die Investitionssicherheit und Ausbaufähigkeit gewährleisten würde. Als Initiatoren einer solchen Dachkonstruktion mit Entscheidungshoheit favorisiert er die Volks- und Raiffeisenbanken. Im Weiteren gab Herr Ullrich einen Überblick über die zentralen Erfolgsfaktoren für die Umsetzung von Servicegesellschaften. Als solche identifizierte er Unternehmertum und Management, Auslagerungs- und Industrialisierungsexpertise, Bankfachlichkeit und Zukunftssicherheit, Größe und Investitionskraft sowie die geeignete technische Plattform. Die bewährte Arbeitsteilung im Verbund ermögliche dabei die Nutzung spezifischen Know-hows zur Sicherstellung dieser Erfolgsfaktoren. Abschließend stellte Herr Ullrich zwei Beispiele für erfolgreich gestartete regionale Initiativen vor, den VR-BankenService und die VR FinanzDienstLeistung.

Jochen Speek

Jochen Speek, Vorstand der VR Kreditwerk AG, setzte sich in seinem Vortrag mit Erfolgsfaktoren von Outsourcing-Strategien auseinander. Er sprach dabei nicht wie Thomas Ullrich von strategischen, sondern schwerpunktmäßig von praxisorientierten Facetten des Outsourcings. Er stellte vier verschiedene strategische Optimierungsansätze vor, wie einer möglichen Kostenfalle der Genossenschaftsbanken begegnet werden kann. So kann etwa eine interne Optimierung angestrebt werden. Herr Speek zeigte hier jedoch Grenzen auf. Neben den positiven Effekten in Form von Kostenreduktionen bei den Prozessen, durch Technikeinsatz sowie beim Personal sind Grenzen aufgrund nicht vorhandener Skalen- und Struktureffekte zu berücksichtigen. Herr Speek fasste die strategische Option der internen Optimierung mit der Hypothese zusammen: „Allein reicht dieser Ansatz nicht“. Darauf aufbauend wurden die beiden strategischen Optionen des Outsourcings und die der Fusion diskutiert. Dabei vollzog Herr Speek einen Brückenschlag zur Wissenschaft, indem er darauf verwies, dass nur Genossenschaftsbanken mit einer guten Kosten- und Ertragsposition Banken mit einer schlechten Kosten- und Ertragssituation auf ihr Niveau heben können. Seiner Ansicht nach ist es daher wünschenswert, neben der Fusion zunehmend alternative strategische Optionen in Erwägung zu ziehen, da die Banken meist ein Kosten- und weniger ein Marktproblem aufweisen würden.
Er zeigte viele Herausforderungen auf, denen die Banken begegnen müssen, so etwa unterjährige Mengenschwankungen, temporäre Personalengpässe, Portfolioverkauf/-ankauf oder Sonderarbeiten.
Antworten auf diese Herausforderungen können im Outsourcing, in der Gründung von regionalen Servicezentren oder in einem selektiven Zukauf von Ressourcen gesehen werden. Service-Provider zeichnen sich etwa durch Prozessstandardisierungen und die Möglichkeiten von Profitcentern aus. Zentrale Charakterzüge der regionalen Servicezentren bestehen bspw. in der Regionalität und einer Costcenter-Struktur. Durch den selektiven Zukauf von Ressourcen durch aktives Management der Wertschöpfungskette kann eine punktuelle Kostenentlastung erzielt werden. Allen drei Ansätzen ist gemeinsam, dass sie Optionen darstellen, mit denen auf die strukturellen Herausforderungen reagiert werden kann. Dabei weist das aktive Management der Wertschöpfungskette nach Ansicht von Herrn Speek den geringsten Nutzen, aber zugleich das geringste Risiko in Form von geringen Sunk Costs bzw. Exit Kosten auf. Ein regionales Servicecenter zu gründen oder damit zu arbeiten ist hingegen risikoreicher, könne aber ebenso einen höheren Nutzen gegenüber einem aktiven Management der Wertschöpfungskette stiften. Der Vorstand der VR Kreditwerk AG verdeutlichte zusätzlich Hindernisse bei der Zusammenarbeit mit Genossenschaftsbanken. So sorgen weiterhin die Umsatzsteuer, aber auch die Vorbehalte der Primärbanken gegenüber der Auslagerung für Umsetzungsprobleme beim Outsourcing von Prozessen. Zudem wurden Mindestanforderungen an Dienstleister skizziert, die sich in Steuerungsskills, einer eigenen Mittelstands- und Industriekultur, Prozessstandards, Mindestmengen, Gehaltsabsenkungen und flexiblen Arbeitszeiten widerspiegeln. Herr Speek stellte abschließend die VR Kreditservice GmbH als flexiblen Dienstleister und Lösungsanbieter für Genossenschaftsbanken vor, der Leistungen im Bereich Processing, Baufinanzierung, Beratung bei der Prozess- und Kostenermittlung oder bei der Konzeption, dem Aufbau und dem Betrieb von regionalen Servicezentren anbietet.

