A

Additive Ressourcen

Die Art der Effizienzgewinne (und die potenzielle Weitergabe dieser an die Kunden) im Rahmen einer Kooperationen hängt im Wesentlichen vom Ressourcenprofil der Kooperationspartner ab. Handelt es sich um additive Ressourcen, so liegt das Kalkül der Partnerschaft in der Nutzung von Größenvorteilen begründet (siehe Economies of scale), handelt es sich komplementäre Ressourcen, so liegt das Kalkül in der Nutzung von Verbundvorteilen, die, die über eine Veränderung von Produktionsprozessen kostensenkend wirken kann. Eine Kooperation mit additivem Ressourcenprofil zeichnet sich durch eine Zusammenlegung homogener oder gleichartiger Ressourcen aus.

Adverse Selektion

Kann ein Nachfrager die wahre Qualität eines Gutes oder einer Leistung erst nach Vertragsschluss tatsächlich bewerten, wird er seine Zahlungsbereitschaft generell an der durch-schnittlichen zu erwartenden Qualität des Gutes oder der Leistung ausrichten. Für ein Angebot überdurchschnittlicher Qualität liegt der angebotene Preis beim Vorliegen dieser Informationsas-ymmetrie unter dem Wertgrenzprodukt. Die jeweiligen Anbieter ziehen sich folglich vom Markt zurück, sofern sie Alternativen haben oder bieten eine mindere Qualität an. Dies bewirkt, dass weniger gute Qualitäten im Markt bleiben und somit die durchschnittlich zu erwartende Qualität eines Gutes sinkt. Darauf reagieren Nachfrager mit einer sinkenden Zahlungsbereitschaft und wiederum liegt es für Anbieter nahe, die Qualität zu senken bzw. sich vom Markt zurückzuziehen. Im Extremfall führt diese Spirale aus sinkender durchschnittlich erwarteter Qualität und sinkender Zahlungsbereitschaft zu einem vollständigen Zusammenbruch des jeweiligen Marktes.

Die adverse Selektion besteht in der Auswahl des falschen Transaktionspartners, im Kontrahieren zu einem falschen Preis oder im Extremfall im Zusammenbruch des betreffenden Marktes oder Marktsegments. Lösungen für durch diese ex-ante-Informationsasymmetrien entstandene Probleme:

Screening: Screening beschreibt den Abbau der Informationsasymmetrien durch die informationsunterlegenen Transaktionspartner. Dies kann zum Beispiel dadurch geschehen, dass auf dem Markt für gebrauchte KfZs ein Mechaniker beauftragt wird, vor dem Kauf die Qualität der angebotenen Automobile zu überprüfen. Signaling: Signaling beschreibt den Abbau der Informationsasymmetrien durch Aktivitäten des informationsüberlegenen Transaktionspartners. Der Verkäufer kann zum Beispiel durch ein von einer dritten Person vergebenes Gütesiegel dem interessierten Käufer signalisieren, dass die Qualität des Fahrzeugs gut ist.

Self-Selection: Bei Self-Selection-Verträgen wird vom informationsüberlegenen Transaktionspartner zum Beispiel eine Gewährleistungspflicht versprochen. Da sich ein solches Angebot nur für Anbieter mit überlegener Qualität lohnt, steigt auf diese Weise die Glaubwürdigkeit des Qualitätsversprechens. Es bestehen dann Angebote mit und ohne Gewährleistunsprflicht zwischen denen der Transaktionspartner wählen kann.

Literaturhinweis: AKERLOF, G. A. (1970), The Market for ´Lemons´: Quality Uncertainty and the Market Mechanism, in: Quarterly Journal of Economics, Vol. 84, Nr. 3, S. 488-500

Agenturkosten

In einer Delegationsbeziehung zwischen Prinzipal und Agent ist eine vollkommene und kostenlose Informationsbeschaffung nicht möglich. Das erstbeste Optimum kann nicht erreicht werden, da im Vergleich zu einer Situation ohne Informationsasymmetrien Ressourcen für den Abbau der Informationsasymmetrie aufgewendet werden müssen. Die Wohlfahrtsdifferenz zwischen diesen beiden Zuständen wird als Agenturkosten bezeichnet (siehe hidden characteristics, hidden action/information und hidden intention ). Diese setzen sich aus drei Komponenten zusammen:

1. Signalisierungskosten des Agenten:

Dazu sind alle Ressourcenaufwendungen des Agenten zu zählen, die bestehenden Informationsasymmetrien zwischen ihm und dem Prinzipal zu beseitigen bzw. zu verringern.

2. Screening- und Kontrollkosten des Prinzipals:

Hierunter versteht man die Ressourcenaufwendungen des Prinzipals, die Informationsnachteile gegenüber dem Agenten zu verringern.

3. Verbleibender Wohlfahrtsverlust/Residualkosten:

Obwohl die Signalisierungs- und Kontrollanstrengungen die Informationsasymmetrien reduzieren können, wird das Wohlfahrtsoptimum einer arbeitsteiligen Spezialisierung ohne Informationsasymmetrien nicht erreicht. Somit bleiben meist Informationsdefizite zurück und es sind Ressourcen für die Verringerung der Informationsdefizite aufzuwenden. Daher verbleibt ein Wohlfahrtsverlust im Vergleich zum Zustand bei einer symmetrischen Informationsverteilung.

Zwischen den drei Kostenkategorien besteht ein Trade off. So kann beispielsweise der verbleibende Wohlfahrtsverlust durch zusätzliche Kontrollkosten verringert werden. Des Weiteren verringert eine erhöhte Signalisierungsbereitschaft sowohl den Kontrollbedarf als auch die Residualkosten. Dabei wird die Höhe der Agenturkosten maßgeblich von der jeweiligen Institutionalisierungsform der Delegationsbeziehung beeinflusst.

Akquisition

Unter einer Akquisition (oder auch Unternehmensverknüpfung) werden der Erwerb und die Veräußerung von Unternehmen, Unternehmensteilen oder Beteiligungen und deren Eingliederung in den Unternehmensverbund des Käufers subsumiert. Dabei kann es sich um Mehr- oder Minderheitsbeteiligungen sowie um vollständige Übernahmen handeln, bei denen die erworbene Gesellschaft ihre wirtschaftliche Souveränität (und somit seine Rechtspersönlichkeit) verliert. Ferner wird zwischen einem Asset Deal (Vermögenserwerb) und einem Share Deal (Beteiligungserwerb) unterschieden.

Literaturhinweis: WIRTZ, B. W. (2003), Mergers & Acquisitioons Management, S. 15ff.

Anreiz-Beitrags-Saldo

Der Begriff des Anreiz-Beitrags-Systems geht auf H.A. SIMON und J.G. MARCH zurück. Die Idee hingegen stammt von Chester I. BARNARD, der dieses System wie folgt umschreibt: "Die Effizienz eines kooperativen Systems besteht (demnach) in seinem Vermögen, sich durch Befriedigung der beteiligten Individuen zu erhalten. Man kann das seine "Gleichgewichtsfähigkeit" nennen, den Ausgleich von Bürden durch Satisfaktionen, die Dauerhaftigkeit garantieren." Der Saldo von Bürden und Satisfaktionen bildet den Anreiz-Beitrags-Saldo einer Kooperation. Die Bürden sind dabei die Leistungen, die von den Kooperationspartnern erbracht werden müssen. Die Satisfaktionen sind die Anreize, die die Kooperationspartner zur Erbringung ihrer jeweiligen Leistung veranlassen. Für die Dauerhaftigkeit einer Kooperation ist ein positiver Anreiz-Beitrags-Saldo für die beteiligten Partner zu erreichen. Übersteigen die zu leistenden Beiträge die Anreize und die mit diesen Anreizen in Aussicht gestellte "Entlohnung", so verliert die Kooperation für den betroffenen Partner an Attraktivität. Kann ex ante kein positiver Anreiz-Beitrags-Saldo in Aussicht gestellt werden, so wird eine Kooperation aller Voraussicht nach nicht zustande kommen. Stellt sich während einer laufenden Kooperationsbeziehung heraus, dass für einen beteiligten Partner der Anreiz-Beitrags-Saldo negativ wird, so wird dieser die Kooperation verlassen.

Anreizkompatible Verträge

Anreizkompatible Verträge stellen eine Möglichkeit dar, die Probleme innerhalb einer Prinzipal-Agenten-Beziehung nach Vertragsabschluss zu beseitigen bzw. zu verringern. Solche Verträge werden derart ausgestaltet, dass die Interessen des Agenten und des Prinzipals in die gleiche Richtung wirken. Es liegt dann im eigenen Interesse des Agenten, sich an der Zielfunktion des Prinzipals zu orientieren. Auf diese Weise kann erreicht werden, dass der Agent im Sinne des Prinzipals handelt und nicht seinen Informationsvorsprung zu Ungunsten des Prinzipals ausnutzt. Ein Beispiel für einen anreizkompatiblen Vertrag stellt die Gewinnbeteiligung eines Mitarbeiters dar.

Asymmetrische Informationsverteilung

Asymmetrische Informationsverteilung ist eine Form der Informationsmängel. Sie ist in Unternehmenskooperationen weit verbreitet und hat weitreichende Konsequenzen. Sie kann sich sowohl vor als auch nach Abschluss eines Kooperationsvertrages auswirken. Ex ante stellt sich das Problem der Auswahl des richtigen Partners (hidden characteristics). Adverse Selektion, das Unterbleiben der Kooperation oder eine geringere als die erwartete Kooperationsrente, können resultieren, wenn die Qualität des potentiellen Kooperationspartners und seiner Leistungen nicht richtig eingeschätzt werden können bspw. aufgrund der Unkenntnis kultureller Differenzen oder geographischer Distanz Ex post, d.h. in einer Kooperation selbst, kann sich eine asymmetrische Informationsverteilung negativ auf die Stabilität einer Kooperation auswirken. Zu unterscheiden sind hidden information (verborgene Zusammenhänge zwischen Handlungen und Ergebnissen, hidden action(verborgene Handlungen), hidden intention (verborgene Intentionen). Die resultierenden Effekts sind Moral Hazard und Hold up-Situationen. Zusätzlich können hidden results berücksichtigt werden. Sie führen dazu, dass die Ergebnisse nicht exakt spezifiziert und damit vertraglich abgesichert werden können (mangelnde Verifizierbarkeit).

Adverse Selektion, Moral Hazard, Hold up- Situationen, die durch Opportunismus teils hervorgerufen, teils verstärkt werden, können Folge der Möglichkeit sein, Merkmale, Leistungen und Intentionen zu verbergen, obwohl die Ergebnisse beobachtet werden können. Eine weitere Ursache ist die Tatsache, dass Ergebnisse und Entwicklungen nicht immer eindeutig auf das Verhalten von Kooperationspartnern zurückgeführt werden können. Diese Gefahren treten besonders dann auf, wenn (einseitig) spezifisch investiert wurde. Dadurch kann nicht nur das Vertrauen zwischen den Partnern gestört werden, sondern auch das Verfehlen der Kooperationsziele folgen. Es existieren unterschiedliche Mechanismen zum Abbau oder zur Milderung der Wirkungen asymmetrischer Information in einer Kooperation, die neben Screening-, Kontroll- und Signalisierungsaktivitäten die Vereinbarung von vertraglichen commitments, die Nutzung von Kooperationsreputation, Investitionen in Vertrauen und Informations- und Kommunikationssystemen beinhalten.

Informationsdefizite können nicht nur zwischen den Kooperationspartnern (auf der horizontalen Ebene) vorliegen, sondern auch zwischen den kooperierenden Unternehmen, den Prinzipalen, und dem Kooperationsmanagement als Agenten auf der vertikalen Ebene. Der Agent kann seine Informationsvorsprünge zulasten der Kooperationsprinzipale nutzen. Die ausgewählten Kooperationsmanager können im Vorfeld bewusst bestimmte Eigenschaften verbergen, z.B. indem sie eine größere Einsatzbereitschaft versprechen oder ausgezeichnete Kenntnisse der Besonderheiten des Kooperationsmanagements vortäuschen (hidden characteristics). In der Kooperation sind die Ergebnisse häufig nicht eindeutig auf ihre Aktivitäten zurückzuführen, oft können diese nicht beobachtet werden. Schließlich ist es nicht immer möglich, die erwarteten Ergebnisse von vorneherein vertraglich zu fixieren.

Literaturhinweis: Jensen/Meckling (1976), Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Cost and Ownership Structure, Journal of Financial Economics, Vol. 3, S. 305-360.

Meinhövel, H. (2004), Grundlagen der Principal-Agent-Theorie, WiSt, Heft 8/2004.

Aufgreifkriterium/Eingreifkriterium

Aufgreifkriterium und Eingreifkriterium sind zwei wichtige Begriffe innerhalb der Fusionskontrolle. Innerhalb der deutschen Rechtslegung ist die Fusionskontrolle im GWB, 1. Teil, 7. Abschnitt, §§ 35-43 GWB ( [1]) geregelt, während im europäischen Recht zur Kontrolle von Unternehmenszusammenschlüssen die sogenannte „EG-Fusionskontrollverordnung“ angewendet wird ( [2]).

Im Rahmen der deutschen Zusammenschlusskontrolle sind die Aufgreifkriterien in § 37 GWB erschöpfend geregelt, indem der Paragraph die juristische Definition eines Zusammenschlusses liefert. So nennt § 37 GWB verschiedene, sich nicht gegenseitig ausschließende Einzeltatbestände für einen Zusammenschluss. § 37 I Nr. 1 erwähnt den Erwerb von Vermögen eines Unternehmens durch ein anderes, wobei der Erwerb eines „wesentlichen Teils“ ausreichend ist. Zweiter Tatbestand ist der Erwerb der unmittelbaren oder mittelbaren Kontrolle über die Gesamtheit oder Teile eines anderen Unternehmens durch Rechte, Verträge oder andere Mittel (§ 37 I Nr. 2). Dritte Möglichkeit ist der Erwerb hinreichend vieler Geschäftsanteile bzw. Stimmrechte (§ 37 I Nr. 3). Außerdem erfasst der Paragraph noch den Tatbestand der Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens und sonstige Verbindungen von Unternehmen, „aufgrund deren ein oder mehrere Unternehmen unmittelbar oder mittelbar einen wettbewerblich erheblichen Einfluss auf ein anderes Unternehmen ausüben können (vgl. § 37 1, 4). Handelt es sich also um einen Zusammenschluss im Sinne des § 37 GWB, der die Umsatzkriterien des § 35 Abs. 1 GWB erfüllt und ist die Toleranzklausel des § 35 Abs. 2 GWB nicht einschlägig, greift die Behörde den angemeldeten Fall auf. Ist bei dem Zusammenschluss davon auszugehen, dass er eine marktbeherrschende Stellung begründet oder verstärkt, greift das Bundeskartellamt in das Vorhaben ein und hat dieses gemäß § 36 Abs. 1 GWB zu untersagen. In der deutschen Fusionskontrolle stellt folglich § 37 GWB das Aufgreifkriterium, § 36 GWB das Eingreifkriterium dar.

In der europäischen Fusionskontrollverordnung eröffnen die Kriterien des Art. 1 FKVO den Anwendungsbereich der europäischen Zusammenschlusskontrolle. Sie greift einen Zusammenschlusstatbestand auf, wenn es sich um einen Zusammenschluss mit gemeinschaftsweiter Bedeutung handelt, wobei Art. 1 Abs. 2 und Abs. 3 definieren, wann ein Fall gemeinschaftsweite Bedeutung innehat und Art. 3 Zusammenschlüsse im Sinne des europäischen Rechts definiert. Ein Zusammenschluss im Sinne des europäischen Rechts liegt gemäß Art. 3 I a vor, wenn sich zwei oder mehr Unternehmen zu einer neuen rechtlichen und wirtschaftlichen Einheit zusammenschließen („Fusion“). Zweite, weit häufigere Möglichkeit ist der Kontrollerwerb gemäß Art. 3 I b, wobei der europäische Begriff weitestgehend dem deutschen des § 37 I Nr. 2 GWB entspricht. Die Kommission hat einzugreifen und den Fall für unvereinbar mit dem Gemeinsamen Markt zu erklären, wenn ein angemeldeter Zusammenschlüsse den wirksamen Wettbewerb erheblich behindern würde, insbesondere durch Begründung oder Verstärkung einer marktbeherrschenden Stellung. In der Europäischen Fusionskontrolle stellt folglich Art. 1 FKVO das Aufgreif-, und Art. 2 III FKVO das Eingreifkriterium dar.

Ausbeutungsmissbrauch

Unter Ausbeutungsmissbrauch versteht man im Kartellrecht die Ausnutzung der wirtschaftlichen Macht eines marktbeherrschenden Unternehmens, die sich im Gegensatz zum Behinderungsmissbrauch (siehe Behinderungsmissbrauch) auf die Nachfrageseite auswirkt. Zumeist erfolgt Ausbeutungsmissbrauch über die Preis- und Konditionenpolitik, die den Wettbewerb einschränkt. Grundlegende Annahme ist dabei, dass marktbeherrschende Unternehmen ihre Preise ähnlich wie Monopolisten festsetzen. Im Ergebnis entstehen Preise, die über dem Wettbewerbspreis liegen und es werden Mengen angeboten, die unter den Mengen vergleichbarer Wettbewerbsmärkte liegen. Aufgrund dieser Tatbestände enthält das Kartellrecht eine Missbrauchskontrolle. Sowohl § 19 GWB als auch Art. 102 AEUV (Vertrag über die Arbeitsweise der Europäischen Union), d.h. ehem. Art. 82 EGV, verbieten die missbräuchliche Ausnutzung wirtschaftlicher Macht. Des Weiteren konkretisiert § 19 Abs. 3 GWB eine marktbeherrschende Stellung durch einen Marktanteil von einem Drittel, wenn drei oder weniger der beteiligten Unternehmen zusammen einen Marktanteil von 50% aufweisen, bzw. wenn fünf oder weniger zusammen über zwei Drittel des Marktes verfügen.

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B

Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard ist ein Managementsystem, das die Strategiefindung und –umsetzung eines Unternehmens verbindet. Im Konzept der Balanced Scorecard werden die traditionellen finanziellen Kennzahlen durch eine Kunden-, eine interne Prozess- und eine Lern- und Entwicklungsperspektive ergänzt. Ziel ist es, die Entwicklung des Unternehmens ganzheitlich, aber zugleich auch detailliert zu betrachten.

Ursprung:

Kennzahlen werden in der Unternehmenspraxis bereits sehr lange verwendet. Traditionelle Ansätze sind jedoch einseitig auf finanzielle, vergangenheitsbezogene Größen fixiert. Vor dem Hintergrund immer lauterer Kritik an der Eindimensionalität solcher finanzieller Kennzahlensysteme in den USA wurde Anfang der neunziger Jahre unter der Leitung von Robert S. Kaplan und David P. Norton ein Forschungsprojekt mit zwölf US-amerikanischen Unternehmen durchgeführt. Ziel war es, die vorhandenen Kennzahlensysteme anzupassen. Die Ergebnisse der Studie wurden im Jahr 1992 in der „Harvard Business Review“ veröffentlicht. Der Aufsatz vergleicht die Balanced Scorecard mit dem Cockpit eines Flugzeugs, das auf einen Blick und zeitgleich alle wichtigen Informationen anzeigt. So gibt sie komprimiert Antworten auf die wichtigsten Fragen im Unternehmen.

Unterschiedliche Perspektiven:

Die finanzielle Perspektive zeigt, ob die Implementierung der Strategie zur Ergebnisverbesserung beiträgt. Kennzahlen der finanziellen Perspektive sind z. B. die erzielte Eigenkapitalrendite bzw. der Economic Value Added. Die finanziellen Kennzahlen nehmen dabei eine Doppelrolle ein. Zum einen definieren sie die finanzielle Leistung, die von einer Strategie erwartet wird. Zum anderen fungieren sie als Endziele für die anderen Perspektiven der Balanced Scorecard. Kennzahlen der Kunden-, internen Prozess- sowie Lern- und Entwicklungsperspektive sollen über Ursache-Wirkungs-Beziehungen mit den finanziellen Zielen grundsätzlich verbunden sein.

Die Kundenperspektive reflektiert die strategischen Ziele des Unternehmens in Bezug auf die Kunden- und Marktsegmente, auf denen es konkurrieren möchte. Für die identifizierten Kunden- und Marktsegmente sollen Kennzahlen, Zielvorgaben und Maßnahmen entwickelt werden.

Die interne Prozessperspektive bildet diejenigen Prozesse ab, die vornehmlich von Bedeutung sind, um die Ziele der finanziellen Perspektive und der Kundenperspektive zu erreichen. Eine Darstellung der kompletten Wertschöpfung ist hierbei hilfreich.

Die Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive beschreiben die Infrastruktur, die notwendig ist, um die ersten drei Perspektiven zu erreichen. Besonders betont wird von Kaplan/Norton die Notwendigkeit von Investitionen in die Zukunft. Hierbei werden drei Hauptkategorien unterschieden:

- Qualifizierung von Mitarbeitern

- Leistungsfähigkeit des Informationssystems

- Motivation und Zielausrichtung von Mitarbeitern

Bedeutung der Balanced Scorecard für das Management von Kooperationen:

Die Balanced Scorecard hat auch für das Kooperationsmanagement große Bedeutung. Für diesen Zweck werden Netzwerk Balanced Scorecards entwickelt. Dies sind spezifisch ausgestaltete Balanced Scorecards, die die Besonderheiten von Interaktionsbeziehungen berücksichtigen und die Zielerfüllung des gesamten Netzwerks überwachen können. Grundsätzlich sollten hierbei folgende vier Perspektiven betrachtet werden:

- Finanzperspektive: Wie kann der finanzielle Erfolg des Netzwerkes verbessert werden?

- Prozessperspektive: Welche unternehmensübergreifenden Prozesse müssen von den Netzwerkpartnern optimiert werden?

- Kundenperspektive: Wie können die Bedürfnisse des Endkunden am besten befriedigt werden?

- Beziehungsperspektive: Wie kann die Zusammenarbeit im Netzwerk vertrauensbasiert gestaltet werden?

Literaturhinweis:

Weber, J./Schäffer, U. (2000): Balanced Scorecard & Controlling. Implementierung – Nutzen für Manager und Controller – Erfahrungen in deutschen Unternehmen, 3. Auflage, Wiesbaden, S. 1 ff.

Barthélemy, F. et al. (2011): Balanced Scorecard. Erfolgreiche IT-Auswahl, Einführung und Anwendung: Unternehmen berichten, Wiesbaden, S. 57 ff.

Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1992): The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance. In: Harvard Business Review, January/February 1992, S. 71 ff.

Westphal, M. (2008): Kollaboratives Controlling. Controlling von Unternehmensnetzwerken folgt anderen Spielregeln als das traditionelle Controlling, GENIOS WirtschaftsWissen, 05/08, S. 209-217.

Begrenzte Rationalität

Begrenzte Rationalität ist neben der Annahme des Opportunismus ein Verhaltensmerkmal der ökonomischen Akteure, das in der Neuen Institutionenökonomik zugrunde gelegt wird. Menschen stoßen an neurophysiologische Grenzen und haben demnach nur begrenzte kognitive Fähigkeiten, Informationen zu beschaffen, zu speichern und zu verarbeiten. Zudem stehen unüberwindbare Probleme der verbalen Kommunikation bestimmter Fähigkeiten und Fertigkeiten im Wege. Die Erhöhung des Wissenstandes wird damit zu einem kostenintensiven Prozess, dem selbst die kostenlose Verfügbarkeit aller relevanten Informationen nicht Abhilfe verschaffen kann. Die Akteure sind daher zwar bemüht, sich rational zu verhalten, es gelingt ihnen aber aufgrund der kognitiven und kommunikativen Beschränkungen nur in begrenztem Maße. Als Folge erhöht sich die Unsicherheit, unter der sie agieren. Ihnen sind nicht mehr alle möglichen Zukunftskonstellationen und Handlungsalternativen sowie deren Konsequenzen bekannt. Unter solchen Annahmen kann man nicht mehr davon ausgehen, dass die von den Menschen gewählten Handlungen objektiv den angestrebten Zweck am besten erfüllen. An Stelle der neoklassischen Zweckrationalität tritt damit die Verfahrensrationalität, bei der die Kosten der Informationssuche und Entscheidungsfindung gegen den daraus resultierenden zusätzlichen Nutzen abzuwägen sind. Nach diesem Kalkül ist es aufgrund der Informationskosten zugleich sinnvoll, an Stelle des Nutzenmaximums nur noch eine zufrieden stellende Zielerfüllung anzustreben. Die Akteure werden aufgrund ihrer begrenzten Rationalität also von Nutzenmaximierern zu Satisfaszierern.

Behinderungsmissbrauch

Unter Behinderungsmissbrauch versteht man im Kartellrecht die Ausnutzung der wirtschaftlichen Macht eines marktbeherrschenden Unternehmens, die sich im Gegensatz zum Ausbeutungsmissbrauch auf die Angebotsseite auswirkt, also auf konkurrierende sowie vor- oder nachgelagerte Unternehmen. Häufig angewendete Instrumente sind hierbei Ausschließlichkeitsbindungen, das Setzen von Kampfpreisen oder Verweigerungen von Lieferungen mit dem Ziel, den Wettbewerb einzuschränken. Gemäß § 19 Abs. 2 GWB ist ein Unternehmen marktbeherrschend, wenn es keinem Wettbewerb oder keinem wesentlichen Wettbewerb ausgesetzt ist, oder im Verhältnis zu seinen Wettbewerbern eine überragende Marktstellung hat. Des Weiteren definiert § 19 Abs. 3 GWB eine marktbeherrschende Stellung durch ein Unternehmen bei einem Marktanteil von einem Drittel, wenn drei oder weniger der beteiligten Unternehmen zusammen einen Marktanteil von 50% aufweisen, bzw. wenn fünf oder weniger zusammen über zwei Drittel des Marktes verfügen. Auch das Europäische Wettbewerbsrecht – kodifiziert im Vertrag über die Arbeitsweise der Europäischen Union (AEUV) - deckt den Behinderungsmissbrauch ab; wobei Artikel 102 AEUV (ehem. Art. 82 EGV) diesen Tatbestand definiert.

Beschaffungskooperation

Eine Beschaffungskooperation ist eine auf mittlere bis längere Sicht angelegte Zusammenarbeit zwischen mindestens zwei rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen bei der Beschaffung von Produktionsfaktoren. Bei einer vertikalen Beschaffungskooperation kooperieren Unternehmen im Beschaffungsbereich mit ihren Zulieferern. Eine horizontale Beschaffungskooperation liegt vor, wenn mindestens zwei Unternehmen auf der gleichen Stufe der Leistungserstellung gemeinschaftlich Beschaffungsaufgaben wahrnehmen. Beschaffungskooperationen können in unterschiedlicher Form institutionalisiert sein, häufig werden eigene Gesellschaften dafür gegründet, z. B. Beschaffungsgenossenschaften.

Literaturhinweis:

Westermann, H. (1999): Make-or-Buy und internationale Arbeitsteilung - Beschaffungskooperation als Mittel zur Stärkung der Marktposition, in: Beschaffung aktuell, Vol. 8, 1999, S. 32 – 39.

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C

Chicago School der Wettbewerbsökonomik

Die Chicago School der Wettbewerbsökonomik geht davon aus, dass Wettbewerb grundsätzlich immer möglich ist. Es herrscht also ein großes Vertrauen in die Marktkräfte. Die Aufgabe der Wettbewerbspolitik ist es daher über effiziente Marktstrukturen und einen funktionierenden Wettbewerb dafür zu sorgen, dass mit der Größe von Unternehmen nicht auch deren wirtschaftliche Macht steigt. Gute Governancestrukturen von Unternehmen und Märkten sind in diesem Paradigma in der Lage, die Effizienz von Unternehmen und Volkswirtschaften zu steigern. Zur Beurteilung von Unternehmenskooperationen und M&A-Transaktionen sind die technische Effizienz, die mit der Größe von wirtschaftlichen Einheiten steigen kann, sowie die allokative Effizienz, die Hinweise auf das Entstehen von Marktmacht gibt, heranzuziehen. Beide gilt es gegeneinander abzuwägen (Vgl. Williamson Trade-Off).

Literaturhinweis:

Motta, M. (2009): Competition Policy. Theory and Practice, 12. Auflage, Cambridge.

Williamson, O. (1968): Economies as an Antitrust Defense: The welfare tradeoffs, The American Economic Review, 58 (1), S. 18–36.

Schwalbe, U./Zimmer, D. (2011): Kartellrecht und Ökonomie, 2. Auflage, Frankfurt am Main.

Civil Private Partnership

Civil Private Partnerships liegen vor, wenn zivilgesellschaftliche Organisationen (Non Profit-Organisationen) mit (zumeist gewinnorientierten) privatwirtschaftlichen Unternehmen (For Profit-Organisationen) zusammenarbeiten. Auf diese Weise kann durch die Kombination der unterschiedlichen Ressourcen der Partner, beispielsweise Erfahrungen und Reputation der zivilgesellschaftlichen Organisation und unternehmerisches Wissen sowie finanzielle Mittel des Unternehmens, eine Kooperationsrente geschaffen werden.

Literaturhinweis:

Prinzhorn, ENS. (2008): Civil Private Partnership als Ausdruck gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen. Voraussetzungen für eine nachhaltige Zusammenarbeit aus der Perspektive von Nonprofitorganisationen, in: Müller, M./ Schaltegger, S. (Hg.): Corporate Social Responsibility. Trend oder Modeerscheinung? Oekom Verlag, München, S. 125–141.

Cluster

Je nach Forschungsschwerpunkt existieren zwar unterschiedliche Definitionen von Clustern, jedoch liegt den meisten der Ansatz der nationalen Wettbewerbsvorteile von PORTER zu Grunde. Er erweiterte die Betrachtung industrieller Wettbewerbsvorteile um eine räumliche Dimension und sah diese in Clustern vereint: „Clusters are geographic concentrations of interconnected companies, specialized suppliers, service providers, firms in related industries, and associated institutions (e.g., universities, standards agencies, trade associations) in a particular field that compete but also cooperate.“ (Vgl. Porter (2000), S. 16). Weitere Konzepte, die unterschiedliche Schwerpunkte des Clusterphänomens betonen, sind bspw. auch die Industrial Districts, die Innovative Milieux und die Regionalen Innovationssysteme. Als Kooperationsform sind sie vor allem von Unternehmensnetzwerken abzugrenzen, denen gegenüber Clustern insbesondere die räumliche Abgrenzung fehlt, in einem weiteren Sinne können sie allerdings als regionale Unternehmensnetzwerke verstanden werden.

Literaturhinweis:

Porter, M.E. (2000): Location, Competition, and Economic Development: Local Clusters in a Global Economy, in: Economic Development Quarterly, 14, S. 15-34.

Clustermanagement

Das Management von Unternehmen soll die langfristige Erfolgssicherung, die unmittelbare Erfolgserzielung und die Liquiditätssicherung eines Unternehmens erreichen, wobei fünf Teilfunktionen unterschieden werden, die Planung, die Organisation, der Personaleinsatz, die Führung und die Kontrolle. Die Ziele und Aufgaben des Unternehmensmanagements entsprechen auch denen des Netzwerk- und Clustermanagements. Durch die höhere Anzahl der Akteure im Cluster steigt jedoch auch der Komplexitätsgrad des Managements, dessen Fokus jetzt statt auf der innerbetrieblichen, auf der interorganisationalen Ebene liegt. Dies führt zu einer Veränderung der Aufgaben. Es entsteht ein trade-off zwischen dem Ausmaß an Autonomie der Mitglieder, das durch das Clustermanagement verringert wird, und der kulturellen, strategischen und strukturellen Integration und Koordination durch das Clustermanagements, das die Komplexität reduzieren soll..

Die Aktivitäten des Clustermanagements setzen mit der Phase der Institutionalisierung ein. Diese beinhaltet die Planung, die Verhandlungen und die Organisation der Clusterstrukturen. Darauf folgt die operative Clusterführung, die klassische Aufgaben des operativen Managements umfasst. Insbesondere sind die Finanzierung der Clusterorganisation, Dienstleistungen für Mitglieder, die sogenannten Clusterservices, bei der Internationalisierung, dem Personalmanagement, des Networkings, des Marketing und der Förderung von Entrepreneurshipaktivitäten sowie das Wissensmanagement und die Regulationsfunktion des Clustermanagements als Intermediär der Mitglieder zu nennen. Des Weiteren ist eine kontinuierliche Erfolgskontrolle eine wichtige Aufgabe des Clustermanagements.

Literaturhinweis:

Gull, Isabel (2013): Die Governance von Innovationsclustern – Eine Analyse der Meta- und der Mesoebene, Arbeitspapier des Instituts für Genossenschaftswesen Nr. 131.

Coase-Theorem

Das nach Ronald Coase (*1910) benannte Theorem bezieht sich auf das Auseinanderfallen von privaten und sozialen Kosten einer Handlung ('externe Effekte). Während PIGOU (1924) neben der Internalisierung der externen Effekte die Besteuerung des Verursachers in der Höhe des entstandenen Schadens empfiehlt, formuliert COASE (1960) in seinem Artikel „The Problem of Social Cost“ eine alternative Lösung, indem das Marktversagen nicht durch den Staat über steuerpolitische Instrumente oder Subventionen korrigiert werden soll, sondern durch eine Anwendung von Marktmechanismen. Demnach soll es nach Coase zwischen den beiden Beteiligten dieser unfreiwilligen Transaktion zu Verhandlungen kommen. Dieses Vorgehen würde zu einer freiwilligen partiellen Internalisierung der externen Effekte' und zu einer pareto-effizienten Allokation führen.

Das Ergebnis ist allokationsneutral, also unabhängig von der konkreten Ausgestaltung der Verfügungsrechte. Ein solches Instrument würde den Interesse beider beteiligten Parteien dienen und sich deshalb durchsetzen. Hierbei gilt es jedoch zu beachten, dass nur unter bestimmten Voraussetzungen (rationales Verhalten der Wirtschaftssubjekte, klare Zuweisung der Verfügungsrechte und deren Handelbarkeit. Existenz von Vertragsfreiheit, wenige Beteiligte, Fehlen von Transaktionskosten) die Verhandlungen beider beteiligten Wirtschaftssubjekte zu einem optimalen Allokationsergebnis führen können das in Abhängigkeit von der Allokation der Verfügungsrechte die Einkommensverteilung beeinflusst. Zusätzlich können Informationsasymmetrien eine effiziente Allokation verhindern.

Literaturhinweis:

COASE, R. H. (1960), The Problem of Social Cost, in: Journal of Law and Economics. Vol. 3, S. 1-44.

Consumption on the Job

Hierunter versteht man gemäß der Prinzipal-Agenten-Theorie einen Interessenskonflikt. Während der Prinzipal an einem hohen monetären Ergebnis nach Berücksichtigung der Vergütung des Agenten interessiert ist, versucht der Agent dagegen seinen eigenen Nutzen zu maximieren. Dabei kann sich der Nutzen des Agenten einerseits aus der Entlohnungshöhe der Tätigkeit und andererseits aus nichtpekuniären Bestandteilen zusammensetzen. Der Agent kann neben dem Nutzen aus einer individuellen Arbeitszeitverkürzung auch einen Nutzen in Form von Reputation oder privatem Konsum (z.B. luxuriöses Büro, Bewirtung bei Besprechungen) erzielen. Dieser nichtpekuniäre Nutzen, der gleichzeitig zu einer Verringerung des Nutzens des Prinzipals führt, wird als „Consumption on the Job“ bezeichnet. Consumption on the job kann durch anreizkompatible Verträge, verringert werden (vgl. auch Shirking).

Coopetition

Coopetition setzt sich aus den Begriffen cooperation und competition zusammen und bezeichnet eine Kooperation von Unternehmen auf der gleichen Wertschöpfungsstufe (horizontale Kooperation), während die Kooperationspartner auf dem Markt für das Endprodukt in Wettbewerb zueinander stehen. Kooperiert wird dabei vor allem in F&E oder Produktion, während in allen anderen Bereichen die Unternehmen in ihrer Rolle als eigenständige Wettbewerber verbleiben und unabhängig am Markt auftreten.