Hermann-Josef Kanders

Die Optimierung von Prozessen bei gleichzeitiger Akzeptanz der unternommenen Maßnahmen wurde von Hermann-Josef Kanders, Vorstandsmitglied der Volksbank Rhein-Ruhr eG, in seinem Vortrag vorgestellt. Herr Kanders bekannte sich dabei vorweg zur Vorgangsweise, mit eigenen Aktivitäten begonnen zu haben und heute bereits weitere Mandanten zu betreuen. Die Volksbank Rhein-Ruhr arbeitet seit nunmehr einigen Jahren mit einem Markt- und KundenServiceCenter und bietet dabei diverse Dienstleistungen auch für Dritte an. Im Wege der Prozessoptimierung im Vertrieb hat die Volksbank Rhein-Ruhr eG verschiedene Schritte unternommen. Neben der Kundensegmentierung, differenzierten Strategien und Betreuungskonzepten, der Vertriebsverantwortung bei Betreuungseinheiten sowie einer ganzheitlichen Beratung über den VR-Finanzplan wird auf eine optimale Verzahnung von Steuerung, Vertrieb und Produktion gesetzt. Um dies zu gewährleisten, kommt bei der Volksbank Rhein-Ruhr das Anwendungsverfahren „bank21“ der GAD zum Einsatz. Herr Kanders erläuterte den Einsatz dieser Anwendung in seinem Hause im Rahmen des Vertriebs und stellte den großen Erfolg für sein Haus fest. Im Weiteren zeigte er die Prozessoptimierung in der Produktion auf, wobei alle Tätigkeiten und Prozesse kontinuierlich auf ihre Sinnhaftigkeit und Wertschöpfungstiefe hin untersucht werden. Als wesentlichen Erfolgsfaktor konstatierte er dabei, dass in seinem Hause fast alle Prozesse so gestaltet seien, dass jeder Mitarbeiter am Markt und im MarktServiceCenter übereinstimmend weiß, wie der jeweilige Prozess abgearbeitet wird. Des Weiteren zeigte Kanders beispielhaft den Einsatz standardisierter Einzeltickets und Sammeltickets bei der Bearbeitung von Geschäftsvorfällen auf und erläuterte die Anforderungen an einen effizienten Einsatz solcher Tickets. Neben der Optimierung an sich, so Kanders weiter, gehöre als Basis für eine weitere Prozessoptimierung und ein geeignetes Benchmarking zusätzlich das Prozesscontrolling zu den Aufgaben einer nachhaltigen Hebung von Synergien.
Perspektivisch gelte es in der Volksbank Rhein-Ruhr eG, u.a. eine nachhaltige Zukunft als Vertriebsbank zu sichern und insgesamt weitere Ergebnissteigerungen zu realisieren. In Kürze wird zudem die VR VertriebsService GmbH gegründet, eine konsequente Weiterentwicklung des Konzeptes „Regionales Service Center“. Abschließend stellte Herr Kanders das Dienstleistungsangebot der Volksbank Rhein-Ruhr eG vor und konkretisierte das Verständnis von Dienstleistung in seinem Hause.