Corporate Governance

Darunter werden die Anreiz-, Koordinations- und Kontrollstrukturen eines Unternehmens verstanden, entweder in einem objektiven Sinn der konkreten Ausgestaltung oder normativ im Sinne einer Ausgestaltung, die eine zuverlässigen und effizienten Leitung und Überwachung von Unternehmen ermöglicht. Der Zweck der Corporate Governance ist es, widersprüchliche Anforderungen der Stakeholder eines Unternehmens konfliktfrei und langfristig zu einem Ausgleich zu bringen. Manche Elemente sind in den Gesetzen des Privatrechts geregelt, die unterschiedlichen Rechtsformen von Unternehmen auch unterschiedliche Governanceelemente zuweisen. Andere Elemente beruhen auf Selbstverpflichtungen in Kodizes. Schließlich sind manche informelle Elemente Bestandteil der Unternehmenskultur.

In einem engen Begriffsverständnis umfasst die Corporate Governance die jeweiligen Entscheidungsmaßstäbe und Verhaltenspflichten für Unternehmensorgane, Unternehmensstrukturen und die Beziehung der Unternehmen zu ihren Aktionären und zu anderen Anspruchsgruppen (Stakeholdern). Bei einem anderen Begriffsinhalt liegt der Fokus auf der Trennung von Eigentum (Investoren) und Kontrolle (Manager) sowie auf Regelungen und Sachverhalten, die gewährleisten, dass Manager sich im Sinne der Eigentümer (Shareholder) der Unternehmung verhalten. In diesem eingeschränkten Begriffsinhalt stehen die Eigentümerinteressen im Mittelpunkt und etwaige Interessenskonfliktezwischen dem Management und den Eigentümern sollen im Interesse des Shareholder Value gelöst werden.

Credible commitments

Credible commitments (glaubwürdige Selbstverpflichtungen) verringern die Gefahr von opportunistischem Verhalten (Opportunismus) zwischen Vertragspartnern. Unproblematisch sind explizite Vertragsvereinbarungen, die von Gerichten sachverständig und zu geringen Kosten durchgesetzt werden können. Langfristige Kooperationsbeziehungen zwischen Unternehmen sind jedoch durch relationale Verträge gekennzeichnet, bei denen im Konfliktfall eine befriedigende Lösung vor Gericht kaum möglich ist. Deshalb müssen private Regelungen credible commitments schaffen, die bewirken, dass Verträge "sich selbst erfüllen", weil es im Interesse der Vertragspartner liegt. In Kooperationsverträgen zeigen gegenseitige spezifische Investitionen, dass die Vertragspartner ex ante kein Interesse an opportunistischem Verhalten haben und ex post kein Anreiz mehr dazu besteht. Die Zusicherung ist glaubhaft, weil bei Vertragsbruch das Kapital, das investiert wurde, verloren geht. Schon während der Verhandlung wird gezeigt, dass die Partner zueinander Vertrauen haben können. Man spricht hier von einem Austausch von "Geiseln". Die gegenseitigen spezifischen Investitionen stellen Unterpfänder dar, durch die die Vertragspartner eine Selbstbindung schaffen. Kooperationsverträge erhalten so einen impliziten Sicherungsmechanismus. Vertrauen durch credible commitments kann beispielsweise durch Investitionen in Markennamenkapital geschaffen werden. Werbeausgaben sind versunkene Kosten, eignen sich aber für den Kunden eines Unternehmens als Hinweis auf die angebotene Qualitätsstufe und dienen so als "Geisel".

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D

Delegationsbeziehung

Eine Delegationsbeziehung bezeichnet eine (vertragliche) Vereinbarung zwischen zwei Parteien. In dieser Vereinbarung verpflichtet sich eine Partei bestimmte, mehr oder weniger präzise abgegrenzte, Aufgaben im Interesse der anderen Partei wahrzunehmen. Diese Partei tritt in die Position eines Vertreters, Treuhänders oder Agenten, die andere Partei übernimmt die Rolle des Prinzipals.

Delegationsbeziehungen spielen in arbeitsteiligen Wirtschaftssystemen eine große Rolle. Gründe hierfür sind die konstitutive Trennung von Eigentum und Kontrolle, aber auch die durch technischen Fortschritt induzierte Zunahme der Bedeutung spezifischen Wissens und spezifischer Fähigkeiten. Dabei geht mit einer Delegationsbeziehung ein Interessenskonflikt einher, der durch die divergierenden Zielfunktionen zwischen den beiden Parteien (Prinzipal-Agent) entstehen kann.

Demerger

Strategisch oder finanziell motivierte "Ausgliederung oder Abspaltung von Unternehmens-(teilen) nach vorangegangener Fusion bzw. Akquisition verstanden. Zielsetzung ist dabei eine Verbesserung der Markt- und Wettbewerbsposition, wobei die betroffenen Unternehmen(-steile) entweder erhalten oder aufgegeben werden."

Literaturhinweis:

WIRTZ, B. W. (2003), Mergers & Acquisitions Management, S. 411.

Direktinvestition

Der Begriff der Direktinvestition bezeichnet eine Auslandsinvestition, bei der Kapital nicht zur reinen Vermögensanlage exportiert wird. Ziel ist es vielmehr, im Ausland unternehmerisch tätig zu sein oder entscheidenden Einfluss auf unternehmerische Tätigkeit auszuüben. Das kann durch die Neugründung eines Unternehmens ("Greenfield Investment"), oder durch eine Akquisition, Fusion bzw. Beteiligung an einem bestehenden Unternehmen erreicht werden. Offizielle Statistiken rechnen grenzüberschreitende Beteiligungen ab 10% des Kapitals oder der Stimmrechte zu den Direktinvestitionen.

Fusion und Akquisitionen sowie Beteiligungen machten in den letzten Jahren durch die weltweite Fusionswelle den größten Teil der Direktinvestitionen aus, was dazu beitrug, dass die Direktinvestitionen seit 1990 weltweit um das Vierfache auf 865 Mrd. Dollar anstiegen. Der Vorteil von Kauf bzw. Beteiligung besteht darin, dass auf die Infrastruktur eines bestehenden Unternehmens zurückgegriffen werden kann, anstatt den Standort neu aufzubauen. Allerdings kann es wie bei allen Zusammenführungen von Unternehmen zu Problemen in der Annäherung und Akzeptanz der Unternehmenskulturen kommen.

Motive für Direktinvestitionen können die Erschließung oder Erhaltung neuer Absatzmärkte, die Sicherung des Bezugs von Rohstoffen oder Vorprodukten, die Erzielung von Größenvorteilen, Unterschiede in den Faktorkosten und in den politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen aber auch die Umgehung von Handelsschranken sein. Mit Direktinvestitionen wird nicht nur Kapital in das Zielland transferiert, sondern auch Wissen z.B. in Form von Managementkenntnissen oder technischem Know How. Im Empfängerland kann es je nachdem, ob die Direktinvestitionen additiven Charakter haben (zusätzliche neue Unternehmen entstehen) oder substitutiven (Unternehmen bestünden auch ohne ausländisches Engagement), zu positiven Beschäftigungseffekten oder zur Verdrängung einheimischer Produzenten kommen.

Due Diligence

Allgemein wird unter einer Due Diligence (DD) eine detaillierte und systematische Analyse von Daten und Informationen über eine Zielgesellschaft („Target") im Rahmen einer beabsichtigten Transaktion auf dem Markt für Unternehmen und Unternehmensteile verstanden, die dazu dient, die wesentlichen Merkmale aufzuzeigen, die den Kaufpreis beeinflussen werden. Relevante Transaktionen sind beispielsweise Akquisitionen von Unternehmen(-steilen), Fusionen, MBO, LBO, Sanierungs- oder Umstrukturierungs- vorhaben, IPO (Börseneinführungen), etc.

Der Begriff „Due Diligence" bezeichnet die „gebotene Sorgfalt", mit der vor einem Kauf oder Verkauf die möglichen Risiken und Chancen gegeneinander abgewogen werden müssen. Die Übersetzung macht deutlich, dass es kein Standardschema für eine Due Diligence geben kann: Bei der Übernahme eines gesamten Unternehmens mit einem hohen Transaktionsvolumen fordert die "gebotene Sorgfalt" sicherlich intensivere Untersuchungen als der Kauf einer Einzelsparte oder einer Immobilie. In jeder Due Diligence steht jedoch die Suche nach sog. Deal-Breakern im Vordergrund entscheidende Mängel, die zum Scheitern der geplanten Transaktion führen. Häufig können in einer Due Diligence aufgedeckte Risiken aber durch Preisabschläge, Garantien oder sonstige Zusagen an den Käufer ausgeglichen werden.

Es gibt verschiedenen Arten der Due Diligence. Zu diesen gehören: - Commercial DD - Financial DD - Operational DD - Tax DD - Legal DD - IT DD - Environmental DD - Cultural DD - Technical DD

Literaturhinweis:

GÖRTZ, B. (2006), Due Diligence als Schlüssel zum Erfolg von Mergers & Acquisitions, S. 521f.

Dynamik von Unternehmenskooperationen

Eine wichtige Bedingung für den dauerhaften Erfolg einer Kooperation ist der optimale institutionelle Mix aus Stabilisierung der Innenbeziehung und Flexibilität der Kooperationsform. Aus diesen konfliktären Anforderungen resultiert eine Trade-Off-Beziehung. Die Forderung nach Stabilität spricht für eine hierarchienahe Form der Unternehmenskooperation, während die Forderung nach Flexibilität eine marktnahe Unternehmenskooperationsform nahe legt. Eine Kooperation ist umso stabiler, je stärker sie reglementiert und vertraglich abgesichert ist. Gleichzeitig übt die ständige Veränderung von Umweltbedingungen einen entsprechenden Anpassungsdruck auf die Unternehmenskooperation aus und zwingt die Partner, flexibel darauf zu reagieren, um am Markt bestehen zu können. Eine zunehmende Flexibilität der Kooperationsform vermindert jedoch die Chance, Abhängigkeiten zwischen den Kooperationspartnern abzusichern.

Dyssynergien

Dyssynergien werden im Rahmen von M&A-Transaktionen betrachtet und stellen negative Synergien dar. Dyssynergien bringen zum Ausdruck, dass ein Zusammenwirken von Faktoren zu Ergebnissen führt, , die der Summe der Einzelwirkungen unterlegen ist. Dyssynergien sind dabei als Reibungsverluste im Rahmen der Zusammenlegung von Unternehmenstätigkeiten zu sehen, die eine Schwächung der Wettbewerbsposition nach sich ziehen. Dyssynergien lassen sich z. B. über Erlösminderungen sowie Kostensteigerungen quantifizieren. Insgesamt weisen sie damit eine unternehmenswertmindernde Wirkung auf. Im Rahmen eines M&A-Prozesses sollten sowohl Synergien als auch Dyssynergien stets berücksichtigt und gegeneinander abgewogen werden.

Literaturhinweis:

Hofmann, E. (2005): Realisierung von Synergien und Vermeidung von Dyssynergien, in: Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, 17 (2005) 8/9, S. 483-489.

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E

Economies of risks

Economies of risks entstehen aus der Teilung bzw. Senkung von Risiken. Dabei wird häufig zwischen dem sogenannten Burden-sharing und Risk-sharing differenziert. Die Möglichkeit zur Teilung des Investitionsbetrags im Rahmen einer Kooperation wird als Burden-sharing bezeichnet. Hierdurch lassen sich Projekte mit großem Kapitalbedarf leichter – häufig auch überhaupt erst – finanzieren. Im Gegensatz dazu wird unter Risk-sharing die Verlustminderung im Falle eines Misserfolges sowie die Reduzierung des Insolvenzrisikos verstanden. Nur ein kleiner Anteil von F&E-Projekten führt irgendwann zu Einzahlungen durch ein marktfähiges Produkt. Dies führt zu einem hohen Entwicklungsrisiko, das insbesondere bei alleinigem Vorgehen die Existenz eines Unternehmens bedrohen kann. Eine empirische Studie des Instituts für Genossenschaftswesen Münster im Auftrag des Zentralverbands gewerblicher Verbundgruppen konnte nachweisen, dass kooperierende Unternehmen mit einer höheren Wahrscheinlichkeit ein signifikant geringeres Insolvenzrisiko aufweisen als nicht kooperierende Unternehmen.

Literaturhinweis:

Porter, M. E. / Fuller, M. B. (1989): Koalitionen und globale Strategien, in: Porter, M. E. (Hrsg.): Globaler Wettbewerb: Strategien der neuen Internationalisierung, Wiesbaden 1989, S. 363–399.

Michel, U. (1996): Wertorientiertes Management strategischer Allianzen, München 1996, S. 80 ff.

Backhaus, K./ Plinke, W. (1990): Strategische Allianzen als Antwort auf veränderte Wettbewerbsstrukturen, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 42. Jg. (1990), Sonder-heft Nr. 27, S. 21–34.

o. V. (2004): Verbundgruppenmitgliedschaft und Risiko: Die Auswirkungen der Verbundgruppenmitgliedschaft auf die Risikolage der Mitgliedsunternehmen, http://www.wiwi.uni-muenster.de/06/forschen/veroeffentlichungen/2004/zgv_studie_lang.pdf, zugegriffen: 28. Januar 2014.

Economies of scale (Größenvorteile)

Steigende Skalenerträge liegen vor, wenn eine proportionale Erhöhung des Einsatzes aller Produktionsfaktoren zu einer überproportionalen Erhöhung des Outputs führt. Dabei führen steigende Skalenerträge zu sinkenden Durchschnittskosten und sind deshalb eine wichtiger Ursache für die Existenz einer Subadditivität von Kosten. Entscheidend ist dabei, dass steigende Skalenerträge an eine proportionale Veränderung sämtlicher Produktionsfaktoren gebunden sind.

Economies of scope (Verbundvorteile)

Economies of scope liegen vor, wenn die gleichzeitige Produktion verschiedener Güter oder die Einrichtung mehrerer Produktionssparten in einem Unternehmen oder in kooperierenden Unternehmen zu geringeren Durchschnittskosten führt als die arbeitsteilige Erstellung jeweils eines Gutes in einer Unternehmung. Demnach können trotz einer zunehmenden Produktvielfalt in einem Mehrproduktunternehmen Kostenvorteile durch Verbundeffekte realisiert werden. Voraussetzung hierfür ist jedoch, dass zur Produktion gemeinsame Ressourcen (beispielsweise Technologien, Forschungs- abteilungen) verwendet werden können und/oder Mehrzwecktechnologien für komplementäre Marktentwicklungen genutzt werden können. Die erzielenden Kostenvorteile können unterschiedliche Ursachen haben. So können diese aufgrund einer Kuppelproduktion entstehen, d.h. die Produktion eines Gutes ist billiger, weil sich die Fixkosten auf zwei unterschiedliche Güter verteilen oder es entsteht bei der Produktion des einen Gutes zwangsläufig ein anderes Gut (so entstehen bei der Verarbeitung von Erdöl zwangsläufig Benzin, Dieselkraftstoff und Schweröl).

Eine weitere Ursache zur Generierung von Kostenvorteilen durch Verbundeffekte besteht, wenn durch die Produktion mehrerer Güter ein höherer Auslastungsgrad durch eine Produktdifferenzierung erzielt wird kommt. Eine weitere Ursache kann in einer besseren Verteilung von Forschungs- und Entwicklungskosten gesehen werden. Ein Mehr-Produkt-Unternehmen kann Risiken in der Forschung und Entwicklung besser streuen. Durch den Effekt der Economies of scope kann die Existenz von Mehr-Produkt-Unternehmen und der Zusammenschluss von Unternehmen verschiedener Produktionsstufen (vertikale oder diagonale Verbindung) erklärt werden.

Economies of skills (Qualifikationsvorteile)

Während sich Economies of scope auf Ressourcen und Technologien beziehen stellen Economies of skills auf Wissen, Informationen und Erfahrungen ab. Geringere Durchschnittskosten entstehen, wenn auf komplementäre Wissensbestandteile zugegriffen werden kann, etwa in Kooperationen. Eine direkte Übertragung von Wissen ist häufig nicht möglich, da Wissen in der Regel an Personen gebunden ist und implizite Elemente enthält. Die technologische Entwicklung unterstützt die Herausbildung von Economies of skills, da dadurch Teilung von Wissen und die Kombination von Wissensbestandteilen in vielen Situationen möglich wird.

Economies of speed (Geschwindigkeitsvorteile)

Economies of speed sind Geschwindigkeitsvorteile oder -gewinne. Sie ergeben sich u.a. aus der Verkürzung von Entwicklungs- und Innovationszyklen durch die Konzentration unternehmerischer Ressourcen, einer frühzeitigen Systemintegration und einer Verringerung von Doppelarbeiten im Bereich der F&E. Im Vergleich zur Konkurrenz geht damit eine Erhöhung der Reaktionsfähigkeit und Reaktionsgeschwindigkeit auf veränderte Umweltbedingungen einher. Diese Vorteile werden auch als prozessbezogen bezeichnet und stellen die notwendige Voraussetzung für weitere, marktbezogene Zeitvorteile dar.

Unternehmen streben häufig eine sogenannte First-to-Market-Strategie an, indem sie versuchen, frühzeitig in den Markt einzutreten, um zumindest vorübergehend eine Quasi-Monopolstellung einzunehmen. Diese ermöglicht es ihnen, u. a. eine Monopolrendite, eine schnelle Marktpenetration sowie eine lange Marktpräsenzzeit zu realisieren (Market-based View of Strategy). Economies of speed tragen zur Entstehung der Kooperationsrente in Unternehmenskooperationen bei.

Literaturhinweis:

Welge, M. K. / Holtbrügge, D. (2006): Internationales Management: Theorien, Funktionen, Fallstudien, 4., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart, S. 120.

Bronder, C. / Pritzl, R. (1992): Ein konzeptioneller Ansatz zur Gestaltung und Entwicklung Strategischer Allianzen, in: Bronder, C./Pritzl, R. (Hrsg.): Wegweiser für strategische Allianzen: Meilen- und Stolpersteine bei Kooperationen, Frankfurt am Main 1992, S. 27.

Friese, M. (1998): Kooperation als Wettbewerbsstrategie für Dienstleistungsunternehmen, Wiesbaden 1998, S. 132 f.

Michel, U. (1996): Wertorientiertes Management strategischer Allianzen, München 1996, S. 72 ff.

Porter, M. E. (2000): Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 6. Auflage, Frankfurt am Main u. a. 2000, S. 106 ff.

Energieeffizienznetzwerke

Energieeffizienznetzwerke (EEN) sind kooperative Zusammenschlüsse mehrerer Unternehmen, die die Energieeffizienz der Teilnehmer erhöhen sollen. Durch die Zusammenarbeit in Bezug auf die Energieeffizienz in den Unternehmen sollen Verbundeffekte genutzt werden, um den effizienten Einsatz von Energie nachhaltig zu fördern. Hierbei liegt der Fokus darauf Transaktionskosten, die z. B. in Form von Suchkosten oder Screeningkosten auftreten, zu minimieren.

Der systematische Managementprozess kann in vier Phasen unterteilt werden. Zu Beginn wird eine Initiierungsphase veranschlagt. In dieser Phase werden durch einen Initiator, z. B. durch eine Industrie- und Handelskammer, potenzielle Netzwerkteilnehmer über das Konzept des EEN informiert und akquiriert, um anschließend ein Netzwerk zu gründen. Im zweiten Prozessabschnitt werden die derzeitige Situation und mögliche Einsparpotenziale für jeden Teilnehmer erhoben und ein Gesamtziel für das Energieeffizienznetzwerk definiert. In der dritten Phase erfolgt ein Monitoring der Ergebnisse in den einzelnen Unternehmen. Aus den einzelnen Erhebungen kann dann ein Netzwerkergebnis abgeleitet werden, welches mit der zuvor definierten Zielvorgabe verglichen werden kann. Ebenfalls Bestandteil dieses Prozessabschnitts ist es, regelmäßige Treffen der Netzwerkteilnehmer durchzuführen, in denen ein Erfahrungsaustausch stattfindet. Hierzu können neben Expertenvorträgen oder Betriebsbesichtigungen, auch die Ergebnisse der einzelnen Unternehmen präsentiert und diskutiert werden.

In Energieeffizienznetzwerken mit Teilnehmern aus der mittelständischen Industrie konnten Steigerungsraten der Energieeffizienz festgestellt werden, die doppelt so hoch waren, wie bei vergleichbaren Unternehmen, die nicht Teilnehmer eines solchen kooperativen Zusammenschlusses waren.

Literaturhinweis:

Jochem, E. / Köwener, D. / Mai, M. (2012): Lernende Energieeffizienz-Netzwerke in der mittelständischen Wirtschaft – Verdopplung des energietechnischen Fortschritts durch Erfahrungsaustausch, vorgestellt im Rahmen des 12. Symposiums Energieinnovation im Februar 2012 in Graz, Österreich.

Mai, M. / Köwener, D. / Gruber, E. (2012): Global denken, lokal handeln: Was Energieeffizienz-Netzwerke leisten können, in: UmweltWirtschaftsForum (2012) 20: 9-19, Springer-Verlag.

Hohnhold, K. (2013): Steigerung der Energieeffizienz durch Energiemanagement – Ausgestaltungs- und Anwendungsmöglichkeiten in der Praxis, erschienen als Arbeitspapier Nr. 138 des IfG, Münster.

Energiegenossenschaft

Energiegenossenschaften, deren Hauptgeschäftsfeld im Bereich der Energiewirtschaft liegt, bieten entlang der Wertschöpfungskette von der Energieerzeugung und -verteilung bis zum Vertrieb und energiebezogenen Handlungen eine Vielzahl energiewirtschaftlicher Leistungen an. In den vergangenen Jahren sind zahlreiche Energiegenossenschaften, vor allem im Bereich der erneuerbaren Energien entstanden. Auch das Regulierungsumfeld bzw. die Förderung der erneuerbaren Energien durch das EEG , hat dazu beigetragen.

Literaturhinweis:

Ott, E. / Wieg, A. (2010), Genossenschaften: Erfolg durch mittelständische Kooperation, in: Ahlert, D. / Ahlert, M. (Hrsg.), Handbuch Franchising & Cooperation, S. 148f.

Entflechtung (Unbundling)

Als Entflechtung wird der Prozess verstanden, der auf eine Separierung von Geschäftsfeldern von vertikal integrierten Unternehmen abzielt. Meist steht hinter solchen Maßnahmen die Verhinderung des Missbrauchs von marktbeherrschenden Stellungen. In der Regulierungspraxis kommt es zu Entflechtungsvorgaben häufig dann, wenn sich diese Unternehmen durch ein natürliches Monopol innerhalb ihrer Wertschöpfungskette auszeichnen, wodurch der Wettbewerb auf den vorgelagerten oder nachfolgenden Wertschöpfungsstufen eingeschränkt oder verhindert wird. Eine vertikale Entflechtung soll dieser Wettbewerbsbeschränkung entgegenwirken, indem Wettbewerbern vor- und nachgelagerter Wertschöpfungsstufen ein nicht diskriminierender Zugang zu notwendigen Leistungen (meist der Infrastruktur, z.B. Stromnetze, Verkehrsnetze) gewährt wird. Unterschiedliche Intensitätsgrade lassen mehrere Stufen der Entflechtung unterscheiden:

• Buchhalterische Entflechtung (unbundling of accounts): buchhalterische Aufspaltung der Wertschöpfungskette in getrennte Abrechnungskreise
• Informatorische Entflechtung (department unbundling): Verbot des Informationsaustausches zwischen den Geschäftsfeldern
• Operationale Entflechtung (management unbundling): Getrennte Leitung und finanzielle Abrechnung von Geschäftsfeldern
• Gesellschaftsrechtliche Entflechtung (legal unbundling): Ausgründung einzelner Geschäftsfelder in rechtlich selbstständige Gesellschaften
• Eigentümerrechtliche Entflechtung (ownership unbundling): Verkauf von Geschäftsfeldern an andere Eigentümer

Die Intensität der Entflechtung variiert meist mit dem Ausmaß des natürlichen Monopols, da mit jedem Eingriff des Staates in die unternehmerischen Verfügungsrechte auch die Anreizstrukturen verändert werden.

Literaturhinweis:

Holznagel, B. / Theurl, T. / Meyer, E. / Schumacher, P. (2008): Ownership Unbundling, LIT Verlag, Münster. Fritsch, M. (2014): Marktversagen und Wirtschaftspolitik – mikroökonomische Grundlagenstaatlichen Handelns, Franz Vahlen Verlag, München.

Equity Carve-out

Unter einem Equity Carve-out (auch Split-off IPO) versteht man den öffentlichen Verkauf von Aktienanteilen eines sachlich und personell abgegrenzten Unternehmensteils, beispielsweise einer Tochtergesellschaft. Im Gegensatz zum Spin-off fließt der veräußernden Konzerngesellschaft bei dieser Demerger-Umsetzungsvariante frisches Kapital zu, falls der Verkaufserlös den Buchwert der Beteiligung überschreitet. Die Konzerngesellschaft verfügt i.d.R. auch nach Verkauf der Anteile noch über die stimmrechtliche Mehrheit am Equity Carve-out.

Literaturhinweis:

WIRTZ, B. W. (2003), Mergers & Acquisitions Management, S. 422.

EU Wettbewerbsrecht

Das EG-Wettbewerbsrecht verfolgt eine doppelte Zielsetzung: zum einen den des Systems unverfälschten Wettbewerbs im gemeinsamen Markt, zum anderen die Realisierung des Binnenmarktes. Es lässt sich grob in drei Bereiche einteilen: das gemeinschaftsrechtliche Kartellrecht, das Recht gegen den Missbrauch marktbeherrschender Stellungen im europäischen Gemeinschaftsrecht und die europäische Fusionskontrolle. das Europäische Wettbewerbsrecht folgt einem zweistufigen Ansatz. Dies bedeutet, dass zunächst alle Formen sowohl der horizontalen als auch der vertikalen Wettbewerbsbeschränkungen generell rechtlich unzulässig sind. Im zweiten Schritt wird für bestimmte Umstände das Verbot aufgehoben und Ausnahmen geschaffen, wenn der Nutzen, z.B. Wohlfahrtseffekte, die Kosten (Einschränkung des Wettbewerbs) überwiegen. bei Kartellbildung oder formlos aufeinander abgestimmtem Verhalten gilt das Verbotsprinzip mit Einzel- und Gruppenfreistellungen. Diese gelten insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen, um deren Kooperation nicht zu behindern und um es mittelständischen Unternehmen zu ermöglichen, in die Märkte der Partnerstaaten einzutreten.

Durch Zusammenschlüsse von Unternehmen können diese u. U. eine marktbeherrschende Stellung erreichen, wodurch der Handel zwischen Mitgliedsstaaten eingeschränkt und wirksamer Wettbewerb im gemeinsamen Markt (oder in einem wichtigen Teil des Marktes) erheblich behindert wird. Da dies unvereinbar ist mit dem Ziel eines funktionierenden gemeinsamen Marktes, werden Zusammenschlüsse innerhalb der Europäischen Union kontrolliert (Zusammenschlusskontrolle). Wird die Begründung oder Verstärkung einer marktbeherrschenden Stellung befürchtet, so wird der Zusammenschluss untersagt. Zur Beurteilung in Hinblick auf das Vorliegen von Marktbeherrschung berücksichtigt die Europäische Kommission bei horizontalen Zusammenschlüssen folgende Marktstrukturfaktoren:

• die Marktstellung der fusionierten Unternehmen im Hinblick auf den Marktanteil (Konzentrationsgrad und -trend), Finanzstärke, technologischen Know How, die Kapazitäten, die Produktpalette, das Vertriebsnetz sowie langfristige Liefervereinbarungen mit Kunden;

• die Marktstärke der verbleibenden Wettbewerber im Hinblick auf Marktanteil, Finanzstärke, Technologie- und Produktionskapazitäten und Vertriebssysteme, den Abstand zwischen dem fusionierten Unternehmen und dem nächstgrößten Wettbewerber, Zahl der verbleibenden Wettbewerber (Versorgungsalternativen);
• die Struktur der Nachfrageseite im Hinblick auf die Stärke der Verhandlungsposition der Nachfrager sowie

• die Höhe der Marktschranken und die Stärke des potentiellen Wettbewerbs.

Die europäische Fusionskontrolle kommt dann zu Anwendung, wenn Konzentrationsvorhaben von gemeinschaftsweiter Bedeutung geplant sind, d.h. wenn der Handel zwischen den Mitgliedstaaten betroffen ist, was nicht durch das nationale Kartellrecht der Mitgliedstaaten abgedeckt ist. Dabei gelten folgende Bedingungen für eine gemeinschaftsweite Bedeutung: der weltweite Gesamtumsatz aller beteiligten Unternehmen beträgt mehr als 5 Mrd. Euro, der EU-weite Gesamtumsatz mindestens zweier beteiligten Unternehmen überschreitet 250 Millionen Euro, die am Zusammenschluss beteiligten Unternehmen dürfen nicht mehr als zwei Drittel ihres gemeinschaftsweiten Gesamtumsatzes in ein und demselben Mitgliedstaat erzielen (Zwei-Drittel-Regelung).

Bei dem Vorschlag für eine Neufassung der europäischen Fusionskontrollverordnung wurde eine vereinfachte Zuweisung von Fällen an die Europäische Kommission angeregt, damit sich die Europäische Kommission mit Fällen beschäftigen kann, die erhebliche grenzüberschreitende Wirkungen aufweisen, aber nicht unter die Umsatzschwelle fallen und Fälle, deren Auswirkungen sich hauptsächlich auf einen Mitgliedstaat beschränken, von den dortigen Behörden geprüft werden können.

Im europäischen Wettbewerbsrecht gibt es wettbewerbliche Sonderregelungen für folgende Wirtschaftszweige: Eisenbahn-, Straßen- und Binnenschiffahrtsverkehr, Seeverkehr, Luftverkehr, Versicherungssektor.

Allerdings gibt es auch Bereiche, die von der Anwendung der Vorschriften des GWB weitgehend freigestellt wurden, aber den Vorschriften des europäischen Wettbewerbsrechts unterliegen, dies gilt z.B. bei Banken oder Versorgungsunternehmen. Für die Durchsetzung des Europäischen Wettbewerbsrechts ist grundsätzlich die Europäische Kommission in Brüssel zuständig; gegen deren Entscheidungen kann Nichtigkeitsklage vor dem Europäischen Gerichtshof (EuGH) erhoben werden.

Europäische Fusionskontrollverordnung

Die Europäische Fusionskontrollverordnung (FKVO) wurde 1989 durch den Europäischen Rat verabschiedet und seitdem mehrfach novelliert. Die primäre Zielsetzung der FKVO liegt vor allem in der Aussonderung von wettbewerbspolitisch problematischen Fällen von Unternehmenszusammenschlüssen. Mit Hilfe der FKVO trifft die Europäische Kommission die Entscheidung, ob ein Zusammenschluss bewilligt werden soll oder nicht und wenn ja unter welchen Bedingungen. Sie soll als eine präventive Kontrollinstanz einen Schutz vor Marktmacht und Kartellbildung privater Unternehmen darstellen und sicherstellen, dass die Interessen aller Beteiligten, ganz im Sinne des Stakeholder-Ansatzes, gebührend berücksichtigt werden und keinem dieser Gruppen unzumutbare Nachteile durch etwaige Unternehmenszusammenschlüsse entstehen.

Die FKVO kommt dann zur Anwendung, wenn ein Unternehmenszusammenschluss grenzüberschreitenden Charakter besitzt und von gemeinschaftsweiter Bedeutung ist, d.h. wenn die Umsätze der beteiligten Unternehmen innerhalb des Gemeinschaftsgebiets bestimmte Schwellen überschreiten. Unterhalb dieser Schwellen kommt die nationale Fusionskontrolle zur Anwendung.

Exit-Barrieren

Die Exit-Barrieren einer Kooperation bezeichnen jene Hindernisse, die es erschweren oder unmöglich machen, die eingegangene Kooperation ohne große finanzielle Nachteile und Reputationsschäden wieder zu verlassen. Die Exit-Barrieren stellen dementsprechend für den Vertragspartner einen Schutz vor opportunistischem Verhalten dar. Aufgebaut werden diese Barrieren vor allem durch kooperationsinterne Maßnahmen wie die Ausgestaltung der Kooperationsverträge, spezifische Investitionen, Selbstbindungsmaßnahmen (Commitments) sowie durch externe Gegebenheiten wie Kundenbedürfnisse, Marktstruktur (Anzahl und Macht der Wettbewerber, Marktphase etc.) und den gemeinsamen Erfolg der Kooperation.

Externe Effekte

Ist die Nutzenfunktion eines Individuums nicht ausschließlich von ihm selbst beeinflussbar, sondern hängt auch von den Entscheidungen anderer ab, liegen externe Effekte vor:

Ua = Ua(Xan,Y), mit

Ua = Nutzenfunktion von A 
Xan = Entscheidungsparameter des A 
Y = exogene, die Nutzenfunktion des A beeinflussende Entscheidungsparameter

In der Literatur werden drei Arten von Externalitäten unterschieden: Pekuniäre, psycho- logische und technologische externe Effekte. Pekuniäre Externalitäten beschreiben eine Verschiebung der relativen Preisrelationen eines Marktes; sie sind ein grundlegendes Instrument der Marktwirtschaft und somit marktkonform. Hängt die Nutzenfunktion eines Individuums von Aktivitäten eines anderen ab, ohne dass ein physikalischer Zusam- menhang besteht (z.B. aufgrund von Gefühlen wie Neid, Schadenfreude, Anteilnahme etc.), liegen psychologische Externalitäten vor.

Für die Wirtschaftswissenschaften sind vor allem technologische externe Effekte interessant, da sie eine Ursache für Marktversagen darstellen. Können Verfügungsrechte ('Property-Rights') auf einem Markt aufgrund von Transaktionskosten nicht durchgesetzt bzw. definiert werden, entsteht eine Mengen- und/oder Preis-Verzerrung. Diese liegt in der Differenz zwischen sozialen und privaten Grenzkosten, den externen Effekten begründet. Während bei negativen externen Effekten die entstehenden sozialen Grenzkosten nicht verursachungsgemäß zugerechnet werden (die private Grenzkostenkurve des Verursachers verläuft unter der tatsächlichen sozialen Grenzkostenkurve seiner wirtschaftlichen Aktivität, (Grafik A), wird bei positiven externen Effekten der Verursacher nicht vollständig für seine wirtschaftliche Aktivität entschädigt (die Nachfrage ist zu hoch, und/oder der Preis zu gering, (Grafik B). 

In Kooperationen treten externe Effekte auf, wenn verschiedene Akteure an der Erstellung einer gemeinsamen Leistung beteiligt sind. Es bestehen Anreize zu Trittbrettfahrer- verhalten (Cheating), wenn eine hinreichende Sanktionierung kooperationsschädigenden Verhaltens oder der Ausschluss eines Kooperationsmitgliedes vom gemeinsamen Kooperationsertrag nicht möglich ist. Stellt z.B. ein 'Franchise-Nehmer' in einem Franchisesystem Leistungen minderer Qualität bereit, ohne dass dies vom Systemkopf sanktioniert wird, so kann er die Reputation des Gesamtsystems und damit alle anderen Franchise-Nehmer schädigen (negativer externer Effekt).

Wer aus ökonomischer Sicht der Verursacher eines externen Effektes ist, hängt von der Ausgestaltung der Property-Rights ab. Dieser ist nicht unbedingt identisch mit dem physischen Verursacher des externen Effektes (vgl. Coase-Theorem).

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F

F und E-Kooperation

Im Sinne des Konzeptes der „Open Innovation“ kann sich der Ort der Generierung einer Innovation von der Herkunft des relevanten Wissens sowie der Verwertung der Innovation unterscheiden. F&E-Kooperationen beinhalten dementsprechend die Zusammenarbeit von selbständig bleibenden Unternehmen bei Forschungs- oder Entwicklungsprojekten (F&E-Projektkooperationen) sowie eine ständige Zusammenarbeit auf der F&E-Stufe der Wertschöpfungskette. Je nach Ausgestaltung zählen die kooperative Auftragsforschung, die Gemeinschaftsforschung und die Innovationskooperation im engeren Sinne (i. e. S.) zu den F&E-Kooperationen. Bei der Auftragsforschung beauftragt ein Unternehmen eine andere Institution ein Produkt oder ein Verfahren zu entwickeln, weil diese Institution bspw. einen technologischen Vorsprung aufweist oder das beauftragende Unternehmen keine ausreichenden Kapazitäten für die Eigenentwicklung zur Verfügung hat. Bei der Gemeinschaftsforschung werden F&E-Projekt gemeinsam mit Unternehmen der gleichen Branche durchgeführt. Bei der Innovationskooperation i. e. S. kooperiert ein Unternehmen mit mindestens einem externen Partner, wobei diese Kooperationsform sich von der Auftragsforschung durch die gemeinsame Organisation eines Projekts durch alle beteiligten Partner unterscheidet. Die externen Partner können sowohl bei der Auftragsforschung als auch bei der Innovationskooperation i. e. S. Unternehmen sein oder auch staatliche oder wissenschaftliche Einrichtungen

Literaturhinweis:

Hauschildt, J. / Salomo, S. (2007):Innovationsmanagement, 4. Auflage, Vahlen Verlag, München, S. 78-82. Effelsberg, M. (2013): Innovation durch Kooperation in einem Cluster, Shaker Verlag, Aachen, S. 30-36.

Faktorspezifität

Die Faktorspezifität gibt den Grad der wirtschaftlichen Wiederverwendbarkeit eines Investitionsobjektes an. Er hängt davon ab, wie weit das Investitionsobjekt in alternativen Verwendungen oder durch andere Nutzer einsetzbar (redeployable) ist oder Restverkaufserlöse erzielbar sind (salvageable). Je nach Ursache für Verwendungsbeschränkungen lassen sich

• Standortspezifität als räumliche Gebundenheit einer Investition,
• Sachkapitalspezifität in Form spezialisierter Maschinen,
• Humankapitalspezifität in Form von Ausbildung und nicht transferierbaren Kenntnissen (spezifisches Wissen),
• Widmungsspezifität als nur im Hinblick auf einen Kunden getätigte Investitionen,
• Markennamenspezifität als Investitionen in Reputation und
• zeitliche Spezifität als Investitionen, deren Wert von der Einhaltung eines bestimmten Zeitpunktes abhängt unterscheiden

Die hohe Bedeutung der Spezifität ergibt sich daraus, dass sie von der Fortdauer einer Austauschbeziehung abhängig macht. Würde die Beziehung beendet, hätte dies einen Wertverlust des Investitionsobjektes (Quasirente) zur Folge. Deshalb müssen spezifische Investitionen institutionell gegen Ausbeutung durch den Transaktionspartner abgesichert werden.

Die Unternehmenskooperation stellt dabei eine Form der Absicherung dar. Sie lässt sich in ein breites Spektrum von governance structures einordnen, die der Abwicklung wirtschaftlicher Transaktionen dienen. Generell sind bei der Wahl der geeigneten governance structures die Produktions- und Transaktionskosten ins Kalkül zu ziehen. Die Skalen- und Verbundvorteile bei der Abwicklung einer Transaktion über die Institution Markt nehmen bei steigender Faktorspezifität ab, da die Nachfrage mehrerer Abnehmer in immer geringerem Umfang gepoolt werden kann. Diese Argumentation reicht allerdings nicht aus, um die Vorteilhaftigkeit unterschiedlicher Koordinationsstrukturen zu erklären. Bei hohen Skalen- und Verbundvorteilen ist nämlich der Marktbezug genauso vorteilhaft wie die Eigenfertigung bei gleichzeitigem Verkauf der Überschussproduktion über den Markt, so dass erst Transaktionskostenüberlegungen eine Aussage über die richtige Koordinationsstruktur erlauben. Steigt die Faktorspezifität, wachsen die marktlichen Transaktionskosten an, da sich aufgrund der erhöhten Abhängigkeit ein stärkeres Absicherungsbedürfnis ergibt. Bei sehr hoher Faktorspezifität gewinnt damit die hierarchische Koordination (Hierarchie) an Bedeutung. Die vielfältigen Arten der Unternehmenskooperation hingegen sind bei einer mittleren Ausprägung der Faktorspezifität die geeignetste Koordinationsform, da hier das Absicherungsbedürfnis zu geringsten Transaktionskosten befriedigt werden kann.

Feindliche Übernahme

Als feindliche Übernahme (engl. hostile takeover) wird im Grundsatz ein Unternehmenskauf, bzw. der Erwerb einer qualifizierten Mehrheit durch einen Investor beschrieben, wobei ein solcher Prozess - im Gegensatz zur freundlichen Übernahme (engl. friendly takeover) - ohne die Zustimmung des aktuellen Managements (Vorstand, Aufsichtsrat) erfolgt. Der Übernahmeversuch definiert sich somit konkret über ein direktes und meist auch öffentlich kommuniziertes Angebot an die Unternehmenseigentümer (z. B. Aktionäre). Anders als z. B. in den USA ist die faktische Bedeutung feindlicher Übernahmen in Deutschland bislang jedoch als relativ gering einzustufen.

Neben der in der Öffentlichkeit meist vorherrschenden, negativen Wertung von feindlichen Übernahmen existieren in der ökonomischen Forschung unterschiedliche Legitimationsansätze. Als Hauptvertreter der institutionenökonomisch geprägten Literatur weisen Mitchell/Lehn (1990) empirisch nach, dass die theoretische Möglichkeit eines feindlichen Übernahmeversuchs eine Selbstdisziplinierung des potentiellen Zielmanagements darstellt und auf diese Weise die Kosten der externen Kontrolle (monitoring costs) senkt. Shleifer/Vishny (1988) begründen auf Grundlage der Prinzipal-Agent-Theorie, dass die feindliche Übernahme eine Möglichkeit zur Synchronisierung von Management- und Aktionärsinteressen im Hinblick auf wertsteigernde Entscheidungen birgt. Positiv formuliert initiieren feindliche Übernahmeversuche somit einen Wettbewerb um Managementpositionen innerhalb des Unternehmens, welcher im Zuge der kapitalmarkttheoretischen Corporate Governance-Diskussion als "Proxy-Contest" bezeichnet wird.

Ungeachtet möglicher Effizienzgewinne wurden im Verlauf der letzten Jahrzehnte verschiedene Abwehrstrategien seitens der Zielunternehmen (speziell des Managements) entwickelt. Zu differenzieren sind hierbei präventive Maßnahmen vor der konkreten Bedrohung (z. B. "Golden Parachutes" oder "Poison Pills") sowie reaktive Maßnahmen nach einem Übernahmeangebot (z. B. "Pac-Man-Abwehr" oder "White Knight"). Zu beachten ist hierbei jedoch, inwiefern die getroffenen Maßnahmen mit dem jeweils geltenden Wettbewerbsrecht vereinbar sind.

Literaturhinweis:

Jansen, S. A. (2016): Mergers & Acquisitions, 6. Auflage, Wiesbaden, S. 150 ff.

Mitchell, M. L./Lehn, K. (1990): Do Bad Bidders Become Good Targets?, Journal of Political Economy, 98 (2), S. 372-398.

Shleifer, A./Vishny, R. W. (1988): Value Maximization and the Acquisition Process, Journal of Economic Perspectives, 2 (1), S. 7-20.

Wirtz, B. W. (2017): Mergers & Acquisitions Management, 4. Auflage, Wiesbaden, S. 21 ff.

Fit Kooperation

Die Zielsetzung von Fit Kooperation (additive Kooperationen) besteht vor allem in der Reduzierung von Kosten durch die Nutzung von Größenvorteilen (Economies of scale (Größenvorteile) ). Aufgrund dessen zeichnet sich diese Form von Unternehmenskooperationen durch Kooperationspartner mit ähnlichen oder homogenen Ressourcenprofilen aus. Diese Voraussetzungen führen häufig zu größeren Unternehmensnetzwerken, die eher hierarchisch geführt werden. Im Gegensatz dazu werden die Link Kooperationen meist marktnah institutionalisiert.

Literaturhinweis:

Ebertz, Peter (2006): Kooperationen als Instrument des Strategischen Managements, in: Arbeitspapiere des Instituts für Genossenschaftswesen Münster, Nr. 54, S. 6-7.

Flexibilität von Unternehmenskooperationen

Zwei wesentliche Aspekte, die die Flexibilität einer Kooperation beeinflussen sind die Anpassungsfähigkeit, d.h. die Geschwindigkeit, mit der eine Kooperation auf veränderte Umweltbedingungen reagieren kann, und die Ausgestaltungsflexibilität der Kooperationsform. Je rigider die gesetzlichen Vorgaben sind, desto schwieriger ist es, die Kooperation so auszugestalten, dass eine flexible Anpassung möglich ist (z.B. Genossenschaften). Liegen strenge gesetzlich einzuhaltende Vorschriften nicht vor, so bilden Verträge mit oder ohne gegenseitige Kapitalbeteiligung zwischen den Kooperationspartnern die Grundlage für die Institutionalisierung der Kooperation. Diese häufig relationalen Verträge bieten die Möglichkeit, Klauseln für Neuverhandlungen bei Veränderungen der Situation einzufügen oder inhärente Anpassungen vorzusehen.

Franchising

Beim Franchising handelt es sich um ein kooperatives Vertriebssystem rechtlich selbständiger Unternehmen auf der Basis eines langfristigen Vertragsverhältnisses. Systempartner ist einerseits der Franchise-Geber, der das Geschäftskonzept entwickelt hat. Auf der anderen Seite stehen die Franchise-Nehmer, die das Leistungspaket des Franchise-Gebers gegen Entgelt nutzen und das Konzept in ihren jeweiligen lokalen Märkten umsetzen. Das Leistungspaket umfasst ein komplettes Marketing-, Beschaffungs- und Organisationskonzept. Darüber hinaus ist der Franchise-Geber für die Ausbildung und laufende Unterstützung der Franchise-Nehmer sowie die Weiterentwicklung des Geschäftskonzeptes verantwortlich. Das Franchise-System tritt einheitlich unter Nutzung eines gemeinsamen Markennamens auf. Zum Schutz der Systemreputation ist der Franchise-Geber mit weitreichenden Weisungs- und Kontrollbefugnissen ausgestattet. Bekannte Beispiele für Franchise-Systeme sind McDonalds, OBI und die TeeGschwendner GmbH.

Fundamentale Transformation

Als fundamentale Transformation wird die Umwandlung einer ex ante unspezifischen in eine ex post spezifische Transaktionsbeziehung bezeichnet. Vor Beginn einer Kooperationsbeziehung können einem Nachfrager viele Anbieter gegenüberstehen, die für die zu tätigende Transaktion in Frage kommen. Die Entscheidung für eine Kooperation bzw. Kooperationsbeziehung geht üblicherweise mit spezifischen Investitionen des ausgewählten Anbieters einher.

Durch diese neue Situation ändern sich für die Kooperationspartner die Anreizstrukturen. Die mit diesen Investitionen verbundene Bindung an den Vertragspartner führt zu einer Abhängigkeitsbeziehung, die nachträglich Anreize für opportunistisches Verhalten eröffnet. So könnte etwa der Abnehmer versuchen, durch eine Senkung der Zuliefererpreise einen Teil des Ertrages des Zulieferers abzuschöpfen. Der abhängige Partner wird seinerseits im eigenen Interesse versuchen, die Zusammenarbeit stabil zu gestalten, da alternative Verwendungsmöglichkeiten seiner spezifischen Investitionen bei einer Beendigung der Kooperationsbeziehung für ihn nur unter Hinnahme von Ertragseinbußen zur Verfügung stehen. Es entstehen somit monopolartige Strukturen, da durch die spezifischen Investitionen andere Handlungsalternativen ausgeschlossen bzw. erheblich einschränkt werden. Neben einer einseitigen Monopolsituation kann ein bilaterales Monopol entstehen, wenn sich auch die Nachfrageseite durch spezifische Investitionen an den Anbieter bindet bzw. sich dem Abnehmer keine alternativen Angebotsquellen eröffnen, bei denen er die betreffende Leistung zu gleichen Kosten und mit der entsprechenden Qualität beziehen könnte.

Fusion

Von einem Unternehmenszusammenschluss bzw. einer Fusion wird immer dann gesprochen, wenn sich mindestens zwei rechtlich selbstständige Unternehmen zusammenschließen und zu einer rechtlichen sowie wirtschaftlichen Einheit verschmelzen (meistens geben dabei alle beteiligten Unternehmen ihre Rechtspersönlichkeit auf). Als Alternative zur Fusion steht die Akquisition.

Literaturhinweis:

WIRTZ, B. W. (2003), Mergers & Acquisitions Management, S. 15.

Fusionskontrolle im GWB

Wenn zu befürchten ist, dass durch eine Fusion die beteiligten Unternehmen eine marktbeherrschende Stellungerreichen oder ausbauen, so ist es die Aufgabe der Fusionskontrolle, Unternehmenszusammenschlüsse zu verhindern. Solche Unternehmens- zusammenschlüsse können auf Grundlage des Gesetzes gegen Wettbewerbs- beschränkungen (GWB) untersagt werden.

Der Zusammenschluss ist jedoch zulässig, wenn das Unternehmen entweder zeigen kann, dass auch nach dem Zusammenschluss die Wettbewerbsbedingungen so gestaltet sind, dass wesentlicher Wettbewerb weiterhin möglich ist oder das Unternehmen nachweisen kann, dass die Gesamtheit der Unternehmen im Verhältnis zu den übrigen Wettbewerbern keine überragende Marktstellung hat. Kann kein solcher Nachweis erbracht werden und wird somit der Zusammenschluss vom Bundeskartellamt untersagt, gibt es noch die Möglichkeit der so genannten Ministererlaubnis. Dabei kann der Bundesminister für Wirtschaft auf Antrag die Erlaubnis zu dem Zusammenschluss dennoch in dem Fall erteilen, dass die Wettbewerbsbeschränkung von gesamtwirtschaftlichen Vorteilen des Zusammenschlusses aufgewogen wird oder jener durch ein überragendes Interesse der Allgemeinheit gerechtfertigt ist.

Es besteht eine klare Aufgabentrennung zwischen dem Bundeskartellamt (Wettbewerbs- fragen) und dem Wirtschaftsministerium (Überlegungen über Effizienzgewinne). Während das Bundeskartellamt dazu verpflichtet ist, genehmigungspflichtige Fusionen nur nach ihren Wettbewerbswirkungen zu beurteilen, bietet sich im Gegensatz dazu dem Bundesminister für Wirtschaft ein größerer Spielraum, denn die Frage, worin mögliche gesamtwirtschaftliche Vorteile sowie ein überragendes Interesse der Allgemeinheit bestehen, liegt in seiner Interpretation und Gewichtung. Dazu muss der Bundesminister für Wirtschaft zwar die Stellungnahme der unabhängigen Monopolkommission einholen, aber er ist nicht an diese gebunden. Die Ministererlaubnis wird in der Praxis jedoch nur selten erteilt, da die Entscheidungen des Bundeskartellamtes meist vom Wirtschaftsministerium akzeptiert werden.

Wichtig bei dem Prozess der Fusionskontrolle ist die Definition der relevanten Märkte in räumlicher, sachlicher sowie zeitlicher Hinsicht. Das Fusionskontrollverfahren lässt sich in drei grobe Schritte einteilen:

1. Zunächst werden die Konzentrationstatbestände der beteiligten Unternehmen auf dem betreffenden Markt definiert, ab denen ein Fusionsvorhaben anzeige- oder genehmigungspflichtig ist.

2. Die Wettbewerbsbehörde prüft dann, ob durch den Zusammenschluss eine marktbeherrschende Stellung geschaffen oder verstärkt wird, die mit einer Beeinträchtigung des Wettbewerbs einhergeht.

3. Ist der Tatbestand der Marktbeherrschung nach Meinung der Wettbewerbsbehörde erfüllt, so verbietet sie in der Regel den Zusammenschluss. Eine Ausnahme vom Verbot besteht nur im Falle einer Ministererlaubnis, die erteilt werden kann, wenn trotz der erwarteten Entstehung oder Verstärkung einer marktbeherrschenden Stellung gesamtwirtschaftliche Vorteile zu erwarten sind (z.B. Realisierung von Größenersparnissen, Verbesserung der Innovationsleistung).

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G

Gefangenendilemma

Mit dem aus der Spieltheorie stammenden Begriff des Gefangenendilemmas wird eine Anreizstruktur bezeichnet, in der eine grundsätzlich wünschenswerte Kooperation entweder gar nicht erst zustande kommt oder zumindest gefährdet ist, obwohl die Zusammenarbeit aus Sicht aller Transaktionspartner vorteilhaft wäre bzw. ist. Eine solche Situation wird dadurch verursacht, dass jeder Beteiligte der Versuchung ausgesetzt ist, seine Position auf Kosten des oder der potentiellen Kooperationspartner zu verbessern.

Gefangendilemma Tabelle 1	B leugnen		B gestehen
A leugnen	A: 1	B: 1	A: 25	B: 0
A gestehen	A: 0	B: 25	A: 15	B: 15

Die zugrunde liegende Anreizkonstellation lässt sich am besten anhand eines Beispiels (siehe Tabelle 1) erläutern, das zugleich auch den Namen verständlich macht: Zwei Gefangene werden des gemeinsamen Mordes bezichtigt, den man ihnen aber nicht nachweisen kann. Der Staatsanwalt entwickelt deshalb mit Hilfe der Kronzeugenregelung eine Strategie, die ihm dennoch die Überführung der Gefangenen ermöglicht. Dazu macht er beiden Gefangenen folgendes Angebot: (1) Wenn einer der Gefangenen ein Geständnis ablegt, das den anderen belastet und dieser leugnet, so kommt der Geständige als Kronzeuge frei, während der andere die Höchststrafe von 25 Jahren absitzen muss. (2) Sind beide geständig, so bekommen beide die übliche Strafe von 15 Jahren. (3) Schweigen beide, so erhalten sie jeweils 1 Jahr für eine vom Staatsanwalt nachweisbare Tat, also nicht wegen Mordes, sondern z.B. wegen unerlaubten Waffenbesitzes. Die Gefangenen befinden sich nun im besagten Dilemma: Die gemeinsam beste Lösung wäre die Kooperation, d.h. kollektives Leugnen, denn dann betrüge die Summe der Haftstrafen lediglich 2 Jahre. Aus Sicht des Einzelnen ist es aber immer rational zu gestehen, unabhängig davon, wie der andere sich verhält: (a) Gesteht der andere, so ist es für ihn von Vorteil, ebenfalls zu gestehen, weil er dann statt 25 nur 15 Jahre einsitzt. (b) Leugnet der andere, so ist für ihn ein Geständnis wiederum die beste Alternative, weil er dann freikommt, anstatt 1 Jahr im Gefängnis zu verbringen. Da diese Überlegungen für beide gelten, werden beide gestehen. Im Ergebnis erhält dann jeder 15 Jahre Gefängnisstrafe (30 Jahre in der Summe), also die denkbar schlechteste Lösung. Mithin fallen individuelle und kollektive Rationalität auseinander. Maßgeblich für das Scheitern der Kooperation ist die Tatsache, dass das "Spiel" nur einmal gespielt wird (One-Shot Game). Wird die Dilemma-Situation mehrmals wiederholt, so ändern sich die Anreize, da die Zukunft einen Schatten auf die Gegenwart wirft. Es lohnt sich nun für den einzelnen, sich eine Reputation als verlässlicher Partner aufzubauen. Auch die Möglichkeit einer späteren Vergeltungsmaßnahme steht nun drohend über den Transaktionspartnern und sorgt für Stabilität innerhalb der Beziehung. Hierauf begründet sich beispielsweise der Erfolg der TIT FOR TAT-Strategie.

Im Bereich der Unternehmenskooperation treten Gefangendilemmata sehr häufig auf. Klassisches Beispiel ist die kollusive Zusammenarbeit (Kollusion) in Form eines Kartells, mit dem durch eine Verminderung der Angebotsmenge eine Preiserhöhung erreicht werden soll, um im besten Falle gemeinsam einen Monopolgewinn zu erzielen. Das Gefangenendilemma liegt darin begründet, dass es sich für den einzelnen Kartellisten lohnt, sich nicht an die ihm zugedachte Quote zu halten und unbemerkt seine Angebotsmenge zu erhöhen. Die dadurch verursachte (geringe) Preissenkung trifft alle Kartellisten, wohingegen der Umsatzzuwachs durch Mengenausweitung dem einzelnen allein zufällt. Da diese Anreizstruktur für alle Beteiligten gilt, ist die Stabilität des Kartells stark gefährdet. Aus einzelwirtschaftlicher Sicht wird man nun bestrebt sein, die Kartelldisziplin durch Kontroll- und Strafmechanismen zu gewährleisten. Demgegenüber ist die gesamtwirtschaftlich orientierte Wettbewerbspolitik bemüht, derartige Gefangenendilemmata aufrechtzuerhalten und zu "kultivieren", vor allem indem Kartellverträge verboten werden.

Andererseits gibt es Fälle, in denen nicht nur aus betriebswirtschaftlicher, sondern auch aus volkswirtschaftlicher Sicht die Behebung eines Gefangenendilemmas angebracht ist. Beispielsweise sind die Unternehmen einer Forschungs- und Entwicklungskooperation regelmäßig einem Gefangenendilemma ausgesetzt. Ein Partner kann den anderen opportunistisch ('Opportunismus') ausbeuten, indem er auf dessen Wissensressourcen zugreift, ohne seine eigenen adäquat einzubringen. Hier wäre die Wettbewerbspolitik aufgerufen, durch den rechtlichen Schutz des Kooperationsvertrages zur Lösung des Gefangenendilemmas beizutragen.

Literaturhinweis:

SIEG, G. (2005), Spieltheorie, S. 4ff.

Genossenschaftliche Kooperation

Eine Genossenschaft stellt eine Kooperation dar, in der mehrere Wirtschaftssubjekte eine gemeinsame Unternehmung betreiben, die die Förderung der Mitglieder zum Ziel hat. Aus ökonomischer Sicht muss eine Genossenschaft nicht unbedingt als eingetragene Genossenschaft (e.G.) betrieben werden, sondern kann auch eine andere Rechtsform, z.B. die einer Aktiengesellschaft (AG) annehmen. Neben ihrer Eigenschaft als Eigentümer der Genossenschaft sind die Mitglieder zugleich Abnehmer der Leistungen der Genossenschaft. Sie treten dabei als

• Käufer bzw. Kunde bei der Genossenschaft (Einkaufsgenossenschaft, Kredit- genossenschaft),
• Verkäufer an die Genossenschaft (Winzergenossenschaften, Molkereigenossen- schaften, Absatzgenossenschaften) oder
• Beschäftigter der Genossenschaft (Produktivgenossenschaft) auf.

Allerdings wird heute von diesem so genannten Identitätsprinzip zunehmend abgewichen, wenn Genossenschaften vermehrt Geschäfte auch mit Nichtmitgliedern bzw. Nurkunden tätigen. Eine eingetragene Genossenschaft besitzt drei Organe:

• den Vorstand für die Geschäftsführung,
• den Aufsichtsrat für die Kontrolle und
• die Generalversammlung der Mitglieder, die in großen Genossenschaften mit mehr als 1500 Genossen durch eine Vertreterversammlung ersetzt werden kann. Jedes Mitglied besitzt in der Generalversammlung unabhängig von der Höhe seiner Kapitalbeteiligung genau eine Stimme ("one man - one vote").

Genossenschaftliche Pflichtprüfung

Die Jahresabschlussprüfung der Genossenschaften (genossenschaftliche Pflichtprüfung) ist die älteste Pflichtprüfung Deutschlands (seit 1889). Ziel der genossenschaftlichen Pflichtprüfung ist es, die Genossenschaftsmitglieder vor Verlusten ihrer Einlagen oder gar Nachschüssen zu schützen und Gläubiger vor Forderungsausfällen zu bewahren. Anders als bei den Kapitalgesellschaften, bei denen die Jahresabschlussprüfung erst ab einem bestimmten Schwellenwert zur Pflicht wird (vgl. §§ 316, 267 HGB), ist jede Genossenschaft prüfungspflichtig (vgl. § 53 GenG). Die Genossenschaft kann ihren Abschlussprüfer nicht frei wählen, sondern ist Pflichtmitglied in einem Genossenschaftsverband (vgl. § 54 GenG). Die Verfassungsmäßigkeit der Pflichtmitgliedschaft im Hinblick auf Art. 9 GG wurde im Jahre 2001 vom Bundesverfassungsgericht festestellt. Der Verband übernimmt nicht nur die Prüfungstätigkeit, sondern wird regelmäßig beratend tätig (sog. Betreuungsprüfung). Die Genossenschaftsverbände können, anders als Abschlussprüfer von börsennotierten Aktiengesellschaften, gleichzeitig Prüfungsaufgaben und Steuer- und Rechtsberatung wahrnehmen, wenn sie für eine interne Trennung zwischen Prüfern und Beratern sorgen (sog. Chinese Wall).

Die genossenschaftliche Pflichtprüfung ist intensiver als die Prüfung bei den Kapitalgesellschaften. Sie erstreckt sich neben dem Jahresabschluss und dem Lagebericht auch auf die Geschäftsführung der Genossenschaft. Ein besonderes Merkmal der genossenschaftlichen Pflichtprüfung ist das Recht zur Prüfungsverfolgung. Diese endet nicht, wie die Prüfung der Kapitalgesellschaften, mit der Erstellung des Prüfungsberichts. Der Prüfungsverband hat, auch nach den eigentlichen Prüfungshandlungen, verschiedene Rechte, um eine Beseitigung, der im Prüfungsbericht festgestellten Mängel durchzusetzen (Bsp.: das Recht zur Einberufung einer außerordentlichen Generalversammlung).

Die größte Dachorganisation der genossenschaftlichen Prüfungsverbände ist der deutsche Genossenschafts- und Raiffeisenverband e.V. (DGRV), der unter seinem Dach viele Regional- und Fachprüfungsverbände vereint.

Genossenschaftliche Zentralbanken

Die WGZ Bank AG, Westdeutsche Genossenschafts-Zentralbank, mit Sitz in Düsseldorf und die DZ Bank AG, Deutsche Zentral-Genossenschaftsbank mit Sitz in Frankfurt am Main, sind die Spitzeninstitute der deutschen genossenschaftlichen FinanzGruppe. Die Zentralbanken leisten wesentliche Dienstleistungen für die Genossenschaftsbanken, wie z.B. Liquiditätsausgleich, Bereitstellung von Refinanzierungsmitteln und umfangreiche Beratungsleistungen, z.B. zur Gesamtbanksteuerung, die Durchführung internationaler Transaktionen. Neben der Zentralbankaufgabe haben die Spitzeninstitute Holdingfunktion für die Verbundunternehmen der FinanzGruppe. Sie halten beispielsweise Anteile an der Bausparkasse Schwäbisch Hall, der Münchener Hypothekenbank, der R+V Versicherung und der Union-Investment-Gruppe.

Die WGZ Bank, mit einer Bilanzsumme von 96,1 Mrd. EUR (2012) und ca. 1500 Mitarbeitern, ist für die Genossenschaftsbanken des Rheinlands und Westfalens zuständig. Die DZ Bank, mit einer Bilanzsumme von 407 Mrd. EUR (2012) und ca. 28.000 Mitarbeitern, ist für alle anderen Regionen Deutschlands zuständig. Die Volksbanken und Raiffeisenbanken sind als Mitgliedsbanken sowohl Hauptkundengruppe als auch Hauptanteilseigner der genossenschaftlichen Zentralbanken.

Literaturhinweis:

DZ Bank (2014): Portrait DZ Bank, URL: https://www.dzbank.de/content/dzbank_de/de/home/dzbank/profil/Portrait.html, (Stand: 11.03.2014).

Eim, A. (2007): Governancestrukturen des genossenschaftlichen FinanzVerbundes, in: Münstersche Schriften zur Kooperation, Band 77.

Globalisierung

Die Globalisierung ist eine wichtige Determinante des Umfeldes von Unternehmenskooperationen. Sie ist der Treiber für die Veränderung von Unternehmensgrenzen. Die Globalisierung bewirkt zum einen, dass Unternehmen sich auf ihren angestammten Märkten auf Veränderungen einstellen, und zum anderen Internationalisierungsstrategien entwickeln müssen.

Der Begriff "Globalisierung" kann mit "Weltorientierung" übersetzt werden. In der Betriebswirtschaftslehre wird das Verhalten von Unternehmen auf diesen Umstand hin untersucht, wohingegen die Volkswirtschaftslehre als gesamtwirtschaftliche Betrachtung eher auf die ökonomischen Folgen der Globalisierung abstellt. Globalisierung ist nicht allein ein ökonomisches Phänomen. Neben der ökonomischen Dimension gibt es auch eine soziale, eine politische, eine ökologische und eine technologische Dimension. In allen Bereichen werden ehemals vorhandene Grenzen überschritten. Dieses gilt aber nicht allein für die geographischen Grenzen, sondern, viel weiter gefasst, auch für die Grenzen von Kulturen, Nationen und Gesellschaften.

Fokussiert auf den ökonomischen Bereich lassen sich die räumliche, die marktliche und die unternehmerische Dimension der Globalisierung unterscheiden. Dabei umfasst die räumliche Dimension eine Vergrößerung wirtschaftlicher Integrationsräume. Die marktliche Dimension bezeichnet eine Vertiefung der Integration von Güter- und Faktormärkten und die unternehmerische Dimension der Globalisierung äußert sich in einer Zunahme von unterschiedlichen Internationalisierungsformen.

Die Ursachen und Wirkungen der Globalisierung können zurückgeführt werden auf politische, ökonomische und technische Gründe. Die politischen Ursachen spiegeln sich in einheitlichen Währungsräumen und Handelsblöcken wieder. Sie erlauben den Abbau von Handelshemmnissen und erleichtern den Kapitalverkehr. Die ökonomischen Ursachen bewirken, dass Unternehmen veranlasst sind, Konsequenzen aus den politischen Veränderungen zu ziehen und sich an die geänderte Situation anzupassen. Kostendegressionseffekte werden möglich, es entsteht eine Tendenz zu immer höheren Forschungs- und Entwicklungskosten bei immer kürzeren Produktlebenszyklen. Aus ökonomischen Gründen entsteht, zumindest in den Industriestaaten, eine Angleichung von Einkommensverteilungen und Konsumgewohnheiten. Die technologischen Hintergründe ermöglichen die Globalisierung, indem sie die Voraussetzungen in Form von Informationsbereitstellung, Transport und Miniaturisierung schaffen. Die Konsequenzen kommen direkt auf der Handlungsebene der Akteure zum Tragen und verändern dort die Aktionsmöglichkeiten.

Governancestrukturen

Governancestrukturen stellen Institutionen zur Koordination und Überwachung von Transaktionen dar. Dabei lassen sich drei Gruppen von Governancestrukturen unterscheiden:

• Märkte,
• Hierarchien und
• Kooperationen.

Bei der Suche nach einer effizienten Governancestruktur, also bei der Entscheidung zwischen Markt, Hierarchie oder Kooperation, werden die Produktions- und Transaktionskosten der verschiedenen Alternativen miteinander verglichen. Kostenunterschiede lassen sich auf die Dimensionen der zu koordinierenden Transaktion bzw. Transaktionsbeziehung zurückführen. Dabei lässt sich eine Transaktion vor allem anhand ihrer Faktorspezifität, ihrer Häufigkeit, der Unsicherheit ihrer Umweltbedingungen und der strategischen Bedeutung der Teilleistung, die im Rahmen der betrachteten Transaktion bezogen wird, charakterisieren.

Bei der Abwägung zwischen verschiedenen institutionellen Arrangements kommt der Faktorspezifität die größte Bedeutung zu, weil mit ihr das Absicherungsbedürfnis der Transaktionspartner operationalisiert wird. Ist dieses gering, so kann die Koordination marktlich erfolgen. Auf diese Weise lassen sich in Form von Preissignalen die punktuellen Anreize des Marktes nutzen, welche die Motivation der Transaktionspartner erhöhen. Darüber hinaus ermöglicht der Markt die Bündelung von Nachfrage, so dass Economies of Scale (Größenvorteile) realisiert werden können. Ist das Absicherungsbedürfnis dagegen sehr hoch, so spricht dies für die Hierarchie als Governancestruktur, um die opportunistischen Verhaltensspielräume der Transaktionspartner (Opportunismus) einzuschränken. Allerdings werden dann aufgrund der fehlenden Preislenkung die Anreize der Beteiligten, z.B. zur Steigerung der Effizienz, verzerrt. Zudem entstehen durch hierarchische Organisation "Kosten der Bürokratie", beispielsweise durch die Verfolgung von Nebenzielen. Bezogen auf ihre Vor- und Nachteile stehen sich Markt und Hierarchie demnach diametral gegenüber. Sie bilden zwei Pole eines Kontinuums von Koordinations- und Überwachungssystemen, in dessen mittleren Bereich hybride Organisationsformen verortet werden können. Diese verbinden Eigenschaften des Marktes und der Hierarchie miteinander.

GWB

Am 1. Januar 1958 trat das Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) in Kraft und löste die alliierten Dekartellierungsbestimmungen von 1947 ab. Beeinflusst wurde das GWB sowohl durch die ordnungspolitischen Vorstellungen des Neoliberalismus als auch durch das US-amerikanische Vorbild. Der Wettbewerb wird als "die ökonomischste und zugleich demokratischste Form der Wirtschaftsordnung" (Regierungsbegründung zum GWB) gesehen, in die der Staat nur eingreifen soll, wenn dies zur Aufrechterhaltung des Marktmechanismus notwendig ist. Die Wettbewerbsordnung hat dabei die Aufgabe, "die wirtschaftlichen Grundrechte der Freiheit der Arbeit und der Verbrauchswahl" sicherzustellen.

Dabei werden dem Staat vom GWB verschiedene Instrumente der Wettbewerbspolitik zur Verfügung gestellt, welche auf dem Verhalten der Unternehmen am Markt aufbauen. Ein Unternehmen hat verschiedene Möglichkeiten, sich am Markt zu positionieren.

Zunächst kann es ohne Abstimmung mit anderen Unternehmen und somit nur durch Verbesserung der eigenen Kompetenz und Leistung Vorteile am Markt erlangen.

Während dieser unkoordinierte Wettbewerb kein Eingreifkriterium für das Wettbewerbsrecht darstellt, unterliegen folgende Strategien von Unternehmen dem GWB:

Zum einen können Unternehmen durch externes Wachstum (Fusion) eine bessere Position auf dem Markt erreichen.

Zum anderen besteht die Möglichkeit, relevante Wettbewerbsparameter (Produktmenge, Preis, Absatzgebiet) mit Konkurrenten in der Weise abzustimmen, dass die restlichen Unternehmen in ihrer Wahlfreiheit eingeschränkt werden (Kartell). Schließlich können sich Unternehmen in bestimmten Geschäftsbereichen oder bei Projekten in Bezug auf bestimmte Aktivitäten abstimmen (Kooperation). Dabei können die Partner Konkurrenten, müssen aber es nicht notwendigerweise sein.

Während Unternehmenszusammenschlüsse einer Fusionskontrolle und Kooperationen einer Missbrauchsaufsicht unterliegen, besteht ein grundsätzliches Verbot für Kartelle, welches jedoch durch die Ausnahmen im GWB erheblich eingeschränkt und abgeschwächt wurde.

Jeder Wettbewerbsfall (Fusion, Kooperation von Unternehmen, Kartelle), welcher nicht nur auf nationaler, sondern auch auf europäischer oder außer-europäischer Ebene geplant ist, unterliegt nicht nur dem GWB, sondern auch dem Europäischen Wettbewerbsrecht, bzw. auch dem jeweiligen außer-europäischen Recht.

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H

Hardcore-Kartelle

Unter Hardcore-Kartellen (auch Kernbeschränkungen genannt) werden geheime Absprachen zwischen Unternehmen verstanden, die dazu dienen die Wettbewerbssituation der beteiligten Akteure zu verbessern, indem der Wettbewerb auf einem bestimmten Markt ausgeschaltet bzw. stark eingeschränkt wird. Aus diesem Grund sind sie wettbewerbsrechtlich verboten und können z. B. nicht unter die GVO der Europäischen Kommission fallen. Da auch Kooperationen auf unterschiedlich institutionalisierten Vereinbarungen beruhen, gilt es sorgfältig abzugrenzen, denn Kooperationen sind keine Kartelle, sondern eine kartellfreie Zusammenarbeit. Sowohl bei horizontalen als auch bei vertikalen Vereinbarungen treten Hardcore-Klauseln meist in Form von Preisabsprachen, Mengenabsprachen oder Gebietsbeschränkungen auf. Wegen ihres informellen Charakters ist ihr Nachweis durch eine Kartellbehörde schwierig.