Jens Prößer

Jens Prößer, Vorstand Regionales ServiceCenter VR-Banken Rhein-Main eG (RSC), stellte in seinem Vortrag Zielrichtungen - Strategie, Kosten und Qualität - von Kooperationsmodellen vor. Als strategische Ziele sieht er die Konzentration auf die Kerngeschäftsfelder bei den Genossenschaftsbanken, die Einflussnahme auf die Geschäftspolitik des Dienstleisters sowie die Lösung von Personalproblemen. Die Einflussnahme beim Dienstleister wird beim RSC insofern sichergestellt, dass es sich um eine mitgliederorientierte Genossenschaft handelt. Die wichtigste Voraussetzung für die Einflussnahme ist die Zustimmung der Mitglieder zur Strategie. Für das RSC sind rotierende Ämter-/Mandatsverteilungen, standardisierte Prozesse, die fehlende Gewinnmaximierungsabsicht, die vertragliche Definition von Planmengen je Bank und standardisierte, verbindliche Servicelevels für alle Banken kennzeichnend. Darüber hinaus zeichnet sich das RSC dadurch aus, dass Entwicklungspartnerschaften mit den Verbundpartnern Kreditwerk, F Call, FIDUCIA und voba solutions gelebt werden. Als Lösungsstrategie für die Personalprobleme der Mitgliedsbanken wurde eine Arbeitnehmerüberlassung, die von den Sparkassen entwickelt worden ist, auf das RSC angewendet. Dabei vergütet das RSC vereinbarte marktübliche Gehälter der übernommenen Mitarbeiter, wobei der Differenzbetrag für den Gehaltsausgleich von der Mitgliedsbank getragen wird. Zusammengefasst liegen gemäß Herrn Prößer die strategischen Assets im Bereich der genossenschaftlichen Geschäftsarchitektur und der Personalüberlassung. Als eine weitere Zielrichtung stellte Herr Prößer das Kostenziel vor. Seiner Ansicht nach existieren auch ohne Wegfall der Umsatzsteuer nachhaltige Kostenvorteile durch Abbau von Leerkapazitäten, Prozessoptimierungen, Mengendegressionen, flexiblen Arbeitszeit- und Vergütungsmodellen, womit Ersparnisse i.H.v. 40-50% gegenüber bankinternen Kosten erzielt werden können. Um weitere Skaleneffekte zu realisieren, sind nach Prößer entweder der Ausbau der Volumenbasis durch Gewinnung neuer Mandanten oder die Ausdehnung der Leistungsbreite durch die sukzessive Aufnahme neuer Services vorzunehmen. So hat das RSC einerseits seit 2009 sukzessive Mandanten hinzugewinnen und andererseits neue Services einführen können, wodurch signifikante Skaleneffekte erzielt werden konnten. Als dritte und letzte Zielrichtung des Kooperationsmodells RSC stellte Herr Prößer das Qualitätsziel heraus. So identifizierte er bspw. standardisierte Produktions- und Steuerungsleistungen, klare Kundenschnittstellen und Service Level Agreements als Qualitätsindikatoren.
Herr Prößer beendete seinen Vortrag mit einem Fazit, in dem er insgesamt die positiven Auswirkungen auf das Kundengeschäft der auslagernden Bank, die Lösung des Personalproblems und die entsprechende Einflussnahme der Genossenschaftsbanken durch die genossenschaftliche Struktur des RSCs als wichtige Elemente der Kooperationsplattform hervorhob.