2002 wurde in Deutschland daher durch das Bundeskartellamt die Sonderkommission Kartellbekämpfung (SKK) gegründet, die sich ausschließlich der Aufdeckung von Hardcore-Kartellen widmet. Im Zuge dieser Gründung wurde weiterhin mit der so genannten Bonusreglung eine Möglichkeit geschaffen, durch die an Hardcore-Kartellen beteiligte Unternehmen eine teilweise oder vollständige Amnestie erzielen können, sofern sie bei der Aufdeckung des Kartells mitwirken.

Literaturhinweis:

EU Competition Law - Rules Applicable to Antitrust Enforcement, Volume I: General Rules 

http://ec.europa.eu/competition/antitrust/legislation/handbook_vol_1_en.pdf (zuletzt zugegriffen: 02.07.2019)

Harvard School der Wettbewerbsökonomik

Die Harvard School der Wettbewerbsökonomik geht davon aus, dass vollkommener Wettbewerb grundsätzlich nicht erreichbar ist und daher staatliche Wettbewerbspolitik eine Notwendigkeit darstellt, um Konzentrationsprozesse mit der Entstehung von wirtschaftlicher Macht zu vermeiden. Marktmacht kann also nur durch staatliche Eingriffe vermieden oder korrigiert werden. Unternehmenskooperationen und M&A-Transaktionen werden vor allem im Hinblick darauf beurteilt, welche Auswirkungen sie auf die allokative Effizienz aufweisen. Aspekte der allokativen Effizienz bleiben daher im Hintergrund (Vgl. Williamson Trade-Off).

Literaturhinweis:

Motta, M. (2009): Competition Policy. Theory and Practice, 12. Auflage, Cambridge.

Williamson, O. (1968): Economies as an Antitrust Defense: The welfare tradeoffs, The American Economic Review, 58 (1), S. 18–36.

Schwalbe, U./Zimmer, D. (2011): Kartellrecht und Ökonomie, 2. Auflage, Frankfurt.

Hidden action und hidden information

Verborgene Informationen und Handlungen sind eine Form asymmetrisch verteilter Informationen, die ex post Vertragsabschluss bestehen. Der Agent verfügt nach Vertragsabschluss über mehr Informationen als der Prinzipal bzgl. seines Anstrengungsniveaus/seines Verhaltens (hidden action) oder der Zusammenhänge des Verhaltens mit dem Ergebnis (hidden information). Zwar ist das Handlungsergebnis für den Prinzipal beobachtbar und bekannt, nicht jedoch seine Verursachung, die aus Handlungen und Umwelteinflüssen (nature moves) besteht. Dieser Zusammenhang lässt sich selbst ex post nicht offenbaren. Der Prinzipal kann das Verhalten des Agenten entweder aufgrund mangelnder Fachkenntnisse nicht beurteilen, selbst wenn er es beobachten kann, er kann nicht einschätzen, welcher Ergebnisbeitrag damit verbunden ist (hidden information) oder das Verhalten kann nicht beobachtet werden (hidden action). Aus dieser Informationsasymmetrie resultiert die Gefahr des Moral Hazard (moralisches Risiko bzw. Wagnis), das durch opportunistisches Verhalten hervorgerufen wird. Der Agent könnte vereinbarte Handlungen unterlassen bzw. zu unterlassende Handlungen vornehmen und so gegen die Interessen des Prinzipals verstoßen. Eine Möglichkeit der Verringerung dieses Problems besteht in der Interessenangleichung zwischen Prinzipal und Agent, bspw. durch Gewinnbeteiligungen, Bonus- oder Strafzahlungen, dem Aufbau von Vertrauen, commitments, Monitoring- und Reportingmechanismen.

Literaturhinweis:

Schumann, J. / Meyer, U. / Ströbele, W. (2007), Grundzüge der mikroökonomischen Theorie, 8. Auflage, Berlin, S. 450-459.

Hidden characteristics (Verborgene Eigenschaften)

Bei dieser Form asymmetrisch verteilter Informationen entstehen Probleme vor Vertragsabschluss (ex ante). Vertragsbeziehungen sind häufig dadurch gekennzeichnet, dass der Prinzipal (der eine Vertragspartner) vor Vertragsabschluss (ex ante) die Eigenschaften seines potentiellen Agenten (des anderen Vertragspartners) bzw. des Gutes oder Leistung, welches er erwerben will, nicht einschätzen kann. Hierbei handelt es sich um unveränderbare (bzw. nicht mehr kostenlos veränderbare) Eigenschaften eines Transaktionspartners oder der von ihm angebotenen Güter oder Leistungen, die dem anderen Transaktionspartner ex ante (vor Vertragsschluss) verborgen sind, sich aber ex post (nach Vertragsschluss) offenbaren. Der Prinzipal hat naturgemäß ein Interesse an Agenten bzw. Gütern mit sehr guten Eigenschaften. Ist es nicht möglich bzw. zu kostspielig, diese Informationsasymmetrie ex ante zu reduzieren und nutzt der Agent diese Asymmetrie bewusst zu seinen Gunsten aus (Opportunismus), so besteht die Gefahr der adversen Selektion. Das Resultat ist das Risiko der Auswahl ungeeigneter Vertragspartner oder das Entstehen falscher Transaktionskonditionen und daher geringerer als der möglichen Vorteile durch die Transaktion, das Unterbleiben von Transaktionen oder sogar der Zusammenbruch des entsprechenden Marktes. Möglichkeiten die Gefahr der adversen Selektion durch hidden characteristics zu reduzieren, bestehen u.a. in der Senkung der Informationsasymmetrien (bspw. durch Signaling und Screening), der Vorlage unterschiedlicher Verträge zur Auswahl sowie die Signalisierung von Reputation.

Literaturhinweis:

Akerlof, G. A. (1970), The Market for ´Lemons´: Quality Uncertainty and the Market Mechanism, in: Quarterly Journal of Economics, Vol. 84, Nr. 3, S. 488-500. Göbel, E. (2002): Neue Institutionenökonomik – Konzeptionen und betriebswirtschaftliche Anwendungen, Verlag UTB, Stuttgart.

Rothschild, M. / Stiglitz, J.E. (1976), Equilibrium in competitive insurance markets: An essay on the economics of imperfect information, Quarterly Journal of Economics 90, S. 629-649.

Spence, M. (1973), Job Market Signalling, Quarterly Journal of Economics 87, S. 355-374.

Hidden intention (Verborgene Absichten)

Verborgene Absichten sind eine Form asymmetrisch verteilter Informationen. In diesem Fall treten die Probleme ex post, also nach Vertragsabschluss auf. Die verborgenen Absichten des Agenten spielen bei Transaktionen eine Rolle, bei denen der Prinzipal Vorleistungen in Form von spezifischen Investitionen erbracht hat und daher einseitig vom Agenten abhängig ist. Durch diese Abhängigkeit besteht die Gefahr von opportunistischen Handlungen, die zu einem Hold-up führen können. Als Beispiel hierfür lässt sich die Beziehung zwischen einem Automobilhersteller (Prinzipal) und einem Zulieferer (Agent) anführen. Die beiden könnten einen Vertrag über die Lieferung bestimmter Mengen zu einem festgelegten Preis abschließen. Der Zulieferer stellt seine Produktion anschließend speziell auf den einen Automobilhersteller um und investiert dadurch spezifisch. Letzterer antizipiert, dass der Zulieferer seine Kapazitäten nun nicht mehr einfach auf die Produktion für andere Automobilhersteller umrüsten kann und bietet einen geringeren Abnahmepreis. Der Prinzipal kann hier die Handlungen des Agenten sowie die resultierenden Ergebnisse vollständig erfassen und beurteilen. Lösungsmöglichkeiten dieses Problems bestehen vor allem in einer Anpassung der Verträge. Wenn es dem Prinzipal gelingt, das Abhängigkeitsverhältnis in ein gegenseitiges zu transformieren, sinkt die Gefahr des Hold-up. Dies wäre im oben angesprochenen Beispiel etwa dann der Fall, wenn sich Automobilhersteller und Zulieferer auf eine gemeinsame (Weiter-) Entwicklung der gelieferten Bestandteile verständigen würden.

Literaturhinweis:

Erlei, M./ Lescke, M. / Sauerland, D. (2007): Neue Institutionenökonomik, 2. Auflage, Verlag Schäffer-Poeschel, Stuttgart, S. 206-208.

Moore, J. / Hart, O. (1988): Incomplete Contracts and Renegotiation, Econometrica 56 (4), S. 755-785.

Hierarchie

Die Hierarchie stellt eine zum Markt und zur Kooperation alternative Governancestruktur dar. Die Entscheidung für eines dieser institutionellen Arrangements hängt vor allem von den Transaktionskosten, die bei der Koordination und Überwachung einer bestimmten Transaktion bzw. Transaktionsbeziehung entstehen, aber auch von Produktionskostenüberlegungen ab. Der Begriff Hierarchie, der synonym für Unternehmung verwendet wird, bringt zum Ausdruck, dass die Rechte und Pflichten der Transaktionspartner durch Arbeitsverträge geregelt werden. Eine Wertschöpfungsaktivität wird innerhalb der eigenen Unternehmensgrenzen vollzogen, d.h. sie wird vertikal integriert. Ebenso wie die Kooperation und im Gegensatz zur Markttransaktion liegt der Hierarchie ein Beziehungsvertrag zugrunde, der auf Dauer angelegt ist, der aufgrund von Umweltunsicherheiten unvollständig bleibt und bei dem die Identität der Transaktionspartner von Belang ist. Mithin stellt die Hierarchie die extremste Ausprägung einer Kooperation dar. Deutlich wird dies im Falle einer Fusion.

Hierarchiekosten

Hierarchiekosten sind eine Form von Transaktionskosten. Sie fallen bei Transaktionen innerhalb von Unternehmungen an. Diese Kosten werden auch als „managerial transaction costs“ oder manchmal als unternehmerische Bürokratiekosten bezeichnet. Zu den Hierarchiekosten zählen unter anderem die Kosten der Unternehmensführung, Informations- und Kommunikationskosten für die Planung sowie die Steuerung und Kontrolle der Mitarbeiter sowie die Kosten der Koordination der unternehmerischen Wertschöpfung. Dazu kommen Anreizkosten, die einer geringen Anreizkonsistenz entsprechen, wenn mit Marktransaktionen verglichen wird.

Für ein Unternehmen ist es solange sinnvoll, eine weitere Transaktion in das Unternehmen zu integrieren, bis die Grenzkosten der Koordination im Unternehmen den Grenzkosten der Koordination außerhalb des Unternehmens, also einer Markttransaktion, entsprechen. Mit einer zunehmenden Anzahl von Transaktionen steigen die Hierarchiekosten überproportional an.

Literaturhinweis:

COASE, R. H. (1937), The Nature of the Firm, in: Economica, Vol. 4, S. 386-405.

Homo Oeconomicus

Das Modell des Homo Oeconomicus ist ein theoretisches Konstrukt, mit dem das Verhalten von Menschen in Knappheitssituationen beschrieben werden soll. Es ist eines der grundlegenden Modelle der Wirtschaftswissenschaften und findet in vielen Konstellationen Anwendung. Im Wesentlichen umschreibt der Homo Oeconomicus das menschliche Verhalten in Form einer Nutzenfunktion unter der Existenz von Restriktionen. Er verfügt über gegebene Präferenzen und entscheidet sich für die (Handlungs-) Option, die ihm den optimalen Nutzen bringt. Dementsprechend ist es nicht zulässig, sein Verhalten mit Egoismus gleichzusetzen. Eine genauere Charakterisierung des Verhaltens ist durch die Beschreibung von sechs Prinzipien möglich:

(1) Die eigenen Präferenzen stellen die Grundlage des Handelns dar (Individualprinzip). Diese können auch das Wohlergehen anderer Menschen beinhalten. (2) Es werden nur jene Präferenzen und Restriktionen betrachtet, die für das interessierende Knappheitsproblem von Bedeutung sind (Problemorientierung). (3) Präferenzen werden als konstant im Zeitablauf angenommen. Veränderungen des Verhaltens sind dementsprechend nur auf Veränderungen der Restriktionen zurückzuführen (Trennung von Präferenzen und Restriktionen). (4) Der Homo Oeconomicus bewertet seine Handlungsoptionen gemäß einem Kalkül von Nutzen und Kosten und entscheidet sich für die in seinen Augen beste Option (Rationalitätsprinzip). (5) Das Verhalten des Homo Oeconomicus ist repräsentativ, d.h. die meisten anderen Individuen werden sich in einer vergleichbaren Situation ähnlich verhalten. Es kann aber auch Abweichungen im Verhalten geben (Nicht-Einzelfall-Betrachtung). (6) Gesamtwirtschaftliche oder gesellschaftliche – kollektive – Ergebnisse für Gruppen von Individuen können aus dem Verhalten von Individuen abgeleitet werden (Methodologischer Individualismus).

Die Neue Institutionenökonomik greift die Eigenschaften des Homo Oeconomicus auf, passt sie aber besser an die Realität an. So geht sie zum Beispiel von begrenzter Rationalität aus.

Literaturhinweis:

Erlei, M./ Lescke, M. / Sauerland, D. (2007): Neue Institutionenökonomik, 2. Auflage, Verlag Schäffer-Poeschel, Stuttgart, S. 2-6.

Persky, J. (1995): Retrospectives: The Ethology of Homo Economicus, Journal of Economic Perspectives 9 (2), S. 221-231.

Hybride

Hybride Organisationen stellen eine Zwischenform zwischen Markt und Hierarchie dar, die Governanceelemente beider idealtypischer Governanceregime enthalten. Je nach Ausgestaltung können sie näher am Markt oder der Hierarchie sein. Kooperationen von selbständig bleibenden Unternehmen sind zum Beispiel hybride Organisationen, die einerseits hierarchische und andererseits wettbewerbliche Elemente in ihren Anreiz- Koordinations- und Kontrollstrukturen enthalten.

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I

Industrieökonomik

Die traditionelle Industrieökonomik geht zurück auf J.M. CLARK, einen der Begründer der Harvard School. Er kritisierte die Statik des Modells der vollständigen Konkurrenz, indem er mittels der so genannten Gegengiftthese zeigte, dass Verletzungen von Annahmen des Modells der vollständigen Konkurrenz durch die gezielte Verletzung weiterer Annahmen wieder ausgeglichen werden können. Die Industrieökonomik befasst sich mit der Struktur von Märkten sowie mit der Strategie von Unternehmen auf diesen Märkten. Die Unternehmen selber werden als homogen angesehen, und Vorgänge innerhalb eines Unternehmens werden nicht betrachtet (Unternehmen als "black box"). Als dominante Unternehmensstrategie wird in der Industrieökonomie die Erhöhung der Marktmacht des einzelnen Unternehmens bzw. die Vermeidung von Wettbewerb angesehen. Dabei konzentriert sich die Industrieökonomik vorwiegend auf die Untersuchung von Oligopolmärkten. Von der Harvard School wurde dazu das "structure-conduct-performance" Paradigma (Marktstruktur-Marktverhalten-Marktergebnis Konzept) entwickelt. Dieses geht davon aus, dass von der Marktstruktur (z.B. Zahl der Anbieter, Grad der vertikalen Integration) auf das Marktverhalten (z.B. Preisbildung, Investitionen) und daraus wiederum auf die Marktergebnisse (z.B. Gewinnverteilung, technischer Fortschritt) geschlossen werden kann.

Die traditionelle Industrieökonomik untersucht die Auswirkungen von Konzentration mit Hilfe empirischer Analysen. Kooperationen von Unternehmen werden dabei primär als wettbewerbsbeschränkende und damit wohlfahrtssenkende Instrumente bzw. unternehmerische Maßnahmen gesehen. In den letzten 10 bis 15 Jahren hat sich die Industrieökonomik allerdings entscheidend verändert und wurde durch eine Vielzahl theoretischer Modelle weiterentwickelt. In der neueren Industrieökonomik wird davon ausgegangen, dass unterschiedliche Verhaltensweisen bei identischen strukturellen Voraussetzungen zu unterschiedlichen Marktergebnissen führen. Unternehmens- kooperationen können folglich über zunehmende Effizienz Wohlfahrtsgewinne zur Konsequenz haben (Nettoeffekte). Die Oligopoltheorie, die nach wie vor im Mittelpunkt des Interesses der Industrieökonomik steht, wird in der neueren Forschung vor allem mit spieltheoretischen Ansätzen untersucht.

Die Industrieökonomik stellt kein abgeschlossenes theoretisches Gebäude dar. So werden infolge der Berücksichtigung asymetrischer Informationsverteilungen in einigen Arbeiten der neueren Industrieökonomik die Grenzen zur Neuen Institutionenökonomik fließend. Gleichzeitig werden wesentliche Elemente des ursprünglich neoklassischen Analyserahmens verändert.

Institutionalisierung

Unternehmenskooperationen verbinden als sogenannte hybride Organisationsformen verschiedene Elemente der beiden alternativen Governancesysteme Markt und Hierarchie. Sie führen dadurch die Anreizvorteile des Markts mit den Absicherungsmöglichkeiten der Hierarchie zusammen. Der genaue Mix aus marktlichen und hierarchischen Koordinationsinstrumenten wird durch die konkrete Institutionalisierung (Ausgestaltung) der Kooperation festgelegt. Diese umfasst die Spielregeln der Zusammenarbeit innerhalb der Kooperation. Bei ihrer Festlegung ist auf eine optimale Kombination der beiden Effizienzkriterien Flexibilität und Stabilität zu achten.

Aus formalrechtlicher Sicht lassen sich Kooperationen auf der Grundlage formloser Vereinbarungen, Verträge, Kapitalbeteiligungen und Gemeinschaftsunternehmen unterscheiden. Den geringsten Institutionalisierungsgrad stellen Vereinbarungen ohne Rechtsverbindlichkeit dar. Eine rechtlich bindende Festlegung der Spielregeln ermöglicht der Abschluss eines Kooperationsvertrags. Ein- oder wechselseitige Kapitalbeteiligungen der Partner erhöhen die Exit-Kosten beim Austritt aus der Kooperation. Sie unterstreichen somit den Willen zur längerfristigen Zusammenarbeit und setzen einen Anreiz, den Kooperationsvertrag einzuhalten. Die stärkste Institutionalisierung ist schließlich in der Errichtung eines Gemeinschaftsunternehmens zu sehen.

Institutionen

Allgemeine Definition von Institutionen:

Institutionen sind Systeme von verhaltenssteuernden Regeln, die menschliche Interaktionen gemäß einer Leitidee ordnen, für längere Zeit und einen größeren Kreis von Menschen gelten und deren Beachtung auf unterschiedliche Art und Weise durchgesetzt wird.

Spezielle Definition von Institutionen:

DIETL unterscheidet fundamentale von sekundären Institutionen. Fundamentale Institutionen entstehen in einem langwierigen evolutorischem Prozess. Sie sind nicht das Ergebnis rational planender Vernunft, sondern das Resultat menschlicher Interaktion. Solche Institutionen haben eine starke Bindungskraft und legen grundsätzliche Handlungsrechte und -pflichten fest, wie z.B. Sprache, Religion und Menschenrechte. Sie bilden die Rahmenbedingungen für alle nachgelagerten, sekundären Institutionen. Sekundäre (abgeleitete) Institutionen sind auf einen bestimmten Zweck ausgerichtete Regelungen, deren Spielräume durch die nächst höhere institutionelle Ebene eingeschränkt werden. Sie lassen sich bewusst gestalten. Bspw. ist das Genossenschaftsrecht eine sekundäre Institution, welche den Rahmen für weitere sekundäre Institutionen, die Grundlage und Ausgestaltung von Genossenschaften, bildet. Der Verstoß fundamentaler und sekundärer Institutionen wird durch externes Sanktionspotential, z.B. Gesetze, sanktioniert. 

NORTH differenziert informelle und formelle Institutionen. Informelle Institutionen umfassen z.B. Sitten, Gebräuche und Traditionen, die eine hohe interne Bindungskraft aufweisen. Sie werden von der Gemeinschaft aus eigenem Antrieb befolgt. Ihre implizite Natur ist für NORTH von entscheidender Bedeutung. Formelle Institutionen sind dagegen gestaltete, schriftlich fixierte Spielregeln, etwa Gesetze oder Verträge. In Abgrenzung zu Institutionen betrachtet NORTH Organisationen, wie z.B. Unternehmungen, Kooperationen oder Parteien. Diese Organisationen sind die Spieler, die im Rahmen der vorgegebenen Institutionen handeln. Zwischen den Organisationen und den Institutionen bestehen allerdings auch Wechselwirkungen, die zu einer schrittweisen Veränderung des institutionellen Gefüges führen können. Die fundamentalen Institutionen von DIETL entsprechen im Wesentlichen den informellen Institutionen von NORTH. Demgegenüber können die sekundären Institutionen entweder den formellen Institutionen oder den Organisationen nach NORTH zugeordnet werden.

WILLIAMSON ordnet Institutionen in eine Institutionenhierarchie mit vier Ebenen ein. Die Ebene der institutionellen Einbettung, der "social embeddness", bildet die Grundlage. Sie umfasst informelle, nicht schriftlich festgehaltene Institutionen. Diesen Institutionen der ersten Ebene ist eine starke Beharrungskraft immanent, sie verändern sich nur sehr langsam. Ab der zweiten Ebene haben Institutionen formellen Charakter. Die zweite Ebene der WILLIAMSONSCHEN Institutionenhierarchie enthält den institutionellen Rahmen einer Gesellschaft, also grundsätzliche, formelle Spielregeln. Institutionen dieser Ebene weisen teils evolutorische, teils konstruktivistische Element auf (z.B. Verfassungen, Eigentumsrechte, Gesetze, Aufgaben des Staates). Auf der dritten Ebene sind die Governance-Strukturen anzusiedeln, d.h. die Steuerungs- und Anreizsysteme, die Vertragsbeziehungen regeln. Die Organisation wirtschaftlicher Transaktionen, z.B. durch Märkte, Kooperationen, Unternehmen oder Märkte lässt sich dieser Ebene zuordnen. Die vierte Ebene beschäftigt sich schließlich mit neoklassischen Optimierungsansätzen. Im gegebenen institutionellen Rahmen sind Verträge zu formulieren, die eine optimale Ressourcenallokation gewährleisten. (siehe folgende Tabelle)

Ebene	Theoretische Basis
Institutionelle Einbettung	Gesellschaftstheorie, Soziologie, Wirtschaftsgesichte
Institutioneller Rahmen	Property-Rights-Theorie, Neue Politische Ökonomie
Governancestrukturen	Transaktionskostenökonomie
Ressourcenallokation	Vertragstheorie, Principal-Agent-Theorie, Neoklassik

In Anlehnung an Williamson (2000), The New Institutional Economics: Taking Stock, Looking Ahead; in Journal of Economic Literature 38, S. 597

Ökonomische Funktionen von Institutionen:

Die Neue Institutionenökonomik beschäftigt sich mit der Ausgestaltung von Institutionen. Alle menschlichen Entscheidungen werden unter Unsicherheit getroffen. Diese Unwissenheit über zukünftige Umweltzustände führt zu Fehlallokationen von Ressourcen, ist also ein grundlegendes ökonomisches Problem. Institutionen erfüllen ökonomische Funktionen, durch die Fehlallokationen reduziert werden: (a) eine erwartungsbildende und -stabilisierende Funktion sowie (b) eine flexibilitätserhöhende Funktion.

(a) Institutionen schließen bestimmte Verhaltensweisen von Akteuren aus - die Anzahl möglicher Umweltzustände wird folglich reduziert, Verhaltensweisen innerhalb bestimmter Grenzen werden erwartet. Genossenschaftsmitglieder können bspw. erwarten, dass ihr Erwerb und ihre Wirtschaft durch die Genossenschaft gefördert werden; diese Erwartungen werden aufgrund der Institution des Genossenschaftsgesetzes §1 Abs. 1 gebildet. Institutionen sind mit Sanktionspotential ausgestattet - wird gegen eine Institution verstoßen, besteht die Möglichkeit der Bestrafung. Erwartungen, die an eine Institution geknüpft sind, sind folglich stabil. Verstößt so z.B. der Vorstand einer Genossenschaft gegen die Sorgfaltspflicht, erleiden also Genossenschaftsmitglieder Schaden, kann er nach §34 Abs. 2 GenG dafür als Gesamtschuldner haftbar gemacht werden.

(b) Auf der anderen Seite wirken Institutionen flexibilitätserhöhend. Durch Institutionen erlangen die Individuen größere Handlungsspielräume. Die Institution eines virtuellen Unternehmensnetzwerkes ermöglicht den beteiligten Firmen eine flexiblere Reaktion auf geänderte Umweltbedingungen - so ist z.B. eine speziellere Kundenbedürfnisbefriedigung ohne die Aufwendung evtl. prohibitiv hoher Transaktionskosten möglich, da diese u.a. durch die Kernkompetenzen der teilnehmenden Unternehmen gesenkt wurden.

Eine andere Typologisierung versteht unter den Funktionen von Institutionen die Informations- und Wertmaßstabsfunktion (Was ist wichtig und richtig?), die Anreiz- und Steuerungsfunktion, die Koordinationsfunktion (Zusammenführung individueller Interessen) sowie die Kohäsionsfunktion (Institutionen definieren Gesellschaft; hierdurch werden Gesellschaften zusammengehalten und gegenüber anderen Gesellschaften abgegrenzt).

Integrierte Versorgung

Im Allgemeinen wird unter einer Integrierten Versorgung (IV) ein Netzwerk verstanden, das aus einer Kombination von Haus- und/oder Fachärzten, ärztlichen und nichtärztlichen Leistungserbringern aus dem ambulanten und/oder stationären Bereich sowie evtl. Apotheken besteht. Die Netzwerkmitglieder arbeiten prozessorientiert und koordiniert zusammen, um dem Patienten eine auf ihn abgestimmte, kontinuierliche und ganzheitliche Gesundheitsversorgung – im Idealfall bis zur Genesung – anzubieten. Ziel einer IV ist es, dass sich die Teilprozesse der Leistungserbringer zu einer gemeinsamen Wertschöpfungskette integrieren. Die Gesundheitsversorgung ist nach dem Konzept der Integrierten Versorgung als eine Einheit zu sehen. Dabei soll die Eingliederung der individuellen Leistungserbringer in eine patientenorientierte Gesundheitsversorgung erfolgen.

Unter Anwendung einer allgemeinen Definition von Kooperation kann Integrierte Versorgung wie folgt verstanden werden: Integrierte Versorgung ist eine Zusammenarbeit von mindestens zwei Leistungserbringern (verschiedener Sektoren), die es ihnen ermöglicht, den Patienten (Nachfragern) eine Gesundheitsversorgung anzubieten, die ein einzelner Leistungserbringer ohne diese Zusammenarbeit nicht oder nur ineffizient produzieren könnte. Diese Kooperation ist eine auf Zeit (meist langfristig) angelegte Zusammenarbeit zwischen rechtlich und wirtschaftlich unabhängigen Leistungserbringern, wobei die wirtschaftliche Unabhängigkeit im Bereich der Kooperation eingeschränkt ist.

Internalisierung externer Effekte

Instrumente und Verfahren, die es ermöglichen, die sozialen Zusatzkosten bzw. Zusatznutzen in die privaten Kalküle der Akteure, zumindest teilweise, einzubeziehen, werden dazu genutzt externe Effekte zu internalisieren. Ziel ist es somit, das Marktversagen, das durch das Auseinanderfallen von sozialen und privaten Kosten entsteht, zu beseitigen. In-ternalisierungsinstrumente sind unter anderem moralische Appelle, Ge- und Verbote, die Erhebung von Steuern bzw. die Zahlung von Subventionen sowie private Verhandlungen der Betroffenen. Diese Verfahren beinhalten Anreize, die eine Berücksichtigung der externen Effekte bei den Handlungen der Akteure nahelegen.

Literaturhinweis:

FRITSCH, M. (2010), Marktversagen und Wirtschaftpolitik, S. 80ff.

Internationale Unternehmenskooperation

Die Verfolgung einer Internationalisierungsstrategie bezeichnet die zunehmende Ausweitung des Auslandsengagements einer Unternehmung und ist mit entsprechenden Konsequenzen für die Unternehmensstruktur verbunden. Die organisatorische Umsetzung einer Internationalisierungsstrategie kann dabei in unterschiedlicher Form und Intensität erfolgen.

Ein Unternehmen, durchläuft im Zuge seines ausländischen Markteintritts häufig eine Entwicklung, die durch ein idealtypisches Phasenmodell abgebildet werden kann. Die Phasen des Internationalisierungsprozesses verdeutlichen die sukzessive Entwicklung von einfachen Exportbeziehungen mit benachbarten Ländern bis hin zu kapitalintensiven Engagements in weiter entfernten Staaten. Die nächsthöhere Phase geht dabei i.d.R. mit einem umfangreicheren Ressourceneinsatz, besserer Marktkenntnis und einer höheren Exportintensität einher.

Beispiel eines idealtypischen Phasenmodells:

1. Indirekter Export

2. Direkter Export

3. Vertragliche Vereinbarungen (z. B. Lizenzverträge oder Strategische Allianzen)

4. Vertriebs- und Produktionsniederlassungen (z. B. Tochterunternehmen, Joint Ventures oder Franchising)

Empirische Untersuchungen zeigen allerdings, dass häufig nicht dieser Entwicklungsprozess in Form eines Phasenmodells durchlaufen wird, sondern direkte Eintrittsstrategien gewählt werden.

Die (direkte oder indirekte) organisatorische Umsetzung einer Internationalisierungsstrategie in Form einer grenzüberschreitenden Unternehmenskooperation zeichnet sich allgemein durch folgende Merkmale aus: Rechtliche und in den kooperationsunabhängigen Bereichen wirtschaftliche Selbständigkeit der an der Kooperation beteiligten Unternehmen. Beteiligte aus unterschiedlichen Ländern, eher langfristig angelegte und freiwillige Zusammenarbeit, Gemeinsame und bewusste Koordination von Maßnahmen.

Der Verlauf einer internationalen Kooperation lässt sich analog zu inländischen Kooperationen durch einzelne Kooperationsphasen beschreiben.

Großunternehmen besitzen zumeist einen höheren Auslandsanteil am Gesamtumsatz als kleine und mittlere Unternehmen (KMU). Zudem gehen sie seltener grenzüberschreitende Kooperationen mit Pari- oder Minderheitsbeteiligungen ein, sondern bestehen bei der Gründung von Tochtergesellschaften oder Gemeinschaftsunternehmen im Ausland auf eine Mehrheitsbeteiligung.

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J

Joint Venture

Unter einem Joint Venture wird eine Gemeinschaftsunternehmung verstanden, die von mindestens zwei rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Investoren gegründet wird, um auf wirtschaftlichem, technischem oder wissenschaftlichem Gebiet zusammenzuarbeiten. In der Regel stammen die Kooperationspartner aus unterschiedlichen Wirtschaftsräumen, häufig aus Industrieländern einerseits und aus Entwicklungsländern andererseits. Das Eigenkapital wird von den Kooperationspartnern eingebracht, die somit auch das unternehmerische Risiko tragen. Diese enge, vor allem in der deutschsprachigen Literatur übliche Definition wird im amerikanischen Recht erweitert. Dort wird neben dem Equity Joint Venture, das dem deutschen Begriffsverständnis entspricht, auch eine rein vertragliche Zusammenarbeit zwischen Unternehmen ohne Gründung einer gemeinsamen Gesellschaft als Joint Venture bezeichnet. Ein solches Contractual Joint Venture bindet die Partner weniger intensiv als ein Equity Joint Venture.

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K

Kartelle

Kartelle sind eine spezifische Kooperationsform auf horizontaler Ebene, die der Erreichung gemeinsamer Interessen und insbesondere des Aufbaus wirtschaftlicher Macht dient. Mit Kartellen kann der Wettbewerb nachhaltig beschränkt werden, da Anbieter ihr Verhalten durch Absprachen von Preisen, Konditionen etc. aufeinander abstimmen. Häufig entstehen Kartelle auf oligopolistischen Märkten, da durch die begrenzte Anbieterzahl gegenseitig kontrollierbare Absprachen leichter getroffen werden können. Die Kartellbildung unterliegt dem deutschen und dem europäischen Wettbewerbsrecht. Durch die fehlende vertragliche Absicherung sind Kartelle neben den rechtlichen Konsequenzen auch durch interne Unsicherheit und mögliches opportunistisches Verhalten (Opportunismus) der Partner bedroht.

Keiretsu

Keiretsu (japanisch) bedeutet wörtlich "Reihe" oder "Linie". Unter einem „Keiretsu“ versteht man einen Verbund rechtlich und wirtschaftlich weitgehend selbständiger Unternehmen, die in Form einer festen Mitgliedschaft auf vielfältige Weise miteinander verwoben sind. Ein Keiretsu wird auch bezeichnet als Konglomerat einzelner Unternehmen, die untereinander durch Cross-Shareholdings verknüpft sind, um so eine stabile Unternehmensstruktur zu bilden, welche sich auch gegenüber Übernahmeangeboten oder bei großen Verlusten behaupten kann.

Keiretsu ist eine für Japan typische Form branchenübergreifender Unternehmenskooperation. Das Herzstück einer Keiretsu-Gruppe besteht meist aus einer Bank, einem Handels- und einem Industrieunternehmen. Diese Unternehmen bilden zusammen mit 20 bis 30 weiteren Geschäftspartnern unterschiedlicher Branchen den engeren Kreis der Gruppe. Insbesondere die Unternehmen des engeren Kreises treffen sich regelmäßig, um Informationen auszutauschen und die Geschäftspolitik zu koordinieren. Zusätzlich gehören zum weiteren Kreis eines Keiretsu schließlich noch Zulieferbetriebe von Unternehmen des engeren Kreises, so dass das Netzwerk aus insgesamt bis zu 100 Unternehmen besteht.

Kernkompetenzen

Kernkompetenzen verkörpern strategisch bedeutende Fähigkeiten eines Unternehmens. Durch die Fokussierung auf ihre Kernkompetenzen in der Wertschöpfungskette gelingt es Unternehmen, sich von ihren Konkurrenten abzuheben und Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Kernkompetenzen weisen Merkmale auf, die ihre Bedeutung für eine Unternehmung verdeutlichen. So leisten Kernkompetenzen zu den vom Kunden wahrgenommen Vorzügen eines Endproduktes einen entscheidenden Beitrag. Sie dürfen von der Konkurrenz nur schwer zu imitieren sein und müssen vom Unternehmen im Vergleich zu seinen Wettbewerbern besser beherrscht werden, um zum langfristigen Überleben am Markt beizutragen. Zudem ermöglicht eine Kernkompetenz den Zugang zu weiteren neuen oder bereits existierenden Märkten, in denen bisher kein Engagement des Unternehmens stattfindet.

Der Aufbau von Kernkompetenzen erfolgt durch kollektive Lernprozesse im Unternehmen, die mit teilweise erheblichen spezifischen Investitionen in Human- und Sachkapital einhergehen. Es bleibt allerdings zu bemerken, dass nicht jede spezifische Investition gleichzeitig strategisch bedeutend ist. Insbesondere durch den Wandel der Rahmenbedingungen kann die strategische Bedeutung einer spezifischen Investition abnehmen, wie z.B. durch technologischen Wandel im Fall von Spezialsoftware. Kernkompetenzen nutzen sich bei Gebrauch zwar nicht wie materielle Güter ab, jedoch müssen sie permanent gepflegt und im Rahmen intensiver Lern- und Experimentierprozesse kontinuierlich weiterentwickelt und ausgebaut werden, um an veränderte Umweltbedingungen angepasst zu werden. Die Lernprozesse beschränken sich nicht auf einzelne Ebenen oder Bereiche, sondern müssen alle Mitarbeiter im Unternehmen umfassen, damit bspw. eine hervorragende Forschungsleistung auch in entsprechende Produkte umgesetzt werden kann. Erfolgt keine umsichtige Pflege kann dies zum Verlust der Kernkompetenz führen.