V.l.n.r.: Klaus-Peter Bruns, Dr. Ulrich Bittihn, Prof. Dr. Theresia Theurl, Donat Asbach, Anno Lederer

Über Voraussetzungen, Herausforderungen und Lösungen zur Auslagerung im genossenschaftlichen FinanzVerbund wurde im Rahmen der von Prof. Dr. Theresia Theurl moderierten Podiumsdiskussion diskutiert. Donat Asbach, Vorstandsmitglied der Allgäuer Volksbank eG Kempten-Sonthofen, Dr. Ulrich Bittihn, Vorstandsvorsitzender der Volksbank Paderborn-Höxter-Detmold eG, Klaus-Peter Bruns, Stellvertretender Vorsitzender des Vorstands der FIDUCIA IT AG und Anno Lederer, Vorstandsvorsitzender der GAD eG, konnten dafür als Diskutanten gewonnen werden. Die hohe Aktualität der diskutierten Thematik wurde dabei durch eine sehr rege Teilnahme des Publikums unterstrichen.
Einig waren sich die Diskutanten, dass Outsourcing im genossenschaftlichen FinanzVerbund nicht als temporäre Modeerscheinung, sondern als eine notwendige und langfristige Antwort auf die veränderten Bedingungen im Wettbewerb und für einen nachhaltigen Erfolg der Primärinstitute zu verstehen sei.
Von der erfolgreichen Etablierung eigener Auslagerungsgesellschaften konnten Herr Dr. Bittihn und Herr Asbach berichten. So hat die Volksbank Paderborn-Höxter-Detmold eG bereits vor sieben Jahren gemeinsam mit drei weiteren Banken eine Gesellschaft zur Wahrnehmung von „echten“ Backoffice-Arbeiten gegründet; Unterstützung lieferten dabei Zentralbank und Rechenzentrum. Besonders wichtig, so Dr. Bittihn, sei es dabei gewesen, dies nicht im Alleingang zu unternehmen, sondern die Möglichkeit zu nutzen, aus allen beteiligten Welten das jeweils Beste mit in die Gesellschaft einzubringen. Heute könne man mit Gewissheit sagen, dass dieser frühe Schritt der richtige gewesen sei. Schon Mitte dieses Jahres rechnet er damit, mehr als 30 Primärbanken mit den Dienstleistungen der Servicegesellschaft zu versorgen. Dr. Bittihn betonte, dass es seiner Ansicht nach die einzig gangbare Variante für Primärbanken sei, sich auf ihre Kernkompetenz in der Beratung und Betreuung von Kunden zu fokussieren, da im gesamten technologischen Bereich eine Differenzierung zum Wettbewerb nicht möglich sei. Angesprochen auf die Akzeptanz bei den Mitarbeitern, deren Arbeitsplätze im Rahmen dieser Umstrukturierung betroffen waren, hob er hervor, dass diese sich keineswegs von ihrem alten Arbeitsplatz verdrängt gefühlt hätten, vielmehr hätten sie sich als Treiber existenzsichernder und zukunftsorientierter Entwicklungen gesehen.
Ein gleichermaßen überzeugter Verfechter von Servicezentren zur Wahrnehmung von Backoffice-Tätigkeiten ist Donat Asbach. Die Allgäuer Volksbank eG Kempten-Sonthofen hat sich ebenfalls bereits vor Jahren dazu entschlossen, alle ihre Prozesse auf den Prüfstand zu stellen, um solche zu identifizieren, die anschließend erfolgreich in das Markt-Servicecenter einer weiteren Primärbank aus dem genossenschaftlichen FinanzVerbund ausgelagert wurden. Dabei sei es von großer Bedeutung gewesen, dass diese Entscheidung in all ihren Konsequenzen von einer großen Veränderungsbereitschaft auf der Vorstandsebene getragen wurde. Ebenfalls wichtig sei es für das Gelingen des Vorhabens gewesen, dass man auch auf die Erfahrung und Unterstützung der FIDUCIA IT AG setzen konnte. Man müsse schließlich nicht alles im Alleingang neu erfinden, sondern es empfehle sich vielmehr, auf bewährte Konzepte und Kompetenzen zurückzugreifen, um erfolgreich zu sein. Rechtzeitig die Zeichen der Zeit zu erkennen und sich auf die Stärken als Primärbank zu besinnen, verdeutlichte Asbach auch als eine Voraussetzung, um als Vorstand langfristig handlungsfähig zu bleiben. So würden ineffiziente Prozesse und Strukturen stets das Risiko bergen, nicht mehr aktiv agieren zu können und letztlich aus dem Markt verdrängt zu werden. Früher oder später, so Asbach, werden alle zu der Überzeugung kommen, dass es gelte, Skaleneffekte effektiv zu nutzen.
Auch Anno Lederer betrachtet Servicegesellschaften als gangbaren Weg, den es zu unterstützen gelte, um Synergien im genossenschaftlichen FinanzVerbund zu heben. Dabei müssen jedoch der Dezentralität als Besonderheit und Stärke des genossenschaftlichen FinanzVerbundes Rechnung getragen werden. Wenngleich er für mehr Gemeinsamkeit von Auslagerungslösungen in der Gruppe plädiere, um unkontrollierten „Wildwuchs“ zu verhindern, müssen regionale Besonderheiten berücksichtigt werden. Konkret gelte es, Instrumente so zu definieren, dass die unterschiedlichen Bedarfsbandbreiten in punkto Auslagerung über eine Art Schieberegler gestaltet werden könnten, der flexible Ein- und Austrittspunkte bei der Auslagerung schafft. Eine möglichst hohe Standardisierung könne so Individualität und Dezentralität zulassen. Auch Lederer betonte, dass dabei nicht jeder alles alleine und neu erfinden müsse, sondern es gelte, den Verbundgedanken zu leben. Weiter forderte Lederer mehr Mut und Unternehmertum als Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Anwendung von Auslagerungsstrategien. Fehlender Mut, insbesondere in Personalangelegenheiten, verhindere häufig die Hebung von Synergien.