Da nicht immer alle zur Erstellung eines Endproduktes notwendigen Leistungen in den Bereich der Kernkompetenz eines Unternehmens fallen, werden Unternehmen dazu gezwungen diese notwendigen Zusatzleistungen von anderen Unternehmen zu beziehen. Dies geschieht häufig im Rahmen kooperativer Arrangements. In eine Unternehmenskooperation bringen die Partner eigene (Kern-)Kompetenzen ein, um gemeinsam Vorteile am Markt zu erlangen. Dabei ergänzen sich die Partner, indem sie Komplementärkompetenzen, die die Kernleistung des jeweils anderen Unternehmens unterstützen, bereitstellen. Gleichzeitig können im Rahmen von Kooperationen die eigenen Kernkompetenzen durch gewonnene Erfahrungen ergänzt und erweitert werden.

Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU)

Eine einheitliche Definition für kleine und mittlere Unternehmen ist bisher weder in der Wissenschaft noch in der Praxis zu finden. So unterteilt die Europäische Union diesen Bereich in drei Gruppen mit mittleren, kleinen und Kleinstunternehmen (siehe nachfolgende Tabelle). Das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn klassifiziert im Gegensatz dazu nur zwei Gruppen, die der kleinen Unternehmen mit bis zu 9 Beschäftigten und einem Jahresumsatz von maximal 1 Mio. € und die der mittleren Unternehmen mit 10 bis 499 Beschäftigten und einem Jahresumsatz von 1 bis 50 Mio. €. Als weitere Bedingung des Instituts für Mittelstandforschung in Bonn wird Konzernunabhängigkeit genannt.

Neben den quantitativen Klassifizierungsgrößen wie Beschäftigtenzahl, Jahresumsatz, Bilanzsumme, Anlagevermögen sowie eine Kombination dieser Kriterien, wird auch nach qualitativen Kriterien unterschieden, z.B. die Einheit von Eigentum sowie Haftung und Führung.

Am 06. Mai 2003 hat die Europäische Kommission eine neue Empfehlung zur Definition von kleineren und mittleren Unternehmen sowie von Kleinstunternehmen angenommen, welche ab dem 01. Januar 2005 in Kraft tritt. Sie löst die derzeit im Gemeinschaftsrecht geltende Regelung von 1996 ab und soll den Preis- und Produktivitätszuwächsen seit 1996 Rechnung tragen.

Die Anwendung der neuen Definition der EU wird zukünftig im gesamten Europäischen Wirtschaftsraum erfolgen. Zudem soll sie von der Europäischen Investitionsbank, dem Europäischen Investitionsfond und den Mitgliedstaaten in Gesetzgebung und Maßnahmen der Wirtschaftsförderung verwendet werden. Bedeutung haben diese Definitionen zudem auch für die Bereiche Kartellrecht, Beihilfen sowie alle künftigen Vorschriften und Programme der EU.

Wie kleine und mittlere Unternehmen definiert werden, spielt zudem bei der Beurteilung der Folgen von Unternehmenskooperationen eine wichtige Rolle. Sowohl aufgrund des deutschen Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschränkungen GWB/Missbrauchsaufsicht im GWB) als auch aufgrund des EU-Wettbewerbsrecht ist der Aspekt möglicher Marktbeherrschung durch Unternehmenskooperationen für die Beurteilung von Wettbewerbsfällen von großer Bedeutung.

Folgende Tabelle gibt einen Überblick über die zurzeit noch geltenden und die neuen Definitionen von Kleinstunternehmen sowie von kleineren und mittleren Unternehmen der Europäischen Kommission.

	Bis 31.Dezember 2004			Ab 01. Januar 2005
	Beschäftigtenzahl: weniger als	Umsatz	Bilanzsumme	Beschäftigtenzahl: weniger als	Umsatz	Bilanzsumme
Kleinstunternehmen	10 Mitarbeiter	nicht festgelegt	nicht festgelegt	10 Mitarbeiter	bis 2 Mio. €	bis 2 Mio. €
Kleine Unternehmen	50 Mitarbeiter	bis 7 Mio.€	bis 5 Mio €	50 Mitarbeiter	bis 10 Mio. €	bis 10 Mio.€
Mittlere Unternehmen	250 Mitarbeiter	bis 40 Mio. €	bis 27 Mio. €	250 Mitarbeiter	bis 50 Mio. €	bis 43 Mio. €

 

Zu der Definition gehört auch weiterhin, dass die Unternehmen eigenständig sein müssen, d.h. ein Unternehmen wird nicht als KMU gesehen, wenn "25% oder mehr seines Kapitals oder seiner Stimmrechte direkt oder indirekt von einem oder mehreren öffentlichen Stellen oder Körperschaften des öffentlichen Rechts einzeln oder gemeinsam kontrolliert werden" (Europäische Kommission).

Es gibt zu dieser Regelung Ausnahmen für bestimmte Investoren, z.B. Universitäten oder Forschungszentren ohne Gewinnzweck oder regionale Entwicklungsfonds. Ein weiteres Kriterium der Eigenständigkeit ist es, dass es sich bei dem Unternehmen nicht um ein verbundenes Unternehmen handelt.

Für mittelgroße Unternehmen mit 250 bis 500 Mitarbeitern existiert auch weiterhin keine eigene Kategorie - wie bereits nach den KMU-Definitionen von 1996. Die Ein-Personen-Gesellschaft bleibt hingegen als eigene Kategorie erhalten. Die Europäische Kommission verfolgt mit der neuen Empfehlung das Ziel der Förderung von Investitionen, Wachstum, unternehmerischer Initiative sowie dem erleichterten Zugang zu Risikokapital. Weiterhin werden eine Minimierung des Verwaltungsaufwandes und die Stärkung der Rechtssicherheit angestrebt. Auch sollen die regionalen und nationalen Unterstützungsmassnahmen vereinfacht und die Rolle der Kleinstunternehmen bezüglich der Entwicklung unternehmerischer Initiative anerkannt werden.

Legt man die Neudefinition der Europäischen Kommission zugrunde, sind in Deutschland 94,3% aller umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen Kleinstunternehmen, 4,4% kleine Unternehmen und 1,0% mittlere Unternehmen.

Kollusion

Kollusionen sind Wettbewerbsbeschränkungen, die durch abgestimmtes Verhalten von Anbietern der gleichen Wirtschaftsstufe entstehen. Ihr Spektrum reicht von lockerem wechselseitigen Informationsaustausch bezüglich geplanter Maßnahmen bis hin zu Kartellen. Kollusives Verhalten hat die Durchsetzung gemeinsamer Interessen bei gleichzeitiger Steigerung der Marktmacht und Verbesserung der eigenen Gewinnsituation zum Ziel. Die Entstehung von Kollusionen kann durch die vorherrschende Marktstruktur begünstigt werden. In oligopolistischen Märkten mit wenigen Teilnehmern, die homogene Güter anbieten und über ähnliche Kosten- und Produktionsbedingungen verfügen, ist die Wahrscheinlichkeit kollusiven Verhaltens größer als in Märkten, die diese Merkmale nicht aufweisen. Zusätzlich fördern ähnliche Zielsetzungen und genaue Kenntnis der übrigen Marktteilnehmer sowie hohe Markteintrittsbarrieren abgestimmtes Verhalten.

Komplementäre Kompetenzen

Der Zugang zu Kompetenzen und Ressourcen, über die man selbst nicht verfügt, die aber benötigt werden, um neue Produkte zu entwickeln, neue Märkte zu erschließen, Systemangebote machen zu können etc., ist ein wichtiger Grund für die Vereinbarung von Kooperationen. Die Kooperationspartner bringen ihre Kernkompetenzen in eine Kooperation ein, so dass für beide Seiten die Möglichkeit zur Verbesserung ihrer Wettbewerbsfähigkeit entsteht. Komplementäre Kompetenzen können in unterschiedlicher Form vorliegen: komplementäres Wissen über Märkte, Produkte, Prozesse und Regulierungsdetails, komplementäre Qualifikationen, komplementäre assets wie Spezialmaschinen etc.

Konglomerat

Als Konglomerat wird der Zusammenschluss von zuvor selbständigen Unternehmen bezeichnet, welcher durch folgende Merkmale gekennzeichnet ist: Der Zusammenschluss erfolgt weder auf horizontaler noch auf vertikaler Ebene, d.h. es findet keine Zusammenarbeit auf denselben relevanten Markt (horizontal) oder zwischen vor- und nachgelagerten Märkten, bzw. in einer Käufer-Verkäuferbeziehung (vertikal), statt. Die Produktionsprogramme hängen leistungsmäßig nicht zusammen. Durch den Zusammenschluss wird der Diversifikationsgrad erhöht.

Die Gründe zur Bildung eines Konglomerats sind vielfältig. So können auf angestammten Märkten Sättigungshöchstgrenzen oder wettbewerbsrechtliche Marktanteilshöchstgrenzen erreicht worden sein, so dass auf andere Märkte ausgewichen wird (marktstrategische Gründe). Weiterhin wird ein Liquiditäts- und Risikoausgleich zwischen produktionsfremden Unternehmen und damit eine bessere Liquiditätssicherung angestrebt. Auch eine mögliche Verbesserung der Unternehmensleitung und synergetische Effekte im Managementbereich können Gründe für diese Konzernform darstellen. Verbundvorteile sowie Risikostreuung durch Diversifikation werden als weitere Vorteile genannt.

Da durch Diversifikation das Leistungsangebot auf neue Produkte für neue Märkte ausgeweitet wird, ist es möglich, dass das diversifiziertere Unternehmen schneller wächst als die weniger diversifizierten Unternehmen.

Economies of scope (Verbundvorteile) entstehen bei der Produktion verschiedener Güter dadurch, dass getrennte F&E-, Marketing-, oder Einkaufsabteilungen zusammengefasst werden können. Diese Verbundvorteile können sowohl über die Bildung eines Konglomerats als auch über Unternehmenskooperationen erreicht werden. Aufgrund niedrigerer Transaktionskosten ist die hybride Organisation (Unternehmenskooperation) der hierarchischen Organisation (Konglomerat) vorzuziehen. 

Ein Nachteil von Unternehmenszusammenschlüssen besteht in der Gefahr von diseconomies of scope, welche durch Schwierigkeiten bei der Koordination von Produktion und Absatz auf unterschiedlichen Märkten entstehen. Dies trägt sicherlich dazu bei, dass die Tendenz zur Bildung von Konglomeraten in den letzten Jahren rückläufig ist.

Die mögliche wirtschaftliche Macht eines Konglomerats gegenüber kleineren Unternehmen wirft wettbewerbsrechtliche Fragen auf. Der Marktanteil auf den betroffenen Märkten lässt nur eine unzureichende Bestimmung der eigentlichen Marktmacht des Konglomerats zu. Diese lässt sich vielmehr durch die Analyse der Möglichkeiten der Mischkalkulation und daraus folgend des Verdrängungswettbewerbs ableiten. Zudem können gesellschaftspolitische Bedenken hinsichtlich der Konzentration von Verfügungsmacht bestehen.

Kooperation

Eine Unternehmenskooperation ist eine auf Zeit (meist mittelfristig) angelegte Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehr rechtlich selbständig bleibenden Unternehmen, wobei die wirtschaftliche Unabhängigkeit jedoch im Bereich der Kooperation eingeschränkt ist. Kooperiert wird meist in einzelnen Unternehmensbereichen wie der F&E oder der Produktion. Die Zusammenarbeit wird meist über freiwillige Verträge mit oder ohne Kapitalbeteiligung, über Vereinbarungen oder durch gemeinsame Unternehmen (Joint Ventures) institutionalisiert. Die einzelnen Kooperationsformen unterscheiden sich durch ihre Governance (z. B. Unternehmensnetzwerke, Strategische Allianzen, Wertketten-kooperationen, Partnerschaften, Franchising-Kooperationen, Genossenschaftliche Kooperationen, virtuelle Kooperation). Das allgemeine Motiv einer Kooperation besteht darin, die einzelwirtschaftlichen Ziele in der Kooperation besser zu erreichen als bei einem autonomen Vorgehen, also eine Kooperationsrente zu erzielen. Kooperationen sind mit Kosten verbunden (Anhängigkeit, Konsensfindung, Koordination, Management). Die Vereinbarung einer Kooperation setzt also einen Vorteilsüberschuss voraus. Auf der Grundlage dieses allgemeinen Kooperationskalküls existieren zahlreiche spezielle Kooperationsziele und -motive.

Die Kooperation von Unternehmen ist ein Governanceregime für Transaktionen. Ihre Alternativen sind einerseits die Markttransaktionen und andererseits Transaktionen in integrierten und hierarchisch gesteuerten Unternehmen. Die Entscheidung für eines dieser drei Regime kann z.B. durch einen Vergleich ihrer Transaktions- und Produktionskosten erfolgen wie dies im Rahmen der Transaktionskostenökonomik erfolgt.

Literaturhinweis: THEURL, T. (2010), Die Kooperation von Unternehmen: Facetten der Dynamik, in: AHLERT, D./AHLERT, M. (Hrsg.), Handbuch Franchising und Cooperation - Das Management kooperativer Unternehmensnetzwerke, Frankfurt a. M., 2. Auflage, S. 313-343.

Kooperationsmanagementkompetenz

Kooperationsmanagementkompetenz (oder auch Allianzmanagementkompetenz) wird als die von einzelnen Personen losgelöste, organisationale Fähigkeit definiert, die Kooperationsmanagementaufgaben bzw. die Allianzmanagementaufgaben erfolgreich durchzuführen. In turbulenten Umfeldern und in stark vernetzten Branchen kann die Kooperationsmanagementkompetenz eine strategische Ressource darstellen, die einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil begründet. Folgende Parameter können die Kooperations- bzw. Allianzmanagementkompetenz beeinflussen:

- Kooperationserfahrung

- Schaffung von Infrastrukturen

- Formalisierung von Prozessen

- Entwicklung und Standardisierung von Methoden und Instrumenten

- Management und Entwicklung von Kooperationswissen

- Differenzierung nach Kooperationsformen

Literaturhinweis:

Hoffmann, W. H. (2010): Allianzmanagementkompetenz - Entwicklung und Institutionalisierung einer strategischen Ressource, in: Sydow, J. (Hrsg.): Management von Netzwerkorganisationen, S. 237-293.

Kooperationsphasen

Der Verlauf einer Kooperation kann idealtypisch in fünf Phasen eingeteilt werden.

(1) Initialisierung

Während der Phase der Initialisierung erfolgt die strategische Analyse des Kooperationspotenzials. Neben den Chancen und Risiken des relevanten Marktes und des Wettbewerbsumfeldes der Unternehmen werden die Stärken und Schwächen der beteiligten Partner untersucht. Aufbauend auf einer Gap-Analyse werden strategische Potenziale und Lücken identifiziert und strategische Ziele definiert. Für die Umsetzung der definierten Ziele wird anschließend die geeignete Kooperationsform gewählt. Die Kriterien für die zu wählende Ausgestaltung können aus der Neuen Institutionenökonomik, insbesondere dem Transaktionskostenansatz, gewonnen werden. Abschließend wird das Wertsteigerungspotenzial der angestrebten Kooperationslösung beurteilt.

(2) Partnersuche

Nach den strategischen Vorüberlegungen der Initialisierungsphase beginnt die Suche nach einem geeigneten Partner, dessen Potenzial das Profil des Unternehmens gut ergänzt und mit dem die definierten strategischen Ziele umgesetzt werden können. Im Rahmen einer sorgfältigen Prüfung, angelehnt an die bei Unternehmenskäufen und -fusionen durchgeführte Due Diligence, werden potentielle Partner durchleuchtet. Ziel ist es festzustellen, ob der Partner strategisch und von seinen kulturellen und organisatorischen Voraussetzungen ausgehend, dem zuvor entwickelten Soll-Profil eines Kooperationspartners entspricht. Ist ein Unternehmen mit den passenden Potenzialen gefunden, wird versucht, dieses in Verhandlungen für eine Kooperation zu gewinnen.

(3) Konfiguration

In den Verhandlungen mit dem Kooperationspartner wird die Kooperationsarchitektur ausgearbeitet und der Zweck der Kooperation definiert. Die Kooperationsbereiche und -inhalte werden bestimmt und in der Kooperationsvereinbarung festgehalten.

(4) Management

Sind die vertraglichen Vereinbarungen getroffen startet die Kooperation. Wie im Management einer einzelnen Unternehmung können die Phasen Planung, Durchführung, Steuerung und Kontrolle unterschieden werden. Sie haben spezifischen Anforderungen zu genügen.

(5) Rekonfiguration/Beendigung

Die Kooperation unterliegt einer regelmäßigen Bewertung durch die Kooperationspartner. Ist die Kooperation auf ein bestimmtes Ziel (Produkt, Projekt etc.) beschränkt, dann wird die Kooperation nach Erreichen dieses Ziels beendet. Kommt einer der Partner im Verlauf der Kooperation bei der Bewertung zu dem Ergebnis, dass das Kooperationsziel verfehlt wird, so kann dies auch eine vorzeitige Beendigung zur Folge haben. Haben alle Partner spezifisch in die Kooperation investiert oder sind komplexe vertragliche Verbindungen geschaffen worden, kann der Prozess der Rekonfiguration oder Beendigung langwierig und schwierig sein.

Kooperationsrichtung

Die Kooperationsrichtung gibt an, auf welchen Stufen der Wertschöpfungskette die an einer Kooperation beteiligten Unternehmen stehen. Es wird zwischen horizontalen, vertikalen und lateralen Kooperationen bzw. Kooperationsrichtungen unterschieden.

Bei einer horizontalen Kooperation stehen alle Partner auf der gleichen Stufe der Wertschöpfungskette. Durch die Kooperation wird das Konkurrenzverhältnis der Partner in dem betreffenden Bereich aufgehoben. Wenn die Unternehmen in anderen Geschäftsbereichen weiterhin als Konkurrenten auftreten, spricht man auch von Coopetition. Beispiele für diese Form der Kooperation finden sich in der Halbleiterindustrie, wenn dort verschiedene Hersteller in der Forschung und Entwicklung zusammenarbeiten, jedoch weiterhin das Endprodukt unter den jeweiligen Marken vertreiben. Ein weiteres Beispiel ist die Entwicklung gemeinsamer Standards, auf deren Basis konkurrierende Unternehmen agieren.

Bei einer vertikalen Kooperation kommt es zu einer Zusammenarbeit zwischen Unternehmen vor- bzw. nachgelagerter Stufen der Wertschöpfungskette. Bei den Partnern handelt es sich dann z.B. um Zulieferer und Produzenten eines bestimmten Produktes. In der Automobilindustrie finden sich eine Reihe solcher Kooperationen, bei denen der Hersteller mit Systemlieferanten eng zusammenarbeitet. Die Produkte und die Produktionsweise werden aufeinander abgestimmt und Lieferbeziehung durch Kooperationsverträge abgesichert.

Bei lateralen Kooperationen arbeiten Partner unterschiedlicher Wertschöpfungsketten zusammen. Eine solche Kooperation stellt z.B. der Zusammenschluss verschiedener Unternehmen dar, die ihren Kunden gemeinsam anbieten, über eine Pay-Back-Karte Bonuspunkte zu sammeln, die sie später als Warengutschrift wieder bei einem der Kooperationspartner einlösen können.

Kooperationsvertrag

Der Kooperationsvertrag ist ein durch Vertrag begründetes Schuldverhältnis, das die Vertragspartner zur Zusammenarbeit verpflichtet und die Erreichung eines gemeinsamen Zweckes fördert. Er stellt jedoch keinen im Gesetz gesondert geregelten Vertragstyp dar. Vielmehr werden bei Kooperation verschiedene Gesetze und Rechtssysteme tangiert, die oftmals eine juristische Beratung der Kooperationspartner notwendig erscheinen lassen. Die genaue Ausgestaltung des Kontraktes hängt von vielfältigen Faktoren ab, u.a. vom Grad der Institutionalisierung, der Organisationsform, der gewählten Gesellschaftsform etc. Zusätzlich verschärft wird die vertragliche Komplexität bei grenzüberschreitenden Kooperationen, in deren Zuge auch unterschiedliche nationale Regelungen von Bedeutung sind. Aus theoretischer Sicht lässt sich der Kooperationsvertrag dem relationalen Vertrag zuordnen.

Da die Darstellung der vertraglichen Ausgestaltung aller Kooperationsformen aufgrund vielfältiger Spezialregelungen einen großen Umfang einnehmen würde, soll hier beispielhaft auf drei populäre Formen, den Joint Venture-, den Franchise- und den Genossenschaftsvertrag eingegangen werden.

Da ein Joint Venture Gemeinschaftsunternehmen) nicht unter der alleinigen Kontrolle eines Partners steht, ist das effiziente Zusammenwirken der Kooperationspartner von hoher Bedeutung. Das Ziel des Joint Venture-Vertrages ist es, die Beziehung zwischen den Mutterunternehmen und ihr Verhältnis zum Gemeinschaftsunternehmen zu regeln, um die Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zu schaffen. Die unterschiedlichen Interessenlagen können zu einer erhöhten Komplexität führen, da starke Interdependenzen zwischen den verschiedenen Kooperationsbereichen und -ebenen bestehen, u.a. durch finanzielle Beteiligungen sowie Liefer- und Leistungsbeziehungen zwischen Mutter- und Joint Venture-Unternehmen. Bsp: Ein Partner, der finanzielle Risiken trägt, verlangt die Beteiligung an Entscheidungsprozessen; ein Partner, der eigene Technologien überträgt, erwartet die Sicherung seiner Schutzrechte.

Es entsteht folglich ein Netzwerk verschiedenartiger Vertragsbeziehungen, das sich im dreigliedrigen Aufbau des Vertragswerks widerspiegelt:

1.) Joint Venture-Vertrag, der die wesentlichen Prinzipien der Kooperation und somit die Regelung der Interdependenzen und den Konzeptzusammenhang enthält. Es ist ein übergreifender Vertrag zwischen den Müttern, dem eine Steuerungsfunktion zukommt. Bei Unstimmigkeiten hat der Joint Venture-Vertrag i.d.R. Vorrang gegenüber den beiden folgenden Verträgen;

2.) Gesellschaftsvertrag bzw. Satzung der Kapitalgesellschaft mit gesellschaftsrechtlichen Inhalt;

3.) Einzelne Liefer- und Leistungsbeziehungen zwischen dem Joint Venture-Unternehmen und einzelnen oder allen Mutterunternehmen; separate Einzelverträge.

Der den Franchise-Vertrag hat den Vertrieb eines Erzeugnisses oder einer vom Franchisegeber entwickelten Dienstleistung unter einem einheitlichen Namen zum Inhalt. Für die Formulierung von Franchise-Verträgen gibt es generell keine einheitlichen und verbindlichen Regeln. Von großer Wichtigkeit ist jedoch, dass das Partnerkonzept mit all den gegenseitigen Rechten und Pflichten eindeutig beschrieben ist.

Zu den Leistungen und Pflichten des Franchise-Gebers zählen z.B.:

• Überlassung zum System gehörender Produkte, Sortimente, Know How und Dienstleistungspakete
• Mithilfe bei der Standortwahl (Koordinierung mit Behörden, etc.)
• Unterstützung bei der Einrichtung von Betriebsstätten
• Laufende Beratung durch Erfahrungs- und Ideentausch
• Gemeinschaftliche Werbemaßnahmen
• Gewährung eines Gebietsschutzes

Zu den Leistungen und Pflichten des Franchise-Nehmers gehören u.a.:

• Einsatz von Kapital (für Aufbau des Franchise-Outlets, Produkte und sonstige Investitionen)
• Verpflichtung zur laufenden Zahlung von Lizenzgebühren (für die Systemkosten)
• Einhaltung der Betriebs-/Systemvorschriften (Führungs- und Durchführungs-aufgaben)
• Verpflichtung zur Abnahme der angebotenen System-Produkte

Einen besonderen Bestandteil des Vertrages stellt die Präambel dar. In der Präambel werden das Wesen des Franchise, d.h. die Philosophie und das Konzept der Kooperation, sowie die wichtigsten Bestandteile der Kooperation festgeschrieben. Die Formulierung dieses ersten Teiles des Vertrags zwingt die Vertragspartner dazu, von Anfang an die wesentlichen Punkte des Kooperationsverhältnisses zu durchdenken. Für die Regelung von Unstimmigkeiten der Partner bei der Auslegung ihrer Vertragsbeziehung ist die Präambel von hoher Bedeutung.

Im Falle der Gründung einer genossenschaftlichen Kooperation ist der zugrunde liegende Förderauftrag, welcher die Förderung des Erwerbs und der Wirtschaft ihrer Mitglieder vorsieht, von maßgeblicher Bedeutung. Eine eingetragene Genossenschaft (e.G.) wird durch das Genossenschaftsgesetz sowie durch die individuelle Satzung geregelt. So werden als zwingende Organe der Genossenschaft der Vorstand, der Aufsichtsrat und die Generalversammlung bzw. die Vertreterversammlung in den gesetzlichen Regelungen begründet. Grundsätzlich hat das Genossenschaftsgesetz vor der Satzung Vorrang. Die Satzung kann dennoch detaillierte, im Rahmen des Gesetzes individuell ergänzende Bestimmungen enthalten.

Die genossenschaftliche Prägung ergibt sich aus den Grundsätzen der Selbsthilfe, Selbstverwaltung und Selbstverantwortung. Selbsthilfe bedeutet, dass sich einzelne Wirtschaftssubjekte mit ähnlichen wirtschaftlichen Interessen zusammenschließen, um Aufgaben zu bewältigen, die ein einzelner alleine nicht ebenso effizient umsetzen könnte. Die gegenseitige Abhängigkeit und die enge Verbindung der Mitglieder erfordern Kontrolle und Verwaltung durch sie selbst. Die Mitglieder der genossenschaftlichen Gremien müssen gleichzeitig Mitglieder der Genossenschaft sein. Die Selbstverantwortung wird insbesondere dadurch deutlich, dass jedes Mitglied mit einem bestimmten Kapitaleinsatz für die Genossenschaft einstehen muss. Das eingezahlte Kapital der Mitglieder haftet für die Verbindlichkeiten der Genossenschaft. Bei Austritt aus der Genossenschaft wird der Geschäftsanteil, sofern keine Verluste entstanden sind, an das ehemalige Mitglied ausgezahlt. Das Eigenkapital der Genossenschaft unterliegt folglich stets Schwankungen durch den Ein- und Austritt von Mitgliedern.

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L

Leveraged Buyout

Ein Leveraged Buyout (LBO) ist eine Transaktion, bei der ein überwiegend fremdkapitalfinanzierter, mehrheitlicher Erwerb der Anteile (oder Stimmrechte) eines (mitunter) börsennotierten Unternehmens stattfindet, welcher darauf abzielt, das Unternehmen unter die Kontrolle eines oder mehrerer (Finanz-)Investoren (bspw. Management, Mitarbeiter etc.) zu bringen und zu seinem Rückzug von der Börse („Delisting“) zu führen. Je nach Art des Investors sind gängige Formen eines (Leveraged) Buyouts das Management Buyout, das Management Buy-in, das Employee Buyout sowie das Owner Buyout.

Grundsätzlich ist der Begriff des Leveraged Buyout (LBO) jedoch weder in der Literatur noch in der Praxis einheitlich definiert. Vielmehr werden hiermit ähnliche und im Zusammenhang mit Private Equity stehende Unternehmenstransaktionen unter Zuhilfenahme eines hohen Anteils an Fremdkapital bezeichnet. Im Ursprung setzt sich der Begriff aus den Teilbegriffen „Leveraged“ und“ Buyout“ zusammen. Der Begriff „Buyout“ bezeichnet den Kauf bzw. die Übernahme eines Unternehmens. Der Begriff „Leveraged“ verweist auf den Leverage-Effekt im Rahmen der Übernahme, also auf die Übernahme unter hohem Einsatz von Fremdkapital.

Literaturhinweis:

Baumann, R. (2012): Leveraged Buyouts: Eine empirische Untersuchung der finanziellen Charakteristika, Vermögenseffekte und brancheninternen Effekte, Wiesbaden.

Link Kooperation

Im Gegensatz zu Fit Kooperationen sollen durch Link Kooperationen (komplementäre Kooperationen) vor allem Innovationen geschaffen werden. Dabei kennzeichnet sich diese Form der Unternehmenskooperation durch heterogenen Ressourcenprofile der Kooperationspartner. Durch deren Kooperation sowie durch Freiräume der einzelnen Kooperationspartner in einer Link Kooperation soll Neues ermöglicht werden. Dies verdeutlicht jedoch auch, dass sich das Management von Link Kooperationen als eine Herausforderung darstellen kann, vor allem bezüglich der Stabilisierung der Kooperation.

Literaturhinweis: Ebertz, Peter (2006): Kooperationen als Instrument des Strategischen Managements, in: Arbeitspapiere des Instituts für Genossenschaftswesen Münster, Nr. 54, S. 7-8.

Lizenzkooperation

Eine Lizenzkooperation stellt eine Institutionalisierungsform einer Lizenzierung dar. Als Lizenzierung wird die Übertragung eines Nutzungsrechtes an einem geistigen Eigentum (Technologien, Erfindungen, Wissen, Handelsmarken, Patente, Management-Verfahren o.Ä.) gegen Entgelt oder andere Kompensationsleistungen wie Lizenzaustausch, Kapitalbeteiligung, Rücklieferung bzw. Rückkauf bezeichnet. Die Übertragung der Nutzungsrechte kann in Form eines Lizenzvertrags oder einer Lizenzkooperation erfolgen. Während Lizenzverträge meistens für einen begrenzten Zeitraum geregelt werden, sind Lizenzverhältnisse zwischen Kooperationspartnern in Lizenzkooperationen durch längerfristige Zusammenarbeit und gegenseitiges Lernen gekennzeichnet.

Lizenzkooperationen finden in drei Formen statt:

1. Im Rahmen einer zentral gesteuerten Lizenzkooperation wird lediglich das Recht zur Nutzung der Technologie übertragen.

2. In technologiegenerierenden Lizenzkooperationen bekommt der Kooperationspartner zusätzlich das Recht, sich an der Weiterentwicklung der Technologie zu beteiligen.

3. Bei technologiediffundierenden Lizenzkooperationen kann die Technologie angewendet, weiterentwickelt und unterlizenziert werden.

Literaturhinweis:

Burr, W. (2005): Motive und Vorrausetzungen bei Lizenzkooperation, in: Zentes/Swoboda/Morschett (Hrsg.): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke: Grundlagen, Ansätze, Perspektiven, Wiesbaden, S. 557-576.

Holtbrügge, D./Welge, M.K. (2015): Internationales Management: Theorien, Funktionen, Fallstudien, Stuttgart, S. 108 ff.

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M

Management Buy-out (MBO)

Management Buy-out (MBO) beschreibt den Kauf einer Unternehmenseinheit oder eines gesamten Unternehmens durch dessen Management. Während somit die operativen Strukturen identisch bleiben, verändern sich die Eigentumsverhältnisse. Diese Strategie wird vom Management v.a. in Phasen der Umstrukturierung bzw. beim Versuch feindliche Übernahmen abzuwehren, verfolgt. Da meist das bestehende Management nicht über die finanziellen Mittel verfügt, das Unternehmen zu übernehmen, werden diese Übernahmen meist in Form sog. Leveraged Buy-outs vollzogen (sog. LMBO). Dabei wird ein Großteil des für die Transaktion benötigten Eigenkapitals von einem Private Equity Investor bereit gestellt; die residuale Kaufpreissumme wird über Banken oder andere Institutionen fremdfinanziert. Übernimmt ein externes Management ein Unternehmen oder einen Unternehmensteil spricht man von einem Management Buy-in (MBI bzw. LMBI).

Literaturhinweis: JANSEN, S. A. (2008) - Mergers & Acquisitions, S. 106ff.

Market-based View of Strategy

Der Strategiebegriff des Market-based View befasst sich im Kern mit Asymmetrien zwischen Unternehmen innerhalb der gleichen strategischen Gruppe (Branche). Dabei werden Unternehmen analysiert, die eine ähnliche Strategie verfolgen, aber unterschiedlich erfolgreich bei der Umsetzung sind. Daraus ergibt sich die Fragestellung, warum es nur bestimmten Unternehmen gelingt sich im Wettbewerb durchzusetzen und dauerhafte Renditen zu erzielen. Das Structure-Conduct-Performance-Paradigma (SCP-Paradigma) nach JOE S. BAIN bildet den Ausgangspunkt der Erläuterung. Das Paradigma macht eine Aussage zu bestimmten Zusammenhängen, wie der Marktstruktur, die das Verhalten determiniert, welches wiederum die Marktergebnisse bestimmt. Die Marktstruktur (S) bestimmt das strategische Marktverhalten (C), von dem anschließend die Unternehmensrenditen (P) abhängen.

Bedingt durch das Analyseinstrument des SCP-Paradigmas, welches ein Bestandteil der Industrieökonomik ist, wird die Gleichheit der Unternehmen in einer ,,black box’’-Annahme vorausgesetzt. Somit werden unternehmensindividuelle Ressourcenausstattungen vernachlässigt. Ein weiterer Kritikpunkt ist die einseitige Betrachtung der Absatzmarktperspektive. Die Allgemeingültigkeit der generischen Strategien wird aufgrund der schnellen Imitierbarkeit bemängelt. Des Weiteren werden die dynamischen Umwelteinflüsse durch die statische Betrachtungsweise nicht hinreichend berücksichtigt. Bedingt durch diese Kritikpunkte entwickelte sich der Ansatz des Ressource-based View sowie des Competence-based View.

Literaturhinweis: BAIN, J. S. (1968), Industrial Organization sowie PORTER, M. E. (1980), Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors.

Markt

Der Markt stellt eine zur Hierarchie und zur Kooperation alternative Governancestruktur dar. Die Entscheidung für eines dieser institutionellen Arrangements hängt vor allem von den Transaktionskosten, die bei der Koordination und Überwachung einer bestimmten Transaktion bzw. Transaktionsbeziehung entstehen, aber auch von Produktionskostenüberlegungen ab. Prototyp einer Markttransaktion ist der einmalige Kaufvertrag, der bei Vertragsabschluß vollständig formuliert werden kann und bei dem die Identität der Partner ohne Belang ist; Streitfälle können durch Gerichte anhand formalisierter Kriterien geregelt werden (klassischer Vertrag).

Marktbeherrschung/Missbrauchsaufsicht

Die Kooperation von Unternehmen ist zweischneidig. Einerseits wirkt diese wettbewerbsfördernd, da Unternehmen mit dem Ziel kooperieren, gegenüber ihren Konkurrenten Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Dies gilt insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen, z.B. durch Kooperationen im F&E-Bereich. Andererseits erfolgt durch Kooperationen Verhaltensabstimmung von beteiligten Unternehmen, was je nach Größe des Marktes zu einer marktbeherrschenden Stellung mit einem hohen Niveau von Marktmacht führen kann. Dies hat Wettbewerbsbeschränkungen zur Folge.

Auf eine marktbeherrschende Stellung wird zuerst auf der Basis von Marktanteilen geschlossen. Dabei gilt ein Unternehmen nach dem Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) als marktbeherrschend, wenn es mindestens ein Drittel des relevanten Marktes kontrolliert; dagegen sind drei oder weniger Unternehmen zusammen als Unternehmensgruppe marktbeherrschend, wenn sie zusammen einen Marktanteil von 50% oder mehr haben; bei fünf oder weniger Unternehmen zusammen gilt ein Marktanteil von zwei Dritteln oder mehr als marktbeherrschend. Auch Marktzutrittsschranken können einen Hinweis auf Marktdominanz darstellen. So führt ein begrenzter Marktzutritt für neue Anbieter auf einem Markt dazu, dass die Unternehmen vor neuer Konkurrenz geschützt sind und so ihre Stellung einfacher behaupten können.

Die Tatsache einer marktbeherrschenden Stellung allein reicht jedoch nicht aus, um eine Kooperation zu untersagen. Das GWB untersagt Kooperationen nur dann, wenn ein Missbrauch der marktbeherrschenden Stellung vermutet wird. Dieser kann sich u.a. im Behinderungs- als auch im Ausbeutungsmissbrauch, z.B. durch Boykott, Lieferverweigerung, (Preis-) Diskriminierung oder Ausschließlichkeits- und Kopplungsverbindungen, ausdrücken.

Darüber hinaus werden Kooperationen mit marktbeherrschender Stellung dann toleriert, wenn sie nachweisen können, dass durch ihre Existenz eine Verbesserung der volkswirtschaftlichen Wohlfahrt eingetreten ist (Wohlfahrtseffekte). Da das GWB kleine und mittlere Unternehmen nicht daran hindern will, ihre Wettbewerbsfähigkeit durch Kooperationen zu erhöhen, um bestehende Wettbewerbsnachteile auszugleichen, sind mit der Novellierung vom 01.01.1999 eine Reihe von Ausnahmen eingeführt worden, die diesem Tatbestand Rechnung tragen sollen.

MemberValue

Der Wert einer Genossenschaft (Gesamtwert der unternehmerischen Tätigkeit) wird für ihre Mitglieder (Nutzen aus der genossenschaftlichen Kooperation) durch den MemberValue operationalisiert und messbar gemacht. Der MemberValue setzt sich aus dem unmittelbaren, dem mittelbaren und dem nachhaltigen MemberValue zusammen. Der unmittelbare MemberValue beschreibt die Leistungsbeziehung zwischen der Genossenschaft und ihren Mitgliedern aus Mitgliedersicht. Es geht um die gemeinsam organisierten Leistungen mit den vereinbarten Standards und Konditionen. Der mittelbare MemberValue folgt aus der Eigentümerbeziehung zwischen Genossenschaft und Mitgliedern und bewertet die Verzinsung der Anteile sowie die Mitwirkungsrechte. Der nachhaltigen MemberValue stellt den Optionsnutzen der Mitgliedschaft dar und wird durch die aktuellen und zukünftigen Investitionen in Leistungen, Strategien, Strukturen und Organisationen konkretisiert. Die drei Wertelemente sind interdependent und fließen ausschließlich den Mitgliedern zu.

Literaturhinweis: Tschöpel, M. (2013): Die MemberValue-Strategie von Genossenschaftsbanken, in: Theurl, T. (Hrsg.), Münstersche Schriften zur Kooperation, Bd. 104, Aachen.

Theurl, T. / Böttiger, J.-M. (2007): Stakeholderorientierte Berichterstattung von Genossenschaften – Einordnung, Zielsetzung und Grundsätze des MemberValue-Reportings, Arbeitspapiere des Instituts für Genossenschaftswesen der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster, Nr. 70, Münster.

MemberValue-Reporting

MemberValue-Reporting ist als regelmäßige, strukturierte und standardisierte Berichterstattung einer Genossenschaft zu verstehen, die geeignet ist, die Informationsasymmetrien zwischen der Unternehmensleitung und den Mitgliedern sowie den anderen Stakeholdern abzubauen und mit der eine wertorientierte Ausrichtung der genossenschaftlichen Kooperation kommuniziert werden kann. Sowohl gesetzlich vorgeschriebene Informationspflichten als auch Informationen, die im strategischen Interesse der Genossenschaft liegen, werden im Reporting zusammengefasst. Dieses beinhaltet insbesondere eine Ergänzung der traditionellen Finanzberichterstattung durch zusätzliche Informationen auf der Basis von monetären und nichtmonetären Leistungsindikatoren.

Mergers & Acquisitions (M und A)

Das Begriffspaar "Mergers & Acquisitions" (M&A) stammt aus dem angloamerikanischen Sprachraum. Die Verschmelzung zweier Unternehmen mit oder ohne vorherigen Anteilserwerb wird als Merger bezeichnet, während unter dem Begriff Acquisitions der Erwerb und die Veräußerung von Unternehmen, Unternehmensteilen oder Beteiligungen und deren Eingliederung in den Unternehmensverbund des Käufers subsumiert werden.

Die Verwendung des Begriffs M&A im weiteren Sinne umfasst ebenfalls die Gründung einer gemeinsamen Tochtergesellschaft (Joint Venture) bzw. die wechselseitige Kapitalbeteiligung im Rahmen einer strategischen Allianz. Der Begriff M&A hat sich des Weiteren als Sammelbegriff für jene Geschäftstätigkeiten herauskristallisiert, die (Investment-) Banken und Berater im Zusammenhang mit der Neu- und Umstrukturierung von Unternehmen bzw. Konzernen vollziehen.

Literaturhinweis: WIRTZ, B. (2003), Mergers & Acquisitions Management, S. 15ff.

Mitgliederförderung

Die Mitgliederförderung ist das primäre Ziel einer genossenschaftlichen Kooperation. Das von Schulze-Delitzsch geprägte Genossenschaftsgesetz definiert Genossenschaften als "Gesellschaften von nicht geschlossener Mitgliederzahl, welche die Förderung des Erwerbes oder der Wirtschaft ihrer Mitglieder mittels gemeinschaftlichen Geschäftsbetriebes bezwecken". Der Förderauftrag ist der gesetzlich festgelegte Zweck der eingetragenen Genossenschaft. Damit verfolgen Genossenschaften nicht vorrangig das Ziel der Gewinnmaximierung. Allerdings müssen Genossenschaften Gewinne machen um ihr Förderpotential auf- und auszubauen.

Die Förderung kann ökonomischer und ideeller Natur sein. Die ökonomische Förderung lässt sich wiederum in eine finanzielle und eine leistungsmäßige Förderung unterteilen. Die finanzielle Förderung besteht beispielsweise durch Dividendenzahlungen, günstigere Konditionen oder Rückvergütungen. Die Beratung und Betreuung der Mitglieder sowie andere Zusatzleistungen werden der leistungsmäßigen Förderung zugerechnet.

Der Förderauftrag bei Genossenschaftsbanken:

Die Förderung durch die Genossenschaft war in früheren Zeiten für die Mitglieder überlebenswichtig, da hierin die einzige Möglichkeit zur Überwindung eines existentiellen Defizits bestand: der Erhalt von Krediten zu akzeptablen Konditionen. Die Genossenschaftsbank von heute ist einem wesentlich härterem Wettbewerb ausgesetzt. Damit fällt es der Bank zunehmend schwerer materielle Vorteile z.B. in Form von Vorzugskonditionen oder kostenloser Kontoführung zu bieten.

Eine modernere Interpretation des Förderauftrags von Genossenschaftsbanken lässt sich durch die Informationsflut ableiten, denen Nachfrager nach Finanzdienstleistungen (Privat- und Firmenkunden) heute ausgesetzt sind. Bei den Bankkunden kann ein informationelles Defizit festgestellt werden, woraus die Erklärungsbedürftigkeit und die Vertrauens- empfindlichkeit von Bankdienstleistungen resultiert. Der Kunde kann in einem Beratungsgespräch kaum beurteilen, ob der Kundenberater z.B. bei Anlageempfehlungen primär die Interessen des Kunden oder die der Bank verfolgt. In einer derartigen prekären Beziehung kann der Förderauftrag ein geeignetes Mittel sein dem Kunden bzw. Mitglied eine besondere Verlässlichkeit zu bieten, da sich die Ziele des Bankberaters in erster Linie aus der Mitgliederförderung und nicht der Renditemaximierung des Unternehmens ergeben. Wenn diese Verlässlichkeit in prekären Beziehungen vom Mitglied tatsächlich erfahren werden, entsteht langfristiges Vertrauen in die Genossenschaftsbank (Systemvertrauen). Aus institutionenökonomischer Sicht kann dieses Vertrauen bei Unsicherheit und unvollständigen Informationen einen entscheidenden Beitrag zur Senkung von Transaktionskostenleisten, woraus ein ökonomischer Wert für die Geschäftspartner entsteht.

Mittelstandskartell

Ein Mittelstandskartell liegt vor, wenn kleine und mittlere Unternehmen (KMU) eine Kartellbildung vollziehen. Dieses Kartell ist gemäß § 3 GWB vom Kartellverbot freigestellt, allerdings gilt diese Regelung nicht auf EU-Ebene. Die Existenz von Mittelstandskartellen auf einem Markt ist zulässig, wenn es zu einer Rationalisierung wirtschaftlicher Vorgänge und zu einer Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit von kleinen und mittleren Unternehmen kommt. Allerdings darf der Wettbewerb nicht wesentlich beeinträchtigt werden.

Literaturhinweis:

Pampel, G. (2015): GWB § 3, in: Montag, F./Säcker, F. J. (Hrsg.): Münchener Kommentar zum Europäischen und Deutschen Wettbewerbsrecht (Kartellrecht), 2. Auflage, München, S. 34-48.

Monitoring

Es handelt sich um einen Begriff, der Kontrollaktivitäten zum Ausdruck bringen soll. Neben der Interessensangleichung durch Anreize und Sanktionen, beispielsweise durch anreizkompatible Verträge, kann innerhalb einer Prinzipal-Agenten-Beziehung auch eine Abschwächung der Informationsasymmetrien durch Monitoring-Aktivitäten versucht werden. So können formale Kontrollsysteme, Kostenrechnungs- und Buchführungssysteme, Berichtssysteme usw. dazu dienen, die Informationsasymmetrien zwischen Prinzipal und Agent zu verringern und auf diese Weise die diskretionären Verhaltensspielräume der Agenten einzuengen.

Moral Hazard

Grundsätzlich lassen sich im Rahmen der Principal-Agent-Theorie drei Arten asymmetrischer Informationsverteilung unterscheiden:

1) hidden characteristics: Hierbei handelt es sich um unveränderbare (bzw. nicht mehr kostenlos veränderbare) Eigenschaften des Agenten oder der von ihm angebotenen Güter und Dienstleistungen, die dem Prinzipal ex ante (vor Vertragsschluss) verborgen sind, sich aber ex post (nach Vertragsschluss) offenbaren. Der Agent kann demnach dem Prinzipal ex ante falsche Tatsachen vorspielen. Aus dieser Informationsasymmetrie resultiert die Gefahr der adversen Selektion, also des Risikos der Auswahl unerwünschter Vertragspartner.

2) hidden action und hidden information: In diesem Fall kann der Prinzipal das Verhalten des Agenten entweder aufgrund mangelnder Fachkenntnisse nicht beurteilen (hidden information) oder aus praktischen Gründen gar nicht erst beobachten (hidden action). Der Prinzipal kennt das Handlungsergebnis, weiß aber nicht, welcher Anteil daran dem Agenten und welcher exogenen (Umwelt-)Einflüssen zuzuschreiben ist (nature moves). Die Handlungen lassen sich demnach selbst ex post nicht offenbaren. Aus dieser Informationsasymmetrie resultiert die Gefahr des moral hazard (moralisches Risiko bzw. Wagnis), d.h. der Agent kann die Unkenntnis bzw. fehlende Kontrollgelegenheiten des Prinzipals opportunistisch ausnutzen, ohne nachträglich entlarvt zu werden.

3) hidden intention: Der Prinzipal weiß ex ante nicht, wie sich der Agent im Laufe der Leistungsbeziehung verhalten wird und welche Motive er verfolgt. Im Gegensatz zu hidden action/hidden information bleiben die Handlungen des Agenten dem Prinzipal nicht verborgen, sondern treten offen zutage. Hat der Prinzipal irreversible spezifische Investitionen getätigt, so gerät er in ein Abhängigkeitsverhältnis, da er ex post nicht mehr in der Lage ist, den Agenten zu einem interessenkonformen Verhalten zu bewegen. Hieraus resultiert die Gefahr des hold up (Ausbeutungsrisiko).

Asymmetrische Informationsverteilung bei Kooperationen kann sich sowohl vor als auch nach Abschluss eines Kooperationsvertrages auswirken. Ex ante stellt sich das Problem der Auswahl des richtigen Partners. Adverse Selektion oder das Unterbleiben der Kooperation können resultieren, wenn die Qualität des potentiellen Kooperationspartners und seiner Leistungen nicht richtig eingeschätzt werden können. Ex post, d.h. in einer Kooperation selbst, kann sich asymmetrische Informationsverteilung negativ auf die Stabilität einer Kooperation auswirken. Moral Hazard, opportunistisches Verhalten Opportunismus) und Ausbeutungsversuche können resultieren, wenn Leistungen und Intentionen verborgen werden können. Diese Gefahren treten besonders dann auf, wenn (einseitig) spezifisch investiert wurde. Darunter kann das Vertrauen zwischen den Partnern und letztendlich die Zielerreichung des gesamten Kooperationsvorhabens leiden.

Es existieren unterschiedliche Mechanismen zum Abbau asymmetrischer Information in einer Kooperation commitments, Reputation, Vertrauen, Informations- und Kommunikationssysteme, Verträge). Eine asymmetrische Informationsverteilung kann einerseits zwischen Kooperationspartnern vorliegen, die gleichzeitig die Rolle des Prinzipals und des Agenten einnehmen können. Auf der anderen Seite übernehmen die Kooperationspartner gegenüber den Managern einer Kooperation die Rolle der Prinzipale. Sie sind in diesem Fall schlechter informiert als die Agenten, z.B. die Kooperationsmanager in einem gemeinsamen Unternehmen. Der Agent kann seine Informationsvorsprünge zulasten der Kooperationsprinzipale nutzen.

Anhand eines Joint Ventures als spezieller Kooperationsform lassen sich asymmetrische Informationsverteilungen zwischen den Kooperationspartnern als Prinzipalen und den in das Joint Venture entsandten Kooperationsmanagern als Agenten weiter verdeutlichen. Die ausgewählten Kooperationsmanager können im Vorfeld bewusst bestimmte Eigenschaften verbergen, z.B. indem sie größere Einsatzbereitschaft signalisieren oder bessere Sprachkenntnisse vortäuschen (hidden characteristics). Zudem können die Prinzipale nach Entsendung aufgrund der Unkenntnis kultureller Differenzen das Verhalten des Agenten nicht hinreichend beurteilen oder aufgrund geographischer Distanz nicht beobachten. Daraus entstehen für den Agenten Handlungsspielräume für Leistungszurückhaltung (hidden information/hidden action). Die spezifischen Investitionen der Prinzipale in das Joint Venture können durch das nicht vertragskonforme Verhalten des Agenten, z.B. infolge der Androhung der Abwanderung oder einer nachlässigen Geschäftstätigkeit, ausgebeutet werden (hidden intention).

More Economic Approach

Der More Economic Approach bezeichnet einen Ansatz der Wettbewerbspolitik, dessen Inhalt die stärkere Berücksichtigung der ökonomischen Effizienz in der wettbewerbspolitischen Entscheidungspraxis ist. Dies geschieht durch einen verstärkten Rückgriff auf industrieökonomische Modelle und quantitative Untersuchungsmethoden. Nicht nur negative Wohlfahrtseffekte durch die Nutzung wirtschaftlicher Macht werden berücksichtigt, sondern auch die positiven Wohlfahrteffekte einer Steigerung der gesamtwirtschaftlichen Effizienz. Der More Economic Approach beruht auf dem Williamson trade-off und führt zu einer stärkeren Einzelfallorientierung der Wettbewerbspolitik. Er hat mit der Reform der EU-Wettbewerbspolitik 2004/05 sowohl Eingang in das Kartellrecht also auch in die Fusionskontrolle gefunden.

Literaturhinweise: Christansen, A. (2010): „Der More Economic Approach in der EU-Fusionskontrolle – Entwicklung, konzeptionelle Grundlagen und kritische Analyse“, Frankfurt am Main.

Schmidt, A. / Voigt, S. (2006): „Der More Economic Approach in der Missbrauchsaufsicht: Einige kritische Anmerkungen zu den Vorschlägen der Generaldirektion Wettbewerb“, Diskussionsbeiträge aus dem Volkswirtschaftlichen Seminar der Universität Göttingen, Nr. 129. Williamson, O. (1968): „Economics as an anti-trust defense: The welfare trade-offs”, in: American Economic Review, Vol. 58 (1), S.18–36.

Move To The Market/Move To The Middle-Hypothese

Die Entscheidung, ob Produkte im eigenen Betrieb hergestellt oder bestimmte Produktionsprozesse über den Markt koordiniert werden sollen, stellt die klassische make-or-buy-Entscheidung dar. Die zu berücksichtigenden Kosten ergeben sich aus den eigentlichen Produktionskosten, den Koordinationskosten für das jeweilige Produktionsregime und den Transaktionsrisikokosten, wobei letztere in Opportunismuskosten und Operationsrisikokosten unterteilt werden kann.

Angenommen wird, dass die hierarchische Koordination von Produktionsprozessen mit geringen Transaktionsrisikokosten und hohen Produktionskosten, die marktliche Koordination hingegen mit geringen Produktionskosten aber sehr hohen Transaktionsrisikokosten verbunden ist - die Koordinationskosten für die unterschiedlichen Regime werden als identisch eingestuft. (Grafik A) 

Grafik A

Durch das Aufkommen und die vermehrte Nutzung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien können die Koordinationskosten entscheidend gesenkt werden. So sind die Kommunikationskosten (z.B. Absprachen innerhalb von Betrieben) niedriger und die Reaktionsgeschwindigkeiten auf Informationen (z.B. das Unterschreiten von Mindestreserven der Produktionsfaktoren) schneller. Allerdings werden diese Koordinationskostensenkungspotentiale anfänglich nur mit hohen Investitionen in neue Technologien realisiert, die bei einer marktlichen Koordination mit steigenden Transaktionsrisikokosten aufgrund von sehr spezifische Investitionen mit hohen Quasirenten verbunden sind (hohe Ausbeutungsrisiken). Diese Überlegungen machen deutlich, dass Unternehmen ihre Investitionen durch vertikale Integrationen absichern werden, d.h. hierarchische Koordinationsstrukturen dominieren die Produktionsprozesse. (Grafik B) 

Grafik B

Ein vermehrter und alltäglicher Gebrauch der ehemals neuen Informations- und Kommunikationstechnologien reduziert jedoch mit der Zeit die vormals hohe Quasirente spezifischer Investitionen, führt also zur Senkung der Transaktionsrisikokosten. Neben der Senkung der Opportunitätskosten (z.B. durch billigere Computer bzw. Standardisierungen von Software) können auch die Operationsrisikokosten gesenkt werden (bspw. kann die Qualität von Vorleistungsgütern durch elektronische Kontrollsysteme besser beurteilt werden). Durch den grundsätzlichen Produktionskostenvorteil des Marktes gegenüber der Hierarchie und den nun sinkenden Transaktionsrisikokosten werden immer mehr Produktionsprozesse outgesourct, d.h. Teile der bis jetzt innerbetrieblichen Produktionserstellung werden fortan über den Markt bezogen. Dieser Trend zum Outsourcen, d.h. also die betriebliche Spezialisierung und Konzentration auf Kernkompetenzen, wird als Move To The Market-Hypothese bezeichnet. (Grafik C) 

Grafik C

Während die move-to-the-market-Hypothese v.a. auf die Vorteile der dezentralen und konkurrierenden Marktverhältnisse abzielt, versucht die Move To The Middle-Hypothese die Vorteile der hybriden Koordinationsformen aufzuzeigen.

So werden durch wiederholte Transaktionen mit identischen Transaktionspartnern transactional economies of scale erzielt. Diese ergeben sich zum einen aus Zuliefereranreizen bei wiederholten Transaktionen (nur bei konstanten Transaktionsbeziehungen bestehen für die Zulieferer Anreize für nichtvertragliche Investitionen, z.B. in bessere Qualität oder steigende Innovationstätigkeit). Zum anderen entfallen bei funktionierenden Transaktionsbeziehungen die Kosten für die Suche nach neuen Partnern. Somit können in hybriden Koordinationsformen die Transaktionskosten weiter gesenkt und dennoch von den geringen Produktionskosten spezialisierter Unternehmen profitiert werden. (Grafik D) 

Grafik D

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N

Natürliches Monopol

Ein natürliches Monopol ist durch eine subadditive Kostenfunktion im relevanten Nachfragebereich charakterisiert. Das bedeutet, dass ein einziges Unternehmen die nachgefragte Menge eines Gutes kostengünstiger produzieren kann, als zwei oder mehr Unternehmen dies könnten. Im Ein-Produkt-Fall lässt sich dies formal wie folgt darstellen:

K(xges) < K(x1) + K(x2)+…+K(xn) Mit: K(x)= Produktionskosten der Menge x xges = x1+x2+…+xn = Gesamtmenge

Dieser Kostenvorteil lässt sich mit Größenvorteilen (Economies of scale) in der Produktion begründen und spiegelt sich in monoton fallenden Durchschnittskosten im relevanten Nachfragebereich wieder.

In einem Mehr-Produkt-Fall können Verbundvorteile (Economies of scope) diesen Effekt verstärken und ebenso dazu beitragen, dass ein Unternehmen verschiedene Produkte günstiger herstellen kann als dies durch mehrere spezialisierte Unternehmen möglich wäre. Verbundeffekte alleine führen jedoch nicht zu einer Marktkonzentration. Die typischen Kostenstrukturen eines natürlichen Monopols bewirken, dass im relevanten Nachfragebereich die Durchschnittskosten über den Grenzkosten liegen. Dies kann durch hohe Fixkosten und die monoton fallenden Durchschnittskosten begründet werden. In dynamischer Hinsicht ist zu berücksichtigen, ob die zur Produktion notwendigen Investitionen irreversibel sind. In einem solchen Fall bestehen hohe Markteintrittsschranken für potenzielle Wettbewerber und das natürliche Monopol ist resistent. Bei einer geringen Irreversibilität muss der Monopolist mit einem Markteintritt von Wettbewerbern rechnen und wird durch potenzielle Konkurrenz diszipliniert, das Monopol ist bestreitbar. In einem solchen Fall kann der regulatorische Eingriff deutlich milder sein. Auch andere Faktoren, wie eine Marktausweitung oder technologischer Fortschritt, der zu einer Veränderung der Kostenstruktur führt, können ein bestehendes natürliches Monopol im Zeitablauf auflösen.

Das Vorliegen eines resistenten natürlichen Monopols hat Marktmacht zur Folge, welche zu monopolistischer Preissetzung und somit zu Wohlfahrtsverlusten führen wird. Neben den statischen treten auch dynamische Wohlfahrtsverluste sowie X-Ineffizienzen auf. Aus diesen Gründen ist ein regulatorisches Eingreifen durch den Staat gerechtfertigt und notwendig. Natürliche Monopole treten vorwiegend in netzgebundenen Wirtschaftssektoren auf, z. B. in der Energiewirtschaft oder im Schienenverkehr. In diesen Industrien ist die Subadditivität der Kostenfunktion durch die hohen Fixkosten in Form der notwendigen Infrastruktur begründet. Zudem ist die Irreversibilität hoch, da es beispielsweise für ein Elektrizitätsnetz keine alternative Verwendungsmöglichkeit gibt, also die Investitionen meist spezifisch sind.

Literaturhinweis: Fritsch, M. (2014): Marktversagen und Wirtschaftspolitik, 9. Auflage, Vahlen-Verlag.

Weimann, J. (2006): Wirtschaftspolitik – Allokation und kollektive Entscheidungen, 4. Auflage, Springer-Verlag.

Nearshoring

Bevorzugter Standort der US-amerikanischen Firmen für Offshoring ist vor allem Indien, während für europäische Unternehmen neben Indien auch osteuropäische Standorte eine bedeutende Rolle spielen. Dies lässt sich insbesondere auf die kulturelle und räumliche Nähe der Länder, den rechtlich-steuerlichen Rahmen sowie die europäischen Sprachen zurückführen. Eine Auslagerung von Dienstleistungen in osteuropäische Länder bezeichnet man aus zentraleuropäischer Sicht als Nearshoring. Nearshoring unterscheidet sich von Offshoring nur in der geographischen Proximität.

Netzneutralität

Das Konzept der Netzneutralität beschreibt die Gleichbehandlung sämtlicher Datenpakete aller Dienste und Nutzer im Internet. Die einzelnen Datenpakete werden also nicht nach irgendwelchen Kriterien diskriminiert oder priorisiert, sondern es gilt das First-In/First-Out Prinzip bei der Weiterleitung der Datenpakete. Dies gilt bei strikter Netzneutralität auch, wenn bei Überlast die Kapazitäten im Einzelfall nicht ausreichen, um alle Datenpakete verzögerungsfrei weiterzuleiten. Eine solche strikte Netzneutralität führt folglich zwar zu einer Nicht-Diskriminierung der Datenpakete, jedoch ist sie ökonomisch ineffizient. Die Ineffizienz resultiert aus der Gefahr der Verdrängung hochwertiger Dienste durch geringwertige Dienste, da die Qualität letzterer bei Datenstaus weniger in Mitleidenschaft gezogen wird (Crowding-Out).

Literaturhinweis: Kruse, J. (2011): Netzneutralität – Soll die Neutralität des Internets staatlich reguliert werden?, Working Paper 111 der Fächergruppe Volkswirtschaftslehre an der Helmut Schmidt-Universität Hamburg.

Dewenter, R. (2007): Netzneutralität, Working Paper 74 der Fächergruppe Volkswirtschaftslehre an der Helmut Schmidt-Universität Hamburg.

Neue Institutionenökonomik

Die Neoklassik erklärt wirtschaftliches Handeln unter der Annahme vollkommener Information. Unter dieser Bedingung ist der Markt das effiziente Tausch- und Organisationsinstrument im Rahmen der volkswirtschaftlichen Arbeitsteilung.

Aufbauend auf der Neoklassischen Theorie erkennt die Neue Institutionenökonomik die grundlegenden Prämissen des methodologischen Individualismus und des rationalen Handelns an. Die Neue Institutionenökonomik abstrahiert jedoch von der Annahme der vollkommenen Information, indem sie ökonomische Zusammenhänge anhand der realistischeren Annahmen unvollkommenen und veränderbaren Wissens und unvollständiger Voraussicht erklärt. Den betrachteten Akteuren wird insofern nur eine begrenzte Rationalität und eine Neigung zu opportunistischem Verhalten unterstellt. Aus diesen Verhaltensannahmen resultieren Motivations- und Koordinationsprobleme. Diese Probleme gilt es durch die Schaffung von Institutionen, bspw. eine Unternehmung, zu bewältigen.

Während die Neoklassik Institutionen als gegeben und unveränderlich ansieht, beschäftigt sich die Neue Institutionenökonomik mit der Entstehung sowie der Funktion und dem Wandel von Institutionen. Die Forschungszweige der NIÖ setzen sich aus unterschiedlichen Blickwinkeln mit Institutionen auseinander und lassen sich anhand der Art der untersuchten Institutionen unterschieden:

• Institutionen der Wirtschaft: Die Principal-Agent-Theorie analysiert, wie sich Anreizstrukturen innerhalb von Organisationen auf Entscheidungsträger auswirken, und versucht Gestaltungsempfehlungen zur Verhinderung des opportunistischen Missbrauchs von Informationsasymmetrien aufzuzeigen. Die Transaktionskostentheoriesucht die effiziente, d.h. die produktions- und transaktionskostenminimale, Organisationsform zur Einbettung von Transaktionen.
• Institutionen des Rechts: Die Property-Rights-Theorie erklärt, welchen Einfluss die Verteilung von Verfügungsrechte auf das wirtschaftliche Handeln von Individuen hat.
• Institutionen der Politik: Die Neue Politische Ökonomie (Public-Choice-Theorie) beschäftigt sich mit politischen Entscheidungsprozessen unter Berücksichtigung der Eigennutzenmaximierung aller Beteiligten. Die Verfassungsökonomik analysiert Probleme, die bei der Transformation einer informellen in eine formelle Institutionen auftreten.

   

   

  Die Neoklassik erklärt wirtschaftliches Handeln unter der Annahme vollkommener Information. Unter dieser Bedingung ist der Markt das effiziente Tausch- und Organisationsinstrument im Rahmen der volkswirtschaftlichen Arbeitsteilung.

  Aufbauend auf der Neoklassischen Theorie erkennt die Neue Institutionenökonomik die grundlegenden Prämissen des methodologischen Individualismus und des rationalen Handelns an. Die Neue Institutionenökonomik abstrahiert jedoch von der Annahme der vollkommenen Information, indem sie ökonomische Zusammenhänge anhand der realistischeren Annahmen unvollkommenen und veränderbaren Wissens und unvollständiger Voraussicht erklärt. Den betrachteten Akteuren wird insofern nur eine begrenzte Rationalität und eine Neigung zu opportunistischem Verhalten unterstellt. Aus diesen Verhaltensannahmen resultieren Motivations- und Koordinationsprobleme. Diese Probleme gilt es durch die Schaffung von Institutionen, bspw. eine Unternehmung, zu bewältigen.

  Während die Neoklassik Institutionen als gegeben und unveränderlich ansieht, beschäftigt sich die Neue Institutionenökonomik mit der Entstehung sowie der Funktion und dem Wandel von Institutionen. Die Forschungszweige der NIÖ setzen sich aus unterschiedlichen Blickwinkeln mit Institutionen auseinander und lassen sich anhand der Art der untersuchten Institutionen unterschieden:

• Institutionen der Wirtschaft: Die Principal-Agent-Theorie analysiert, wie sich Anreizstrukturen innerhalb von Organisationen auf Entscheidungsträger auswirken, und versucht Gestaltungsempfehlungen zur Verhinderung des opportunistischen Missbrauchs von Informationsasymmetrien aufzuzeigen. Die Transaktionskostentheoriesucht die effiziente, d.h. die produktions- und transaktionskostenminimale, Organisationsform zur Einbettung von Transaktionen.
• Institutionen des Rechts: Die Property-Rights-Theorie erklärt, welchen Einfluss die Verteilung von Verfügungsrechte auf das wirtschaftliche Handeln von Individuen hat.
• Institutionen der Politik: Die Neue Politische Ökonomie (Public-Choice-Theorie) beschäftigt sich mit politischen Entscheidungsprozessen unter Berücksichtigung der Eigennutzenmaximierung aller Beteiligten. Die Verfassungsökonomik analysiert Probleme, die bei der Transformation einer informellen in eine formelle Institutionen auftreten.

   

Neue Politische Ökonomie

Grundlage der neuen politischen Ökonomie bildete die politische Ökonomie. Diese untersuchte welche Instrumente zum Erreichen welcher Ziele unter bestimmten Rahmenbedingungen zweckmäßig eingesetzt werden können. Daraus entwickelte sich die neue politische Ökonomie. Sie untersucht unter welchen Bedingungen die unterschiedlichen Instrumente Eingang in den politischen Entscheidungsprozess (Politikinhalte) finden. Weiterführend werden die Prozesse der politischen Willensbildung in Abhängigkeit von den Politikinhalten untersucht.

Ziel der neuen politischen Ökonomie ist es, Anreize und Motive, die zur Durchsetzung wirtschaftspolitische Maßnahmen führen, zu erklären. Es ist nicht Ziel, den dazu optimalen Lösungsweg zu benennen. Das ökonomische Paradigma des individuellen Rationalverhaltens (Eigennutzenaxiom) wird auf die politischen Akteure angewandt und bildet die Grundannahme der neuen politischen Ökonomie.

Handlungsträger stellen Politiker (Parteien) und Bürokraten dar. Bürokraten versuchen ihr Budget zu maximieren um die eigene Karriere zu fördern, zugestandene Kompetenzen zu erhalten oder auszubauen und folglich den Fortbestand ihrer Behörde sicher zustellen. Politiker sind der Förderung des Gemeinwohls verpflichtet, aber verfolgen simultan ihre eigenen Interessen (Prestige, Macht, Wiederwahl …). Die individuellen Interessen der Politiker können allerdings nur begrenzt durchgesetzt werden, weil diese durch die Gemeinschaft der Wähler, soweit es ihnen möglich ist (Informationsasymmetrie), kontrolliert werden. Die Wähler entscheiden mit ihrer Stimmabgabe darüber, welcher Politiker oder welche Partei politischen Einfluss erhält.

Die in der neuen politischen Ökonomie analysierten Zusammenhänge haben konkreten Einfluss auf verschiedene Politikfelder: der Wettbewerbspolitik, der Höchst- und Mindestpreispolitik, der Staatsfinanzen und Sozialversicherungen und der staatlichen Konjunktursteuerung.

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O

Offshoring (Nearshoring)

Offshoring bezeichnet das Outsourcing von Dienstleistungen ins Ausland. Dabei lassen sich zwei verschiedenen Arten des Offshorings unterscheiden:

• zum einen das projektbezogene Offshoring, bei dem Projektteile outgesourct werden,
• zum anderen das Offshore Outsourcing (permanentes Offshoring) von Geschäfts- prozessen oder Teilaufgaben innerhalb von Geschäftsprozessen ins Ausland. Projektbezogenes Offshoring Projektbezogenes Offshoring ist insbesondere bei IT-Projekten verbreitet. Die Nutzung von IT ist u.a. auch beim Post-Merger-Management von großer Bedeutung, insbesondere wenn das Post-Merger-Management durch Projektorganisation strukturiert und realisiert wird. Daher kann auch hierbei projektbezogenes Offshoring viele Vorteile haben und zu Kostenreduktion führen. Welche Projekte besser oder weniger gut für Offshoring geeignet sind, hängt im Wesentlichen von bestimmten Rahmenbedingungen ab. Offshore-Outsourcing (permanentes Offshoring): Auch beim Offshore-Outsourcing lassen sich Anhaltspunkte finden, nach denen das Outsourcing bestimmter Geschäftsprozesse oder Teile derselben einen potentiellen Nutzen erbringen oder eher nicht. Das Offshore-Outsourcing von Geschäftsprozessen eignet sich besonders gut für interne Aufgaben wie z.B. Verbrauchsabrechnungen, IT-Services, Call Center Aufgaben, Gehaltsabrechnung oder Aufgaben im Rechnungswesen. Im Gegensatz dazu eignen sich Aufgaben weniger gut, welche die Präsenz beim Kunden vor Ort erfordern, wie z.B. Produktentwicklung und Marketing. Wesentliche Gründe/Motive für Offshoring:
• Kostensenkungspotentiale durch niedrige Lohnkosten im Ausland,
• Verfügbarkeit leistungsfähiger IuK-Technik,
• Steigerung des Time-to-Market, d.h. die Geschwindigkeit der Umsetzung steigt, Ferner ist durch das Vorhandensein qualifizierter Arbeitskräfte sowie weitergehendes Qualitätsmanagement der Offshore-Anbieter meist eine hohe Qualität selbiger vorhanden. Probleme und Risiken: Neben der potentiellen Einsparung von Kosten bei einer möglichen Steigerung der Leistungsqualität sind jedoch auch die erheblichen operativen und strategische Risiken des Offshorings zu berücksichtigen. Folgende potentielle Konfliktfelder und Probleme sind zu beachten:
• erschwerte persönliche Kommunikation durch die weite Entfernung (z.B. Zeitverschiebungen) und kulturelle Unterschiede,
• vertragsrechtliche Probleme,
• Wechselkursänderungen,
• die Konsequenzen im eigenen Unternehmen durch eventuelle Umstrukturierung und möglichen Stellenabbau (schlechteres Betriebsklima, etc.). Lösungsansätze für Offshoring-Probleme: Unternehmen, die Offshoring betreiben, haben dazu verschiedene Lösungsansätze entwickelt. So wird z. B. ein Teil der Arbeitskräfte zunächst im Heimatland angelernt. Auf diese Art wird ein direkter Kontakt von Beginn an gewährleistet und Probleme können früh erkannt werden. Diese Vorgehensweise ist jedoch insbesondere in der Anfangsphase sehr kostenintensiv. Eine Möglichkeit aufkommende Kommunikationsprobleme zu mindern besteht darin, eine Tochterfirma direkt im Aus- bzw. Zielland zu gründen. Ein Partner im jeweiligen Aus- bzw. Zielland wird zu einem geringen Teil an der Tochterfirma beteiligt, verfügt jedoch über die nötigen nationalen Kenntnisse. Auch bei dieser Methode ist der Grad der Kosteneinsparung jedoch ex-ante nicht vollständig planbar.

Opportunismus

Das ökonomische Modell unterstellt den Akteuren eigennutzmaximierendes Verhalten. Es kann in unterschiedlichen Ausprägungen auftreten, wobei Opportunismus die stärkste Form umschreibt. Darunter ist die Verfolgung des Eigeninteresses unter Zuhilfenahme von Arglist zu verstehen, was die bewusste Schädigung eines anderen durch Lüge und Betrug einschließt. Problematisch wird diese Verhaltensannahme beim Zusammentreffen mit begrenzte Rationalität und Faktorspezifität. In dieser Konstellation ist einerseits das Wohlverhalten des Partners nicht gewährleistet, während es andererseits aufgrund spezifischer Investitionen ein Interesse am Fortbestand der Transaktionsbeziehung gibt und Absicherungen gegen alle potentiell möglichen Eventualitäten unmöglich sind. Solche Transaktionen müssen deshalb über geeignete Koordinationsstrukturen abgewickelt werden, von denen die Kooperation eine darstellt. Allerdings ist Opportunismus weiterhin latent auch innerhalb von Unternehmenskooperation und anderen institutionellen Arrangements vorhanden. Bei nicht ausreichendem rechtlichen Schutz und asymmetrischen, transaktionsspezifischen Abhängigkeiten ist dann mit Illoyalität zu rechnen. In einem solchen Fall sollte versucht werden, mit spezifischen Investitionen einen Ausgleich der Quasirentenbeider Kooperationspartner herbeizuführen und damit die Kooperationsbeziehung gegen Vertragsbruch zu immunisieren (credible commitments).