Die FIDUCIA IT AG ist laut Herrn Bruns nicht die treibende Kraft für möglichst viele Servicegesellschaften, wenngleich sie natürlich jedes Vorhaben, Synergien zu heben, unterstützt und stets bereit ist, am Markt bereitzustellen, was nachgefragt wird und erforderlich ist. Zum Thema „Wildwuchs“ bei den Servicegesellschaften gab Bruns zudem zu bedenken, dass dieses Extrem sicherlich unerwünscht sei, gleichermaßen aber das andere Extrem, alles blind zu zentralisieren, auch nicht zielführend sein könne. Es bedürfe einer individuellen Bedarfsanpassung der Primärbanken im FinanzVerbund. In diesem Punkt seien die FIDUCIA IT AG und die GAD eG auf einer Wellenlänge. Zu individuell dürften Prozesse und Schnittstellen dabei jedoch auch nicht werden, sonst würden die erwünschten Effekte, nicht zuletzt aufgrund dann überforderter Rechenzentren, ausbleiben. Grundsätzlich seien Standardprozesse zu fokussieren, die ein möglichst großes Spektrum an Anforderungen abdeckten. Bruns betonte zudem wie seine Mitdiskutanten, dass es zunächst primäre und grundlegende Aufgabe sei, sich auf Änderungen einzulassen. Wer dies in der Vergangenheit getan hätte, sei signifikant erfolgreicher gewesen. Des Weiteren gab er optimistisch an, dass auch im Fall der Auslagerung ein intensiver Selektionsprozess im FinanzVerbund stattfinden würde. Was am Ende dann übrigbleibe, so Bruns, wird in der Regel aber sehr beständig und erfolgreich sein.
Auf die Frage, ob es sich beim Outsourcing um die derzeit wichtigste Thematik im genossenschaftlichen FinanzVerbund handele, antwortete Herr Bruns, dass es sich nicht um das, sondern ein wichtiges Thema handeln würde. Herr Dr. Bittihn stimmte insoweit zu, dass auch er dieses Thema zwar als entscheidendes, nicht aber als wichtigstes erachtet, vielmehr liege der Hauptfokus auf dem Markt. Herr Asbach konkretisierte zwei Themen als vorrangig, zum einen den Vertrieb bzw. die Gewinnung von Marktanteilen sowie eine Reduzierung von Kosten insgesamt, wozu Outsourcing eine wichtige und effektive Möglichkeit biete. Herr Lederer bestätigte dies und nannte ebenfalls die Marktfokussierung als erstrangiges Ziel, welches es durch Entlastung bei nachgelagerten Tätigkeiten zu unterstützen gelte.