Outsourcing

Das aus der amerikanischen Managementpraxis stammende Kunstwort Outsourcing setzt sich aus den Bestandteilen outside, resource und using zusammen. Im Kern beschreibt der hinter dem Outsourcingbegriff stehende Sachverhalt die betriebswirtschaftliche Frage nach dem "make-or-buy". Welche Leistungen werden mit den im eigenen Unternehmen vorhandenen Ressourcen erstellt, und welche werden von externen Anbietern bezogen? Outsourcing ist somit die langfristig ausgerichtete Externalisierung bestimmter Teilleistungen oder Funktionen einer Unternehmung und deren Übernahme durch Externe. Entsprechend der Maxime "do what you can do best - outsource the rest" werden Aufgaben, die nicht zu den Kernkompetenzen einer Unternehmung gehören, ausgelagert und die entsprechenden Leistungen von darauf spezialisierten Unternehmen außerhalb der Unternehmensgrenze bezogen. Haupteinsatzbereiche sind Informationsverarbeitung, Logistik, Personal sowie Finanz- und Rechnungswesen.

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P

Partnerschaft

Eine Partnerschaft ist die typische Organisationsform für die Zusammenarbeit von Freiberuflern, wie z.B. Ärzten, Rechtsanwälten, Unternehmensberatern, Architekten usw. Häufig wird sie als Gesellschaft des bürgerlichen Rechts (GbR) gegründet, so dass sich für die Partner als Eigentümer eine persönliche, unbeschränkte und gesamtschuldnerische Haftung für die Verbindlichkeit der Unternehmung ergibt. Alternativ können Partnerschaften auch nach einem speziell für diesen Zweck geschaffenen Gesetz konstituiert werden. Dieses Partnerschaftsgesellschaftsgesetz (PartGG vom 25. Juli 1994, BGBl. I S. 1744) bietet den Vorteil einer Haftungskonzentration auf einzelne Partner. So haftet ein Partner nur für berufliche Fehler, die er selbst zu verantworten hat. Bearbeiten andere Partner einen Auftrag ohne seine Beteiligung, so haften neben der Unternehmung nur diese (§ 8 II PartGG). Da die Partner einen wesentlichen Teil der Belegschaft der gemeinsamen Unternehmung darstellen, rückt die Partnerschaft in die Nähe der Produktivgenossenschaft.

Pfadabhängigkeit

Das Konzept der Pfadabhängigkeit beschreibt einen Prozess, dessen Fortsetzung abhängig von seiner Vergangenheit ist. Entscheidungen oder Handlungen zum Zeitpunkt t werden bereits in der Periode t-1 beeinflusst oder vordeterminiert. Im Gegensatz zur Neoklassik, die von einem Gleichgewichtskonzept ausgeht, in dem Abweichungen durch negative Rückkopplungen schnell korrigiert werden, sind im Konzept der Pfadabhängigkeit aufgrund von positiven Rückkopplungen dauerhafte Abweichungen von einer effizienten Allokation möglich. Dabei wird das Prinzip der individuelle Rationalität der Handelnden nicht außer Kraft gesetzt, da die einzelwirtschaftliche Entscheidung einen abweichenden Weg fortzusetzen individuell vernünftig sein kann, da eine isolierte Änderung des Handelns unverhältnismäßige Kosten zur Folge hätte.

Ein viel zitiertes Beispiel hierfür ist die Übernahme des QWERTY-Tastatursystems für den Computer, welches ursprünglich für Schreibmaschinen entwickelt wurde. Dabei war die eigentliche Absicht des QWERTY-Systems die Tippgeschwindigkeit zu reduzieren, um ein Verkeilen der Typenhebel zu verhindern, was bei modernen PCs nicht mehr notwendig ist. Die Umstellung des Systems durch einen Hersteller würde, jedoch aufgrund der langsamen Umgewöhnung der Anwender auf eine neuen Typus, dessen Nachfrage deutlich senken, auch wenn ein neues System in der langen Frist effizienter wäre. Die Situation bleibt somit geprägt von einer in der Vergangenheit getroffenen Entscheidung, auch wenn langfristig eine Abkehr vom eingeschlagenen Pfad rational erscheint.

Ein zweites Beispiel besteht in der Beibehaltung ineffizienter Institutionen, wie es beispielsweise in der Zentralverwaltungswirtschaft der Fall war.

Ein drittes Beispiel stellen Unternehmenskooperationen dar, deren spezifische Investitionen trotz mangelhafter Performance eine Fortsetzung der Zusammenarbeit bewirken.

Literaturhinweis:

David, P. (1985): Clio and the Economics of QWERTY, in: American Economic Review, 75(2), Papers and Proceedings of the Ninety-Seventh Annual Meeting of the American Economic Association, S. 332–37.

North, D. C. (1990): Institutions, Institutional Change, and Economic Perfomance, Cambridge University Press, Cambridge.

Post Merger Integration Management

Die Aufgabe des Post Merger Integration Managements (PMI-Management) im Rahmen einer Fusion oder Akquisition (vgl. Mergers & Acquisitions^? bzw. M&A) ist die Planung, Gestaltung und Durchführung von Maßnahmen zur Integration der fusionierten Unternehmen. Die Integrationsmaßnahmen umfassen dabei sämtliche Unternehmensbereiche. Der Hauptteil des PMI-Managements ist zeitlich nach der rechtlichen Verschmelzung angesiedelt. Die beteiligten Unternehmensleitungen sollten jedoch schon vor der Transaktion klare Vorstellungen darüber entwickeln, welche Struktur das zukünftige Unternehmen haben soll, wo der neue Hauptsitz des Unternehmens sein wird, welche Mitarbeiter die leitenden Positionen besetzen sollen und welche Kompetenzen ihnen zugeordnet werden. Dies vermeidet Reibungsverluste und Unzufriedenheit unter den Mitarbeitern in der Startphase des fusionierten Unternehmens und fördert ihre Motivation bei der Umsetzung der Umstrukturierungsmaßnahmen. Auch die Ziele der Akquisition oder Fusion, wie z.B. die Ausnutzung von Synergieeffekten^?, müssen vor der eigentlichen Transaktion quantifiziert und im Rahmen des Post Merger Managements regelmäßig kontrolliert werden. Die M&A-Ziele sowie unternehmensinterne und -externe Umstände beeinflussen sowohl die konkrete inhaltliche Ausgestaltung des Integrationsprozesses als auch die Integrationsintensität.

Zur Durchführung des PMI-Managements sollten Integrationsteams gebildet werden, deren Mitglieder ausschließlich mit dem M&A-Projekt und den daraus resultierenden Integrationsschritten beschäftigt sind. Das Team plant und überwacht die Integrationsfortschritte im Detail und sorgt dafür, dass der für die Transaktion festgelegte Zeitplan eingehalten wird. Der Integrationsprozess sollte sich dabei an den für das neue Unternehmen aufgestellten Leitlinien orientieren. An ihnen lässt sich in einem fortlaufenden Kontrollprozess das Voranschreiten der Integrationsmaßnahmen beurteilen, die gegebenenfalls Korrekturmaßnahmen nach sich ziehen. Häufig wird das PMI-Management in Form einer Projektorganisation strukturiert, um klare Verantwortlichkeiten zu definieren und die zahlreichen mit der Integration verbundenen Einzelprojekte zu bewältigen. Letztlich ist im Rahmen des PMI-Managements sicherzustellen, dass die Umstrukturierungen nicht zu einer Beeinträchtigung der externen Beziehungen zu Kunden, Lieferanten und Öffentlichkeit führen. So muss Externen der Sinn und die langfristige Vorteilhaftigkeit des Zusammenschlusses bzw. der Akquisition vermittelt werden.

Principal-Agent-Theorie

"Whenever one individual depends on the action of another, an agency relationship arises. The individual taking the action is called the agent. The affected party is the principal." (Pratt/Zeckhauser (1985)).

Die in der Prinzipal-Agent-Theorie untersuchten Beziehungen sind durch eine asymmetrischer Informationsverteilung zwischen den beteiligten Partnern gekennzeichnet. Der eine Partner, der Agent, hat gegenüber dem anderen Partner, dem Prinzipal, einen Informationsvorsprung. Der Prinzipal überträgt Aufgaben und Entscheidungskompetenzen zur Realisierung seiner Interessen auf den Agenten. Die Handlungen des Agenten beeinflussen daher nicht nur sein eigenes Nutzenniveau, sondern auch das Wohlergehen des Prinzipals. Ziel des Ansatzes ist die Entwicklung eines anreizeffizienten institutionellen Arrangements, das es dem Prinzipal ermöglicht, den mit einem Informationsvorsprung ausgestatteten Agenten in seinem Sinne handeln zu lassen und somit dessen Handlungsspielräume einzugrenzen.

Beispiele für Prinzipal-Agent-Beziehungen:

• Geschäftsführer - Firmen-Eigentümer,
• Arzt - Patient,
• neuer Mitarbeiter - einstellendes Unternehmen,
• Kooperationspartner - Manager der Kooperation Agency-Probleme beruhen zum einen auf der unvollständigen Information der Individuen.                                    Ähnlich der Annahme der begrenzten Rationalität in der Transaktionskostentheorie verbirgt sich hinter der unvollständigen Information die Unfähigkeit des Menschen, eine Situation in all ihren Einzelheiten und Konsequenzen zu erfassen. Es bleiben Wissenslücken bestehen. Zum anderen trachtet jedes Individuum in erster Linie danach, seinen individuellen Nutzen zu maximieren, u.U. sogar unter Inkaufnahme der Schädigung anderer Personen. Anders als in der Transaktionskostentheorie fällt in der Prinzipal-Agent-Theorie eigennütziges oder strategisches Handeln nicht pauschal unter den Begriff des Opportunismus, sondern wird hinsichtlich der ihr zugrunde liegenden Informationsasymmetrie unterschieden. Drei Arten asymmetrischer Informationsverteilung lassen sich voneinander abgrenzen: hidden characteristics, hidden information/hidden action^? und hidden intention. Des Weiteren beruhen Agency-Probleme auf der unterschiedlichen Risikoneigung der Akteure. Unterschiedliche Risikoneigungen von Prinzipal und Agent verlangen vor dem Hintergrund einer optimalen Risikoallokation unterschiedliche institutionelle Arrangements zur Lösung der Anreizproblematik.

• Zur Überwindung der aus asymmetrischer Informationsverteilung resultierenden Verhaltensunsicherheiten und Wohlfahrtsverluste sind institutionelle Arrangements zu schaffen. Diese zielen auf die Beseitigung bzw. Reduzierung dieser Asymmetrien oder eine Interessenangleichung zwischen Prinzipal und Agent ab. Die Kosten, die für die Überwindung von Informationsasymmetrien aufgewendet werden müssen, werden als Agency Costs bezeichnet. Ziel der Principal-Agent-Theorie ist es, dasjenige institutionelle Arrangement zu wählen, das die bestehende Anreizproblematik agencykostenminimierend löst. Die Agency Costs setzen sich aus Signalisierungskosten des Agenten, Steuerungs- und Kontrollkosten des Prinzipals und einem verbleibenden residualen Wohlfahrtsverlust zusammen, der daraus resultiert, dass Spezialisierungsvorteile nicht optimal genutzt werden. Ein und dieselbe Person kann einerseits Agent und andererseits Prinzipal sein. Dies ist bei Unternehmenskooperationen der Fall. Beispielsweise ist bei einer Wertkettenkooperationen in der Automobilindustrie der Hersteller von der Belieferung mit qualitativ und quantitativ einwandfreien Vorprodukten abhängig. Der Zulieferer ist hingegen auf die zuverlässige Zahlungsbereitschaft der Automobilproduzenten angewiesen. Es gilt diese Zulieferbeziehung in ein effizientes institutionelles Arrangement einzubetten, innerhalb dessen die beschriebenen Agency-Probleme minimiert werden. Beispielsweise sind Rückgaberechte, vertragliche Sanktionsmöglichkeiten in Form von Geldstrafen oder Abnahmegarantien denkbar.

Projektfinanzierung

Projektfinanzierungen dienen zur Finanzierung größerer Investitionsvorhaben bzw. einer Projektkooperation und weisen gegenüber der konventionellen Finanzierung eines Projektes einige Besonderheiten auf. Für ein Projekt, als eine sich selbst tragende Wirtschaftseinheit, wird eine Projektgesellschaft gegründet, die für den Bau und Betrieb des Projektes die erforderlichen Geldmittel aufbringt. Als Richtwert für die Höhe der Finanzierungsmittel dienen der künftig zu erwartende Cash-Flow, die erwartete finanzielle Leistungsfähigkeit des Projektes, und die Projektaktiva. Gegenüber den Kapitalgebern haftet allein das Projekt. Die Rückgriffsmöglichkeiten auf die Projektpartner (Sponsoren) sind eingeschränkt. 

Die Charakteristika der Projektfinanzierung bestehen im Wesentlichen in:

• Finanzierung einzelner Großprojekte, bei denen die Projektträger nicht die volle Haftung für Risiken und die gesamten Kosten übernehmen können oder möchten.
• Risk Sharing: Die teilweise unüberschaubaren oder unkontrollierbaren Projektrisiken werden vertraglich auf mehrere Schultern verteilt (kreditgebende Banken, Projektpartner und Dritte). Die Risiken der Fremdkapitalgeber sind dabei i.d.R. höher als bei traditionellen Kreditgeschäften.
• Off Balance Sheet Financing (bilanzneutrale Gestaltung der Finanzierung): Die Projektverbindlichkeiten schlagen sich nicht in den Bilanzen der am Projekt beteiligten Partner nieder und werden komplett auf die Projektgesellschaft verlagert.
• Aufgrund ihrer komplexen Natur können Projektfinanzierungen zu hohen Transaktionskosten führen.

Die Anwendungsbereiche für Projektfinanzierungen sind vielfältig:

• z.B. Immobilienfinanzierung
• Telekommunikation, z.B. der Aufbau kostspieliger Netze
• Verkehrsinfrastrukturvorhaben (Häfen, Flughäfen, Brücken, Straßen), z.B. Eurotunnel
• Internationale Projekte, insbesondere mit Kunden in Entwicklungsländern

Ebenso vielfältig sind die Finanzierungsinstrumente, zwischen denen Projektträger wählen können:

• Geschäftsbankenkredite
• Finanzierungshilfen von Lieferanten und Abnehmern
• Exportfinanzierung
• Kredite internationaler und nationaler Entwicklungsbanken sowie Co-Finanzierungen
• Fremdkapital vom Kapitalmarkt
• Risikomanagement und Optimierung durch Swaps

Projektkooperation

Eine Projektkooperation verkörpert die gemeinsame Durchführung eines spezifizierten Projektes. Ein Projekt ist eine zeitlich begrenzte, komplexe und risikobehaftete Aufgabe, die eine Neu- oder Umgestaltung eines Systems (z.B. einer Abteilung, eines Prozesses, einer Unternehmung) zum Ziel hat. Wichtige Merkmale sind u.a.:

• der einmalige und von Projekt zu Projekt unterschiedliche Ablauf;
• ein klar definiertes Projektziel;
• ein Abschlusstermin, zu dem das Projekt beendet sein muss sowie
• die deutliche Abgrenzung des Projektprozesses vom Tagesgeschehen.
  Das Projekt bedarf der Planung, Steuerung und Kontrolle durch die Koordination von Führungstätigkeiten. Diese projektorientierte Führung wird unter dem Begriff des Projektmanagements gefasst. Die Bedeutung des Projektmanagements hat aufgrund der sich stark erhöhenden Änderungsgeschwindigkeit von Aufgabenstellungen stetig zugenommen. Obwohl kein Projekt dem anderen gleicht, lassen sich in der Regel folgende Projektphasen festhalten:
• In der Planungsphase wird die Projektidee anhand geeigneter Parameter auf ihre wirtschaftliche und technische Durchführbarkeit geprüft. An erfolgsversprechende Vorstudien (pre-feasibility-studies) schließt sich die eigentliche Studie (feasibility study) an, die i.d.R. eine detaillierte Darstellung des Vorhabens enthält. Verspricht auch diese Studie einen erfolgreichen Projektverlauf, so legen die Projektinitiatoren mit den Projektbeteiligten ihr gemeinsames Vorgehen fest. In einer Grobplanung werden die einzelnen Projektschritte, inklusive eines strukturierten Zeitplans, abgestimmt. Für die Realisierung der Projektkooperation spielt die Projektfinanzierung eine entscheidende Rolle. Um Fremdkapitalgeber anzuwerben, wird auf der Grundlage der erarbeiteten Projektstruktur ein Informationsmemorandum zusammengestellt, um das Vorhaben geeigneten Investoren vorzustellen.
• Mit der Erstellungsphase beginnt die Realisierung des Projekts. Sie lässt sich in die Abschnitte: Engineering/Konstruktion, Fertigung und Beschaffung, Transport, Bauarbeiten sowie Montage unterteilen. Auch die Erstellung und Freigabe eines Prototyps fällt in diese Phase.
• Die Anlaufphase hat den Testbetrieb der Projektanlage bzw. des -prozesses sowie die Durchführung von Abnahmetests zum Inhalt.
• Nach der Abnahme der Anlage folgt die Betriebsphase, in der das neue System genutzt wird. Dies beinhaltet zudem die Systembetreuung, Wartung und Instandhaltung.
• Gegebenenfalls kommt es zu Phasen weiterer Ausbauschritte, für die im ursprünglichen Vertragswerk keine umfassenden Regelungen getroffen worden sind
  Es gibt verschiedene Gründe für die Beendigung des Projekts:
• Vertraglich vorgesehene, zwischen den Beteiligten vereinbarte oder - bei internationalen Projekten - durch hoheitlichen staatlichen Eingriff bewirkte Übernahme des Projekts durch einen Projektbeteiligten oder den Projektstaat;
• Verschleiß der Anlage oder Erschöpfung des vom Projekt erschlossenen Vorkommens;
• nachhaltig mangelnde Gewinnaussichten;
• Auslauf der Konzession.
  Aufgrund der möglicherweise erheblichen gebunden Vermögenswerte oder Verbindlichkeiten ist es sinnvoll, grundsätzliche Regelungen für die unterschiedlichen Fälle der Beendigung des Projekts festzulegen.

Property-Rights

Ein Forschungszweig der Neuen Institutionenökonomik ist neben der Transaktionskostentheorie, der Prinzipal-Agent-Theorie und der Public-Choice-Theorie^?, die Theorie der Property-Rights (Theorie der Verfügungsrechte). Ziel der Theorie ist eine mikroökonomische Erforschung der Struktur der Verfügungsrechte an Gütern durch Personen. Dabei wird die Art der Verfügungsrechte über ein Gut in fünf Einzelrechte unterteilt: die Nutzung des Gutes (usus),

• das Recht der Veränderung des Gutes, in Form und Substanz (abusus),
• das Recht, die entstehenden Gewinne einzubehalten bzw. die Verluste zu tragen (usus fructus),
• das Recht, das Gut zu veräußern und den Liquidationserlös zu vereinnahmen
• und das Recht andere von der Nutzung auszuschließen.
  Die Verfügungsrechte an einem Gut können geteilt mehreren Personen oder ungeteilt einer Person zustehen. Man spricht dann von verdünnten oder konzentrierten Verfügungsrechten. Die Property-Rights-Theorie basiert auf den Annahmen der neoklassischen Theorie, realisiert jedoch die Existenz von Transaktionskosten und legt die Verhaltensannahmen der begrenzte Rationalität und des Opportunismus zugrunde.

  Die der Property-Rights-Theorie zugrunde gelegten Umweltbedingungen sind ähnlich denen der Transaktionsdimensionen. Jedoch werden hier drei, das Dimensionsspektrum der Transaktionskostentheorie erweiternde, Situationen unterschieden, welche die Zuordnung konzentrierter Verfügungsrechte aufgrund prohibitiver Transaktionskosten scheitern lassen. Hierbei handelt es sich um:

  1. Untrennbare Produktionsprozesse (Teamproduktion),

  2. Hebeleffekte und

  3. Eigentumssurrogate.

  Dies hat zur Folge, dass sich Property-Rights-Verteilungen nicht ausschließlich anhand des Kriteriums der Wohlfahrtsverluste durch externe Effekte beurteilen lassen. Ein kombiniertes Effizienzkriterium zur Beurteilung des bestmöglichen Internalisierungsgrades zielt daher auf einen optimalen Trade-Off zwischen Transaktionskosten und Wohlfahrtsverlusten aufgrund externer Effekte ab.

   

   

   

Public Private Partnership

Ein Public Private Partnership bezeichnet eine institutionalisierte Form der Zusammenarbeit zwischen der öffentlichen Hand und privaten Unternehmen. PPPs können anhand folgender Aspekte differenziert werden:

• der Zusammensetzung der Beteiligten;
• der möglichen Arbeitsfelder, d.h. des eigentlichen Gegenstandsbereichs von PPP;
• der Dimension einer PPP
• sowie des Formalisierungsgrades der Kooperation, d.h. der möglichen Organisationsform der Zusammenarbeit.
  Die ersten PPP-Projekte wurden in der Stadtsanierung und -erneuerung in vielen nordamerikanischen Städten realisiert. Nach positiven Erfahrungen mit dieser Kooperationsform wurde ihr Spektrum erweitert. Inzwischen gewinnen PPPs auch auf EU-Ebene und in der Entwicklungszusammenarbeit an Bedeutung.

  Die Abwägung von Chancen bzw. Erfolgspotenzialen und Risiken einer PPP bildet die Grundlage für das strategische Entscheidungskalkül, anhand dessen die Beteiligten eine Entscheidung für oder gegen ein PPP treffen. Die Chancen eines PPP liegen beispielsweise in Synergie-Effekten^? und gegenseitigem Lernen. Die Partner profitieren vom Zugang zu den spezifischen Ressourcen des jeweiligen Partners. So bringen die öffentlichen Unternehmen u.a. Eigentumsrechte^? an Immobilien, Planungskompetenzen und Zugriffsmöglichkeiten auf öffentliche Fördermittel ein und erhalten im Gegenzug das Managementwissen, die Marktkenntnisse und die unternehmerische Kompetenz ihres Partners. Zudem eröffnen sich die Partner den Zutritt zu neuen Märkten. Private Unternehmen können so auf bislang öffentlichen Märkten^? agieren, während öffentliche Unternehmen den Zugang z.B. zu Finanz- und Kapitalmärkten erlangen. Neben der Verbesserung der Gewinnaussichten und der Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit der privaten Unternehmen können die Informationen der öffentlichen Hand zur Risikostreuung bzw. -minderung beitragen. Ein indirekter Vorteil ergibt sich aus dem Effekt des gegenseitigen Lernens. Die Privaten können ein Verständnis für Handlungserfordernisse im öffentlichen Sektor entwickeln und durch die Übernahme sozialer Verantwortung ein gutes Image erlangen, das ihnen Wettbewerbsvorteile eröffnen kann. Die öffentliche Verwaltung profitiert von einer derartigen Zusammenarbeit, indem sie sich das Handeln nach den Kriterien der Effizienz und Effektivität zu eigen macht. Die Risiken im Rahmen eines PPP liegen insbesondere in der beiderseitigen asymmetrischen Informationsverteilung. Dies kann zu den negativen Folgen der hidden characteristics (adverse selection-Risiko), hidden action und information^? (moral hazard-Risiko) und hidden intention (hold-up-Risiko) führen.

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Q

Quasirente

Die Quasirente gibt den Differenzertrag einer Investition in ihrer jetzigen im Vergleich zur zweitbesten Verwendung an. Je größer diese Differenz ist, desto größer wird der Wertverlust bei einer Beendigung der gegenwärtigen Transaktionsbeziehung. Damit stellt die Quasirente ein Maß für die aus spezifischen Investitionen(Faktorspezifität) resultierenden Abhängigkeiten dar. Der Transaktionspartner kann versuchen, durch opportunistisches Verhalten (Opportunismus) die Abhängigkeit auszunutzen und sich die Quasirente anzueignen. Dies trifft auch für Unternehmenskooperationen zu. Die Quasirente bezeichnet hier den Ertrag, der verloren geht, wenn eine für eine spezielle Kooperation getätigte spezifische Investitionen im Falle eines Scheiterns nicht mehr innerhalb dieser Kooperation genutzt werden kann.

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R

Realoptionen

Unternehmenskooperationen können über ein hohes Flexibilitätspotential verfügen (vgl. Flexibilität von Unternehmenskooperationen). Diese Flexibilität ermöglicht es den beteiligten Unternehmen, auf für sie positive oder negative Entwicklungen zu reagieren und sich Veränderungen ihres Umfelds zügig anzupassen. Flexibilität besitzt daher einen nicht unerheblichen Wert, den es bei Ressourcenallokationsentscheidungen zu berücksichtigen gilt. In der neueren Literatur wird diese Thematik unter dem Stichwort Realoptionen diskutiert. Realoptionen beschreiben eine Methode, um die Vorteilhaftigkeit von Handlungsspielräumen und Investitionsmöglichkeiten zu beurteilen. Auf den Grundlagen der Optionspreistheorie kann so der kooperationsinhärente Wert der Flexibilität explizit berücksichtigt werden.

Literaturhinweis: TRIGEORGIS, L. (2005), Making Use of Real Options Simple: An Overview and Applications in Flexible/Modular Decision Making, The Engineering Economist, Vol. 50, S. 25-53.

Regulierung/Theorie der Regulierung

Staatliche Regulierung bezeichnet Maßnahmen zur Beeinflussung des Verhaltens von Wirtschaftssubjekten, um Marktversagen infolge externer Effekte, Informationsasymmetrien sowie subadditiver Kostenstrukturen zu korrigieren. Regulierung beinhaltet Eingriffe in die unternehmerischen Verfügungsrechte, die einen höheren Intensitätsgrad als die allgemeine Wettbewerbspolitik aufweisen. Diese gilt für regulierte Wirtschaftsbereiche nicht.. In Wirtschaftsbereichen, für die über die Etablierung einer Wettbewerbsordnung hinausgehend, staatliche Eingriffe erforderlich sind, sollen diese in Abhängigkeit von den Ursachen des Marktversagens unter Berücksichtigung von Regulierungskosten die gesamtwirtschaftliche Wohlfahrt erhöhen. Maßnahmen der Regulierung sollen Unternehmen daran hindern, wirtschaftliche Macht gegenüber Konkurrenten. Lieferanten und Kunden auszuüben.

Zur Internalisierung technologischer externer Effekte werden moralische Appelle, Ge- und Verbote bzw. Auflagen, Steuern bzw. Subventionen sowie Verhandlungen der Betroffenen genutzt, während im Falle asymmetrisch verteilter Informationen insbesondere Informationspflichten, Mindeststandards sowie Garantie- und Haftungspflichten als wirtschaftspolitische Handlungsmöglichkeiten zur Verfügung stehen. Natürliche Monopole, die sich durch eine subadditive Kostenstruktur auszeichnen, werden unter Berücksichtigung einer möglichen Disziplinierung durch potenziellen Wettbewerb sowie technologischen Fortschritt und eine Marktexpansion durch Marktstrukturregulierung (horizontale / vertikale Separierung), Marktverhaltensregulierung (kosten- und renditeorientierte Preisregulierung / Anreizregulierung) oder einer Versteigerung des Monopols eine Annäherung an die Marktlösung im Falle vollständiger Konkurrenz zu erzielen.

Literaturhinweis: Fritsch, M. (2011), Marktversagen und Wirtschaftspolitik, 8., überarbeitete Auflage, Verlag Vahlen, München.

Knieps, G./ Brunekreft, G. (2003), Zwischen Regulierung und Wettbewerb, 2., aktualisierte und erweiterte Auflage, Physica-Verlag, Heidelberg.

Relational View

Die Relational View ist ein Konzept, das den Kernkompetenz- mit dem Netzwerkansatz verbindet. Er besagt, dass Unternehmen im Zuge ihrer Netzwerkbeziehungen auf die Ressourcen ihrer Partnerunternehmen zugreifen und durch die Kombination mit den eigenen Ressourcen Wettbewerbsvorteile erzielen können. Dabei tragen interorganisationale Beziehungen wesentlich zur Nicht-Imitierbarkeit der Ressourcen bei. Eine besondere Rolle nimmt hier das Sozialkapital ein. Dies kann eine Kernkompetenz von Kooperationen sein, da es sich positiv auf die wirtschaftlichen Beziehungen der Akteure auswirkt und sowohl spezifisch als auch schwer zu imitieren ist. Darüber hinaus bildet es gleichzeitig die Grundlage für die gegenseitige Ressourcennutzung in der Kooperation.

Literaturhinweis: Dyer, J.H. / Singh, H. (1998): The relational view: Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage, Academy of Management Review, Vol. 23(4), S. 660–679.

Lavie, D. (2006): The competitive advantage of interconnected firms: An extension of the resource-based view, Academy of Management Review, Vol. 31(3), S. 638–658.

Relationale Verträge

Relationale bzw. implizite Verträge unterscheiden sich von klassischen und neoklassischen Verträgen. Klassische Verträge sind punktuell und dienen meist als Grundlage für einen einmaligen Kauf. Sie sind vollständig formuliert. Bei Konflikten erfüllen Gerichte die Aufgabe der standardisierten Konfliktlösung. Bei neoklassischen Verträgen handelt es sich ebenfalls um explizite, zumeist fixierte Vereinbarungen. Sie dienen jedoch für Transaktionen, die sich über einen längeren Zeitraum erstrecken, sodass unter Umständen Änderungen im Vertrag notwendig werden. Im Fall von Konflikten wird der Vertragstext von Dritten, Schlichtern und Experten, interpretiert. Relationale Verträge sind für solche, die langfristig gelten sollen und daher mit Unsicherheit belastet. Sie enthalten Lücken und Interpretationsspielräume und bedürfen der gemeinsamen Weiterentwicklung bei Konflikten und unvorhergesehenen Ereignissen. Sie enthalten also implizite Vertragsbestandteile.

Unternehmenskooperationen werden meistens mit Hilfe von relationalen Verträgen besiegelt. Diese Vertragsverhältnisse abstrahieren gänzlich von dem Gedanken der Formulierung vollständiger Verträge. Sie verkörpern Rahmenverträge, die auf einem gegenseitigen Abhängigkeitsbewusstsein beruhen und für langfristig ausgelegte Leistungsbeziehungen geschlossen werden. Die Identität der Vertragspartner hat hier einen großen Stellenwert, da sich der Vertrag erst über die Entwicklung ihrer Beziehung in vollem Umfang erschließen lässt. Folglich gewinnen soziale Interaktionen und implizite Vereinbarungen zwischen den Vertragspartnern an Bedeutung. Aufgrund der häufig informalen Anpassung der Vertragsbeziehung an veränderte Rahmenbedingungen, entzieht sich die Vertragsbeziehung vielfach einer externen Beurteilung anhand formaler Kriterien (z.B. durch Richter oder Schlichter). Konflikte können deshalb einfacher ohne die Einmischung Dritter bilateral zwischen den Vertragspartnern bereinigt werden, da nur die Beteiligten in der Lage sind "im Geiste des Vertrages" und gestützt von gemeinsam entwickelten Normen und Werten eine Einigung herbeizuführen.

Implizite Verträge sind Vereinbarungen, die auf gemeinsamen Werten beruhen. Somit werden implizite Verträge nicht explizit formuliert, sondern auf ihrer Grundlage entwickeln sich weitere regulierende Normen im Laufe einer Zusammenarbeit. Diese strukturieren das Zusammenwirken der Vertragspartner. Bei impliziten Verträgen wird im Fall von Konflikten nicht der ursprüngliche Vertragstext herangezogen, sondern alle formellen und informellen Regeln, die sich im Zuge der Weiterentwicklung herausgebildet haben.

Literaturhinweis: RICHTER, R./FURUBOTIN, E. G. (2003), Neue Institutionenökonomik, S.182ff. & 263ff.

Reputation

Hat sich ein Unternehmen in der Vergangenheit stets an seine Kooperationsvereinbarungen gehalten, so erwirbt es eine Reputation als fairer Partner. Dadurch wird ihm von anderen potenziellen Kooperationspartnern ein Vertrauensvorschuss gewährt. Dieser ermöglicht das Eintreten in vorteilhafte Kooperationen und stellt insofern einen ökonomischen Wert dar. Ob sich der Kooperationspartner auch in Zukunft den Vereinbarungen entsprechend verhalten wird, hängt von dem folgenden rationalen Kalkül ab: Eine zukünftige Missachtung der Spielregeln innerhalb einer Kooperation führt zum Verlust der Reputation und des damit verbundenen ökonomischen Werts. Sie ist deshalb nur sinnvoll, wenn durch den Bruch der Vereinbarungen ein Gewinn erzielt werden kann, der den Reputationsverlust überkompensiert. Ohne den Vertrauensvorschuss wäre es einfacher, durch opportunistisches Verhalten einen Vorteil zu erlangen, da kein Nachteil aufgrund eines Reputationsverlustes auszugleichen wäre. Eine in vergangenen Kooperationen erworbene Reputation senkt folglich die Wahrscheinlichkeit des opportunistischen Verhaltens eines Kooperationspartners.

 

 

 

Resource-based View of Strategy

Die RBV oder auch Ressourcentheorie dient der Erklärung von Wettbewerbsvorteilen von Unternehmen und hat seit Ende der 1970er in der Managementtheorie große Bedeutung erlangt. Der Blick zur Identifizierung von Wettbewerbsvorteilen wird bei dieser Theorie in das Innere der Unternehmung gelenkt, wobei das Unternehmen als Bündel von Ressourcen gesehen wird. Es wird angenommen, dass sich Unternehmen durch heterogene Ressourcenausstattungen auszeichnen und Ressourcen immobil sind. Der Erfolg von Unternehmen wird auf strategisch wertvolle Ressourcen zurückgeführt, die manche Unternehmen besser einsetzen als andere. Es wird zwischen tangiblen und intangiblen Ressourcen unterschieden, welche strategisch wertvoll, selten, möglichst immobil, schwer zu imitieren und schwer zu substituieren sein müssen, damit sie einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil begründen.

Literaturhinweis: Barney, J.B. (1991): Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, Vol. 17, S. 99-120.

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S

Schnittstellenmanagement, interorganisationales

Schnittstellenmanagement beschreibt nach Brockhoff und Hauschildt (1993) die „systematische Steuerung der Zusammenarbeit funktionaler [Teil-]Bereiche“. Als Schnittstellen sind dabei die Punkte zu verstehen, an denen Informationen, Güter und Finanzmittel ausgetauscht werden.

Vor dem Hintergrund der zunehmenden Zergliederung von Wertschöpfungsaktivitäten über Organisationsgrenzen hinweg, gewinnt das interorganisationale Schnittstellenmanagement an Bedeutung. Hierbei verschärft sich, aufgrund der Unabhängigkeit der Organisationseinheiten, das Problem der zielorientierten Zusammenarbeit. Das interorganisationale Schnittstellenmanagement steht zwar vor ähnlichen Anforderungen wie das intraorganisationale Schnittstellenmanagement. Ihm fehlt dabei jedoch insbesondere die übergeordnete Steuerung durch die Hierarchie. Damit die Vorteile kooperativer Wertschöpfung nicht durch Reibungsverluste an den Schnittstellen verloren gehen, bedarf es eines expliziten interorganisationelen Schnittstellenmanagements. Dies sollte unter Effizienzgesichtspunkten daran gemessen werden, inwieweit es die monetären Auswirkungen der Reibungsverluste reduziert. Unter Effektivitätsgesichtspunkten muss es sich schließlich daran messen lassen, inwieweit es die Leistungsfähigkeit der Schnittstelle steigert. Vor dem Hintergrund einer zunehmenden Wissensintensivierung des Wirtschaftens sollte es deshalb vor allem das Lernen der Partner fördern.

 

 

 

Sell-Off

Mit dem Begriff Sell-off oder Divesture wird der Verkauf einer in der Regel selbstständigen Unternehmenseinheit, wie beispielsweise einer Tochtergesellschaft, an einen unternehmensexternen Käufer bezeichnet. Damit stellt der Sell-off das Gegenteil einer Unternehmensakquisition dar.

Literaturhinweis: THISSEN, S. (2000), Strategisches Desinvestitionsmanagement, S. 39.

Shirking

Das bewusste Nichtabrufen des eigenen Leistungspotentials eines Wirtschaftssubjektes unter Ausnutzung des Potentials anderer Subjekte wird mit Shirking bzw. Drückebergerei bezeichnet.

Dieser negative externe Effekt tritt häufig in Verbindung mit untrennbaren Produktionsprozessen (Teamproduktion) auf. Ist die individuelle Leistung des Wirtschaftssubjektes messbar, das heißt dem Einzelnen zurechenbar, tritt Shirking aufgrund vollkommener Kontrolle (welche nur in der Theorie denkbar ist) über die Wirtschaftssubjekte nicht auf. Dies führt zu Effizienz. Durch die unvollkommene Kontrolle in einem Team (in der Praxis [Realität]), wird dem Einzelnen ein Anreiz gegeben, sein individuelles Potential nicht gänzlich auszuschöpfen, sondern sich die Arbeit durch Shirking zu erleichtern. Der negative Effekt, welcher vom einzelnen Drückeberger erzeugt wird, verteilt sich auf alle Gruppenmitglieder und wirkt sich damit negativ auf den Output der gesamten Gruppe aus. Es tritt eine kollektive Selbstschädigung ein. (Als Beispiel kann das zwei Personen Spiel des Gefangenendilemmas herangezogen werden.)

Einen Lösungsansatz dieses Problems bieten Alchian und Demsetz. Um Shirking einzuschränken oder zu vermeiden, wird ein Inspektor eingesetzt. Dieser hat die Aufgabe, die Arbeit des Teams zu überwachen. Dafür müssen dem Inspektor entsprechende Handlungsmöglichkeiten zur Verfügung gestellt werden, die es ihm erlauben, die Anreizstrukturen der einzelnen Teammitglieder effektiv zu beeinflussen. Da die Gefahr besteht, dass der Inspektor selbst dem Shirking unterlegen ist, sollte neben seinen festen Grundbezügen ein weiterer Teil seines Gehalts an das Residualeinkommen des Teams bzw. der Unternehmung geknüpft sein, um so Shirking vorzubeugen

 

 

 

Spezifische Investitionen

Die Faktorspezifität gibt den Grad der wirtschaftlichen Wiederverwendbarkeit eines Investitionsobjektes an. Er hängt davon ab, wie weit das Investitionsobjekt in alternativen Verwendungen oder durch andere Nutzer einsetzbar (redeployable) ist oder Restverkaufserlöse erzielbar sind (salvageable). Je nach Ursache für Verwendungsbeschränkungen lassen sich

• Standortspezifität als räumliche Gebundenheit einer Investition,
• Sachkapitalspezifität in Form spezialisierter Maschinen,
• Humankapitalspezifität in Form von Ausbildung und nicht transferierbaren Kenntnissen (spezifisches Wissen),
• Widmungsspezifität als nur im Hinblick auf einen Kunden getätigte Investitionen,
• Markennamenspezifität als Investitionen in Reputation und
• zeitliche Spezifität als Investitionen, deren Wert von der Einhaltung eines bestimmten Zeitpunktes abhängt unterscheiden.
  Die hohe Bedeutung der Spezifität ergibt sich daraus, dass sie von der Fortdauer einer Austauschbeziehung abhängig macht. Würde die Beziehung beendet, hätte dies einen Wertverlust des Investitionsobjektes (Quasirente) zur Folge. Deshalb müssen spezifische Investitionen institutionell gegen Ausbeutung durch den Transaktionspartner abgesichert werden. Die Unternehmenskooperation stellt dabei eine Form der Absicherung dar. Sie lässt sich in ein breites Spektrum von governance structures einordnen, die der Abwicklung wirtschaftlicher Transaktionen dienen. Generell sind bei der Wahl der geeigneten governance structures die Produktions- und Transaktionskosten ins Kalkül zu ziehen. Die Skalen- und Verbundvorteile bei der Abwicklung einer Transaktion über die Institution Markt nehmen bei steigender Faktorspezifität ab, da die Nachfrage mehrerer Abnehmer in immer geringerem Umfang gepoolt werden kann. Diese Argumentation reicht allerdings nicht aus, um die Vorteilhaftigkeit unterschiedlicher Koordinationsstrukturen zu erklären. Bei hohen Skalen- und Verbundvorteilen ist nämlich der Marktbezug genauso vorteilhaft wie die Eigenfertigung bei gleichzeitigem Verkauf der Überschussproduktion über den Markt, so dass erst Transaktionskostenüberlegungen eine Aussage über die richtige Koordinationsstruktur erlauben. Steigt die Faktorspezifität, wachsen die marktlichen Transaktionskosten an, da sich aufgrund der erhöhten Abhängigkeit ein stärkeres Absicherungsbedürfnis ergibt. Bei sehr hoher Faktorspezifität gewinnt damit die hierarchische Koordination (Hierarchie) an Bedeutung. Die vielfältigen Arten der Unternehmenskooperation hingegen sind bei einer mittleren Ausprägung der Faktorspezifität die geeignetste Koordinationsform, da hier das Absicherungsbedürfnis zu geringsten Transaktionskosten befriedigt werden kann.

Spezifisches Wissen

Bei der Beschreibung von spezifischem Wissen kann zwischen dem transaktionskostentheoretischem Ansatznach WILLIAMSON und dem wissenstheoretischen Ansatz von JENSEN/MECKLING unterschieden werden.

WILLIAMSON differenziert in generelles und spezifisches Wissen (auch: Humankapital). Dabei zeichnet sich generelles Wissen durch seine allgemeine Verwendbarkeit aus. Spezifisches Wissen kann hingegen nur innerhalb der Vertragsbeziehung verwertet werden, in der es entstanden ist. Die Spezifität des Wissens beruht auf idiosynkratischen Erfahrungen, die durch Übung erlangtes Wissen darstellen, dessen formale Reproduktion schwierig oder gar unmöglich ist. WILLIAMSON unterscheidet vier Wege, auf denen diese Erfahrungen erworben werden können:

(1) "equipment idiosyncrasies" ergeben sich aus dem Umgang mit speziellen Produktionsanlagen;

(2) "process idiosyncrasies" beschreiben das Kennenlernen von unternehmenstypischen Abläufen oder Prozessen;

(3) "informal team accommodations" entstehen durch die Kenntnisse informeller sozialer Gefüge innerhalb des Unternehmens und den damit verbundenen elementaren Werten, Normen und Sanktionen;

(4) "communication idiosyncrasies" entwickeln sich im Rahmen der unternehmenstypischen Kommunikation.

JENSEN/MECKLING differenzieren spezifisches generelles Wissen nach der Höhe der bei einem Wissenstransfer anfallenden Kosten. Wissen, das nur zu hohen Kosten transferiert werden kann, bezeichnen sie als spezifisch. Hingegen verursacht die Übertragung von generellem Wissen nur geringe Kosten.

Das Wissen, das ein Mitarbeiter eines Unternehmens über einen Kunden bzw. über die lokalen Gegebenheiten eines Marktgebietes im Laufe seiner Tätigkeit für das Unternehmen erlangt, kann auch als spezifisches Wissen bezeichnet werden.

Spill-Off

Werden zufällige Forschungsergebnisse oder Produktideen verkauft, da diese nicht der Kernkompetenz des Unternehmens entsprechen bzw. die eigenen Kapazitäten zur Vermarktung nicht ausreichen, wird von Spill-off gesprochen.

 

 

 

Spin-Off

Herauslösung eines Unternehmensteiles und dessen eigenständige Weiterführung als rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Einheit. Die Anteile, z.B. Aktien am neu entstehenden Unternehmen werden pro rata an die Eigentümer der ehemaligen Muttergesellschaft ausgegeben. Somit findet kein Eigentümerwechsel sondern eine organisatorische und gesellschaftsrechtliche Entflechtung^? des Unternehmens statt.

Im Innovationskontext bezeichnet Spin-off meist ein Unternehmen, das von ehemaligen Mitarbeitern aufgebaut wird. Charakteristisch ist der Transfer einer Erfindung vom ursprünglichen in das neu gegründete Unternehmen. Dieses neue Unternehmen wird mit Einverständnis der Organisation, in der die Gründer beschäftigt waren, rechtlich und wirtschaftlich selbständig.

Literaturhinweis: WIRTZ, B. (2003), Mergers & Acquisitions Management, S. 417.

Split-Off

Abspalten einer Unternehmenseinheit in eine rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Gesellschaft. Dabei erhalten die Alteigentümer - im Gegensatz zum Spin-Off - keine Anteile(z.B. Aktien) am neuen Unternehmen. Ihnen wird dagegen die Wahl eingeräumt, Aktien der ehemaligen Muttergesellschaft gegen neue Aktien der abgespalteter Tochterunternehmung, dem Split-Off zu tauschen (Aktientausch).

Literaturhinweis: WIRTZ, B. (2003), Mergers & Acquisitions Management, S. 420f.

Stabilisierung von Unternehmenskooperationen

Die an einer Kooperation Beteiligten treten i.d.R. in eine Abhängigkeitsbeziehung, die einen Stabilisierungsbedarf nach sich zieht. Die Abhängigkeit der Kooperationspartner ist zurückzuführen auf konfligierende Ziele der einzelnen Partner sowie auf herrschende Informationsasymmetrien. Damit werden Strukturen erforderlich, die Anreize zu kooperationskonformem Verhalten bereitstellen und damit die Erwartungen der Partner über das Verhalten des jeweils anderen stabilisieren. Durch die Stabilisierungsmechanismen können Transaktionskosten im Innenverhältnis der Kooperation gesenkt werden. Der Aufbau und der Einsatz dieser erwartungsstabilisierenden Mechanismen sind allerdings um so schwieriger, je flexibler die Kooperation ausgestaltet ist. Stabilisierungsmechanismen können sowohl formelle als auch informelle Institutionen sein, die den Handlungsspielraum der Akteure einschränken. Von ihnen müssen glaubwürdige Verhaltenssignale ausgehen, die sowohl klar erkennbar als auch eindeutig nachvollziehbar sind. Als stabilisierende Mechanismen gelten bspw. Statute, vertragliche Vereinbarungen mit Sanktionspotenzial, eine erworbene Kooperationsreputation, Instrumente zum Abbau von Informationsasymmetrien sowie commitments, die die Glaubwürdigkeit des eigenen Verhaltens erhöhen. Beispiele für commitments sind spezifische Investitionen, die Abgabe von Entscheidungskompetenz und gegenseitige Kapitalbindungen

Stakeholder-Konzept

Das Stakeholder-Konzept beschreibt die reziproke Abhängigkeit zwischen Unternehmen und verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen. Solche Gruppen sind Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Eigen- und Fremdkapitalgeber, aber auch der Staat, die Öffentlichkeit oder die Konkurrenz. Bei der Verfolgung unternehmerischer Ziele müssen die Ansprüche dieser am Unternehmen interessierten Gruppen berücksichtigt werden. Das Interesse der Gruppen besteht aufgrund materieller oder immaterieller Ansprüche am Unternehmen. Das Handeln des Unternehmens verspricht für diese Gruppen aus eigennützigen Motiven Nutzengewinne.

Der Anspruch der verschiedenen Gruppen beruht auf der Bereitstellung von Ressourcen, bspw. Kapitalressourcen (Finanzkraft, Humankapital etc.), Vertrauensressourcen (etwa die gesellschaftliche Akzeptanz oder das Arbeitsklima) und Informations- und Know How-Ressourcen (Nachfragewünsche, Rechtssicherheit usw.). Kritische Stakeholder stellen dabei Ressourcen zur Verfügung, die nur mit hohen Kosten bzw. gar nicht substituiert werden können.

Die strategische Aufgabe des Managements besteht in einer effizienten Verteilung der erwirtschafteten Wertschöpfung auf die verschiedenen, vor allem kritischen Stakeholder, so dass deren Ressourcenlieferung auf möglichst wirtschaftliche Art und Weise sichergestellt wird.

Besteht eine Kooperationsbeziehung zwischen zwei Unternehmen, sind diese gegenseitig am Fortbestand der Kooperation und somit am anderen Unternehmen interessiert. Sie sind Stakeholder des jeweils anderen Unternehmens. Dieses Interesse ist umso stärker, je wichtiger und unersetzbarer die komplementären Ressourcendes beteiligten Unternehmens sind. Da Kooperationen ex definitione freiwilliger Natur sind, wird eine solche Beziehung nur fortgesetzt, wenn die Verteilung des Kooperationsgewinnes angemessen ist. Eine anhaltende Ressourcenversorgung, z.B. mit ergänzendem Wissen in F&E-Kooperationen, kann somit sichergestellt werden.

Strategische Allianzen

Eine Strategische Allianz stellt eine Koalition zwischen mindestens zwei aktuellen oder potentiellen Konkurrenten dar. Bezweckt wird mit ihr eine Stärkung der individuellen Kompetenzen in einzelnen Geschäftsfeldern, ohne sich dabei wie bei einer Fusion vollständig zusammenzuschließen. Die Zusammenarbeit erfolgt grundsätzlich auf horizontaler Ebene, d.h. die Partner befinden sich auf derselben Wertschöpfungsstufe. Möglichkeiten der Kooperation bieten sich beispielsweise in den Bereichen Forschung & Entwicklung, Erarbeitung technologischer Standards, gemeinsame Fertigung von Vor- und Endprodukten, Einkauf und Vertrieb. Eine Strategische Allianz ist regelmäßig die unternehmerische Antwort auf die Herausforderungen des globalen Wettbewerbs und wird deshalb meistens auf internationaler Ebene geschlossen. Besonders hervorstechende Beispiele bieten die Strategischen Allianzen im Luftverkehr, deren Bedeutung im Zuge der Liberalisierung der Luftverkehrsmärkte immer weiter zunahm. Kapitalbeteiligungen spielen in Strategischen Allianzen höchstens eine sekundäre Rolle. Dennoch ist es durchaus denkbar, eine Strategische Allianz institutionell als Joint Venture auszugestalten.

Subadditivität

Das Phänomen der Subadditivität liegt vor, wenn Kostenstrukturen bedingen, dass die Gesamtproduktion eines Gutes (x) durch nur einen einzigen Anbieter kostengünstiger erfolgen kann als die Herstellung der gleichen Produktionsmenge (n) durch mehrere Unternehmen, d.h. dass:

Ka(x/n) + Kb (x/n) + ... + Kn(x/n) > Ka(x) 

Subadditivitäten werden einerseits durch sprungfixe Kosten ermöglicht (siehe Abbildung 1), andererseits kann ihr Ursprung auch in sinkenden Durchschnittskosten begründet liegen, deren Ursache wiederum auf zwei Faktoren zurückgeführt werden kann:

• Liegen konstante Fixkosten vor, so werden diese bei steigender produzierter Stückzahl auf größere Stückzahlen verteilt, es entsteht Fixkostendegression.
• Steigt bei einer erhöhten proportionalen Produktionsfaktorenvariation der Output überproportional, liegen steigende Skalenerträge (economies of scale) vor.

Subaddivitivtäten können durch Wachstum realisiert werden, bspw. in Form von Mergers and Acquisitions oder Kooperationen.

 

 

 

Subsidiary IPO

Veräußerung einer Tochtergesellschaft via Börsengang. Im Zuge dieser Veräußerung verliert die Muttergesellschaft die stimmrechtliche Mehrheit am ehemaligen Tochterunternehmen.

Literaturhinweis: WIRTZ, B. (2003), Mergers & Acquisitions Management, S. 424.

Synergien

Synergien werden im Zusammenhang mit M&A-Transkationen stets als wichtigste Begründung angeführt. Ihre theoretische Basis bildet die Effizienztheorie. Synergien entstehen dort, wo ein Zusammenwirken oder die Kombination von Faktoren einen Effekt erzielt, der über der Summe der Einzelwirkungen liegt. Dabei sind es insbesondere Interdependenzen zwischen Unternehmensfunktionen, Ressourcen und Strategien, die eine Entstehung von Synergien begünstigen. Synergien lassen sich durch Erlössteigerungen sowie durch Kostensenkungen quantifizieren und weisen damit eine insgesamt unternehmenswertsteigernde Wirkung auf. Die Identifikation dieser operativen Synergien wird heute ergänzt durch finanzielle, strategische und führungsbezogene Synergien. Im Rahmen eines M&A-Prozesses sollten stets Synergien und Dyssynergien berücksichtigt und gegeneinander abgewogen werden.

Literaturhinweis: Hofmann, E. (2005): Realisierung von Synergien und Vermeidung von Dyssynergien, in: Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, 17 (2005) 8/9, S. 483-489.

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T

Teamproduktion

Untrennbare Produktionsprozesse verkörpern Prozesse, in denen der Output eines Teams nicht durch die Addition der individuellen Leistungen der Teammitglieder zustande kommt, sondern auf das Zusammenspiel der gesamten Gruppe zurückzuführen ist. Die Einzelleistungen zum Output können nicht oder nur unter sehr großem Aufwand den Teammitgliedern individuell zugerechnet werden (hidden action/hidden information^?). Somit besteht keine Möglichkeit den Arbeitseinsatz des einzelnen Mitglieds zu erfassen. Dieser Effekt der Undurchsichtigkeit begünstigt Drückebergerei (Shirking). Die Vorteile eines verminderten Arbeitseinsatzes kämen somit dem einzelnen Drückeberger in voller Höhe zugute, z.B. indem er von einer geringeren körperlichen Belastung profitiert. Die negativen externe Effekte würden hingegen auf das Team verteilt, wie z.B. ein aufgrund der geringeren Outputleistung des Teams niedrigerer pro Kopf ausgezahlter Teambonus.

In Kooperationen sind untrennbare Produktionsprozesse z.B. im Sektor der Forschungs- und Entwicklung zu beobachten. Betrachtet man ein Joint Ventures zweier Unternehmen A und B, so lassen sich die entsendeten Mitglieder des Unternehmens A und die eingesetzten Personen des Unternehmens B eindeutig bestimmen. Durch die Zusammenarbeit der Mitglieder im Team kann am Ende des Forschungs- und Entwicklungsprozesses nicht zweifelsfrei festgestellt werden, wie hoch die kreative und produktive Leistung der einzelnen Mitarbeiter war.

TIT FOR TAT-Strategie

In der Spieltheorie bezeichnet TIT FOR TAT ("Wie Du mir, so ich Dir") die Strategie eines Spielers, der in einem mehrperiodigen Spiel im ersten Zug kooperiert und danach genauso handelt wie sein Gegenspieler in der jeweiligen Vorperiode. Hat letzterer zuvor kooperiert, so kooperiert auch der TIT FOR TAT-Spieler. Hat der Gegenspieler in der Vorrunde hingegen defektiert, so antwortet der TIT FOR TAT-Spieler zur Vergeltung ebenfalls mit Defektion.

Das Potenzial der TIT FOR TAT-Strategie wurde in einem vielbeachteten Computer-Experiment von ROBERT AXELROD deutlich. Dabei bat AXELROD Wissenschaftler verschiedener Fachrichtungen, ihm Strategien mitzuteilen, die in Form von Verhaltensregeln die Entscheidungen innerhalb eines iterierten Gefangendilemmas bestimmen sollten. Mit diesen Strategien simulierte AXELROD ein Turnier, bei dem jeder Spieler wiederholt gegen jeden anderen antrat. Unter verschiedenen Versuchsbedingungen setzte sich immer wieder TIT FOR TAT als eine der erfolgreichsten Strategien durch. Die empirische Evidenz von TIT FOR TAT zeigt AXELROD sehr eindrucksvoll anhand der Stellungskämpfe im Ersten Weltkrieg, in denen die feindlichen Truppen ihr Überleben zeitweise durch ein System des "Leben und leben lassen" sicherten. Der Erfolg von TIT FOR TAT lässt sich auf vier Faktoren zurückführen.

Erstens erfordert Kooperation Freundlichkeit, d.h. man sollte beim ersten Zusammentreffen kooperieren und nicht misstrauisch sein. Zweitens sollte man bereit sein, auf Ausbeutungsversuche mit Vergeltung zu reagieren. Drittens sollte Nachsicht geübt werden, sobald der andere nach einer Defektion wieder Kooperationsbereitschaft signalisiert. Viertens sollte das eigene Verhalten leicht berechenbar sein. Diese Erkenntnisse lassen sich direkt auf die Praxis der Unternehmenskooperation übertragen. Es ist davon auszugehen, dass die Beachtung dieser vier Regeln die Basis für eine robuste Kooperation darstellen kann.

Literaturhinweis: SIEG, G. (2005), Spieltheorie, S. 44ff.

 

 

 

Too Big To Fail/Systemrelevanz

Die Regulierung von systemrelevanten Finanzinstituten ist ein aktuelles Thema auf der internationalen Reformagenda. Von systemrelevanten Banken wird allgemein gesprochen, wenn der plötzliche Ausfall eines solchen Instituts die Zahlungsfähigkeit anderer Institutionen bedrohen und damit eine Krise des Finanzsystems und ggf. der Realwirtschaft entstehen könnte. Die Kriterien für Systemrelevanz sind nicht einheitlich. Häufig wird die relative Größe des Instituts als Indikator genommen, da Großbanken in der Regel im Falle einer drohenden Insolvenz von staatlicher Seite gestützt werden, um das Risiko zu vermeiden, dass sich die Schwierigkeiten auf das gesamte Finanz- und sogar auf das Wirtschaftssystem ausbreiten. Hier spricht man von Instituten, die „too big to fail“ sind. Außerdem gelten Art und Umfang der geschäftlichen Beziehungen und die Vernetzung mit anderen Finanzinstituten als Kriterium („too connected to fail“).

Die Problematik von systemrelevanten Finanzinstituten wird zum einen darin gesehen, dass ihre Rettung die Staatshaushalte belastet. Zum anderen führt die Erwartung, im Krisenfall vom Staat gerettet zu werden zu ungewünschten Anreizwirkungen, die insgesamt die Finanzmarktstabilität gefährden können. So sind die systemrelevanten Institute tendenziell eher bereit, risikoreiche Geschäfte einzugehen, sodass Krisen wahrscheinlicher werden. Zudem haben sie einen Wettbewerbsvorteil bei den Refinanzierungskosten, da Anleger bei kleineren Instituten einen Risikozuschlag entrichten, um den Nachteil der fehlenden staatlichen Absicherung auszugleichen. Durch dieses Risikoprofil zugunsten der Großbanken entsteht der Anreiz, dass kleinere Finanzinstitute sich zusammenschließen um selbst zu einer systemrelevanten Größe heranzuwachsen, wodurch die Konzentration des Bankensektors zunimmt. Der Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht und der Finanzstabilitätsrat (FSB) stufen 29 internationale Banken als global systemrelevant ein, wobei lediglich die Deutsche Bank aus Deutschland stammt (Stand Nov. 2013).

Literaturhinweis: BIS (2011): Global systemically important banks: Assessment methodology and the additional loss absorbency requirement, online abrufbar unter http://www.bis.org/publ/bcbs207.htm (zuletzt geprüft am 14.02.2014).

Tracking Stocks

Teile bzw. Geschäftseinheiten eines Konzerns werden separat an der Börse eingeführt und gehandelt. Es findet also keine Ausgliederung oder Abspaltung statt, lediglich die Unternehmensbereich-individuelle wirtschaftliche Entwicklung wird separat am Kapitalmarkt abgebildet.

Literaturhinweis: WIRTZ, B. (2003), Mergers & Acquisitions Management, S. 426.

Transaktion

Transaktionen bilden die grundlegende Untersuchungseinheit der Transaktionskostentheorie und werden von verschiedenen Autoren unterschiedlich definiert. WILLIAMSON sieht darin die Übertragung eines Gutes oder einer Leistung über eine technisch separierbare Schnittstelle. An den Schnittstellen entstehen, bedingt durch die zugrunde liegenden Verhaltensannahmen der begrenzten Rationalität und des Opportunismus, ökonomische "Reibungsverluste" in Form von Verzögerungen, Missverständnissen etc. Diese Reibungsverluste werden als Transaktionskosten bezeichnet. Je nach Art der Transaktion sind Transaktionskosten aufzuwenden, um die Transaktionsbeziehung abzusichern und Missbrauch zu vermeiden. Die Höhe der Transaktionskosten wird somit durch die Ausprägung der Dimensionen der Transaktion - ihre Unsicherheit, Spezifität, Häufigkeit und strategische Bedeutung - beeinflusst.

BONUS erweitert den Transaktionsbegriff, indem er auch illegitime Transaktionen miteinbezieht, wie z.B. einen Diebstahl, bei dem ein Gut unfreiwillig über eine Schnittstelle übertragen wird und keine Gegenleistung erfolgt. Eine Transaktion bezeichnet demnach den Übergang eines (Un-)Wertes über die Grenze zwischen zwei Wertsphären. In Abgrenzung zu den beiden vorgenannten Transaktionsdefinitionen bezeichnet PICOT nicht den Güteraustausch an sich als Transaktion, sondern die Übertragung von Verfügungsrechten, durch die der Tausch und die damit verbundene Entstehung von Nutzen erst ermöglicht wird. Im Rahmen einer Unternehmenskooperation wird eine Kette von Transaktionen getätigt. Eine Kooperation stellt, neben der Abwicklung über den Markt und dem unternehmensinternen Austausch, eine Form der Absicherung einer Transaktionsbeziehung dar.

Transaktionsdimensionen

Entscheidungen über die Wahl einer bestimmten Koordinationsform wirtschaftlicher Aktivität (Markt, Kooperation, Hierarchie) können über einen Vergleich der jeweils bei der Anbahnung, Abwicklung und Kontrolle der Transaktionen entstehenden Transaktionskosten getroffen werden. Ihre Höhe wird von den Ausprägungen der Transaktionsdimensionen beeinflusst. Zu ihnen sind die Unsicherheit, die Spezifität, die Häufigkeit und die strategische Bedeutung der Transaktion zu zählen.

Unsicherheit kann in zwei Ausprägungen vorliegen. Sind objektive Zustände der Welt, wie bspw. Konjunkturzyklen oder der Fortschritt technologischer Entwicklungen, unsicher, wird von zustandsbedingter Umweltunsicherheit gesprochen. Herrscht Unsicherheit bezüglich des Verhaltens der Transaktionspartner, so handelt es sich um strategische Verhaltensunsicherheit. Aufgrund von begrenzter Rationalität und (Umwelt-) Unsicherheit ist es nicht möglich, vollständige Verträge, die alle zukünftigen Eventualitäten berücksichtigen, zu verfassen. Die sich dadurch eröffnenden Verhaltensspielräume können von den Transaktionspartnern opportunistisch ausgenutzt werden können.

Die Spezifität der Produktionsfaktoren, auch Faktorspezifität genannt, ist die bedeutendste Transaktionsdimension im Rahmen der Transaktionskostentheorie. Spezifisch ist ein Faktor, wenn der Ertrag, den er in der nächstbesten Verwendungsmöglichkeit einbringt, geringer ausfällt als in der jetzigen Verwendungsrichtung. Der Differenzbetrag wird anhand der Quasirente operationalisiert, deren Höhe ein Maß für den Grad der Spezifität bildet. Infolge spezifischer Investitionen entstehen Abhängigkeiten, die durch opportunistisches Verhalten des Partners ausgenutzt zu werden. Ein Partnerwechsel ist wegen des möglichen Verlustes der Quasirente erschwert. Die Maßnahmen zur Absicherung der spezifischen Investitionen verursachen Transaktionskosten.

Die Dimension der strategischen Bedeutung relativiert die Bedeutung der Spezifität eines Faktors. So zeichnen sich Kernkompetenzen dadurch aus, dass sie in der Regel mit hochspezifischen Sach- und Humankapitalinvestitionen einhergehen und gleichzeitig zu einer Differenzierung im Wettbewerb beitragen. Die Dimension der Spezifität einer Leistungsbeziehung kann allerdings auch an Gewicht verlieren, wenn durch den Wandel von Rahmenbedingungen, wie z.B. der Informations- und Kommunikationstechnik oder des Wissens, ihre Bedeutung für die Differenzierung von Wettbewerbern nachlässt.

Die vierte Transaktionsdimension ist die Häufigkeit, mit der eine Transaktion durchgeführt wird. Sie wird danach unterschieden, ob es sich um eine einmalige oder eine häufig wiederholte Transaktion handelt. Die Dimension der Häufigkeit ist von nachrangiger Bedeutung. Erst bei spezifischen oder strategisch bedeutenden Transaktionen spielt die Häufigkeit der Leistungsaustausche eine Rolle. So bedarf eine vollkommen unspezifische, strategisch unbedeutende und sichere Transaktion, wie beispielsweise die Belieferung mit Standardschrauben, auch dann keiner besonderen institutionellen Absicherung, wenn sie häufig vollzogen wird.

Transaktionskosten

Transaktionskosten entstehen im Rahmen von Transaktionen und stellen ökonomische Reibungsverluste in Form von Missverständnissen, Verzögerungen etc. dar. Diese können sowohl in monetärer als auch in nichtmonetärer Form, wie z.B. als aufgewendete Zeit und Mühe, vorliegen. Je nach Zeitpunkt ihres Anfalls werden Transaktionskosten der Anbahnung, Vereinbarung, der Abwicklung, der Kontrolle, um die Transaktionsbeziehung abzusichern und Missbrauch zu vermeiden, sowie der Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen unterschieden. Die Höhe der Transaktionskosten wird dabei entscheidend von den Transaktionsdimensionen Unsicherheit, Spezifität, Häufigkeit und strategische Bedeutung beeinflusst. Transaktionskosten dienen als Entscheidungskriterium bei der Wahl der optimalen Organisations- bzw. Koordinationsform einzelwirtschaftlicher Aktivitäten. Je nach betrachteter Transaktion führen die Alternativen Markt, Kooperation und Hierarchie zu unterschiedlichen Transaktionskosten. Es sollte jeweils diejenige institutionelle Lösung gewählt werden, welche die geringsten Transaktionskosten verursacht. Die ersten Überlegungen zu Transaktionskosten stellte COASE bereits 1937 an, ohne zu diesem Zeitpunkt den Begriff Transaktionskosten zu verwenden. Er stellte fest, dass die Benutzung des marktlichen Preismechanismus nicht kostenlos ist. Durch die Gründung eines Unternehmens könnten Kosten eingespart werden, da nicht für jede Transaktion innerhalb der Unternehmung ein eigener Vertrag geschlossen werden muss. Erst 1969 wurden die Transaktionskosten durch ARROW operationalisiert, der sie als "costs of running the economic system" definierte.

Transaktionskostentheorie

Der Transaktionskostenansatz bildet zusammen mit dem Property-Rights-Ansatz und der Principal-Agent-Theorie einen der bedeutendsten Forschungsstränge der Neuen Institutionenökonomik. Sein bekanntester Vertreter ist Oliver E. Williamson. Die grundlegende Analyseeinheit der Transaktionskostentheorie ist die Transaktion. Die den wirtschaftlichen Akteuren unterstellten Verhaltensannahmen, die begrenzte Rationalität und der Opportunismus, sind verantwortlich für ökonomische Reibungsverluste an den Schnittstellen von Transaktion. Diese lassen sich durch das Effizienzkriterium des Transaktionskostenansatzes, die Transaktionskosten, operationalisieren. Ziel der Transaktionskostentheorie ist es, unterschiedliche institutionelle Arrangements, in deren Rahmen Transaktionen abgewickelt werden, hinsichtlich ihrer Effizienz zu beurteilen. Durch einen Vergleich der anfallenden Transaktionskosten ist die jeweils optimale Organisationsform zu bestimmen. Die Höhe der Transaktionskosten wird dabei jeweils durch die Ausprägung der Transaktionsdimensionen Spezifität, Unsicherheit, Häufigkeit, Transaktionsatmosphäre und strategische Bedeutung determiniert. Für den Vergleich der institutionellen Arrangements ist nicht die absolute Höhe der Transaktionskosten von Bedeutung, sondern die relative Vorteilhaftigkeit einer institutionellen Lösung gegenüber anderen. Der Transaktionskostentheorie gelingt es im Gegensatz zur Neoklassik anhand ihres Analyseinstrumentariums die Entstehung von Unternehmen und Kooperationen zu erklären und damit eine Begründung für die effiziente Firmengrenze zu liefern.

Die größte Bedeutung wird in der Transaktionskostentheorie der Spezifität einer Transaktion zugesprochen. Abstrahiert man von den anderen Transaktionsdimensionen, so kommt die Theorie zu folgenden Tendenzaussagen: Werden im Rahmen einer Transaktion Spezifische Investitionen getätigt, so werden die Transaktionspartner bemüht sein, ihre Beziehung durch geeignete institutionelle Arrangements abzusichern. Bei sehr hohen spezifischen Investitionen empfiehlt der Transaktionskostenansatz die vertikale Integration, also die Einbettung der Transaktion in die Hierarchie. Für eine Durchführung der Transaktion über den Markt sprechen hingegen Transaktionen, die von unspezifischen Investitionen begleitet werden. Bei mittelspezifischen Transaktionen bieten sich hybride Organisationsformen (Kooperationen) als effizientes institutionelles Arrangement an.

Kritik am Transaktionskostenansatz wird besonders an der Operationalisierbarkeit der Transaktionskosten laut. Diesem Vorwurf wird mit der Argumentation begegnet, dass nur ein relativer Vergleich der Transaktionskosten durchgeführt werde, die absolute Höhe jedoch nicht von Bedeutung sei.

Trittbrettfahrerproblem (free rider)

Allgemein bezeichnet das Trittbrettfahrerproblem die Nutzung positiver externer Effekte. Der Trittbrettfahrer profitiert dabei von einer Leistung, ohne eine entsprechende Gegenleistung zu erbringen. Solange der Trittbrettfahrer das entsprechende Gut unentgeltlich nutzen kann, d.h. nicht exkludiert wird, hat er keinen Anreiz sich an den Kosten des Gutes zu beteiligen. Im Kooperationskontext ist hiermit die Gefahr beschrieben, dass dritte, an der Unternehmenskooperation nicht beteiligte Unternehmen, vom Unternehmensnetzwerk profitieren, ohne dabei ihrerseits einen angemessenen Teil zur Kooperation beizutragen.

Die Nobelpreisträgerin für Wirtschaftswissenschaften aus dem Jahr 2009, Elinor OSTROM, hat in ihrem Buch „Die Verfassung der Allmende“ das Problem der Allmendegüter, welches eine Verallgemeinerung der Trittbrettfahrerproblematik darstellt, aus institutionenökonomischer Sicht beschrieben. Als Lösungsmöglichkeit schlägt sie institutionelle Arrangements auf der dezentralen Ebene der Betroffenen vor, da hierbei im Gegensatz zu marktlichen oder zentralstaatlichen Ausgestaltungsformen vor Ort vorhandenes Wissen genutzt werden kann.

Literaturhinweis: FRITSCH, M. (2010), Marktversagen und Wirtschaftpolitik, S. 90f.

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U

Unsicherheit

Unsicherheit liegt vor, wenn die zukünftige Entwicklung von Situationen auch unter Einsatz eines großen Ressourcenpools nicht mit vollkommener Gewissheit prognostiziert werden kann. Dabei ist eine Unterscheidung zwischen unternehmerischer und nicht-unternehmerischer Unsicherheit möglich.

Die unternehmerische Unsicherheit tritt bei unternehmerischen Entscheidungen auf. Das Verlustrisiko wird durch eine Gewinnchance kompensiert.. Entscheidend ist, dass der Entscheidungsträger das Risiko freiwillig eingeht und somit kein Marktversagens vorliegt. Die nicht-unternehmerische Unsicherheit bezieht sich auf Risiken, die als Begleiterscheinungen des Lebens auftreten, wie z.B. Unfälle, Sturmschäden oder ähnliches. Die Absicherung dieser Unsicherheit geschieht vornehmlich durch Versicherungen, also durch marktliche Lösungen. Ein Marktversagen entsteht jedoch, wenn die Unsicherheit als nicht versicherbar gilt, da die potenziellen Schäden monetär nicht bewertbar sind oder die Schadenswahrscheinlichkeiten und -höhen nicht genau kalkuliert werden können. Ein Angebot an Versicherungsdienstleistungen wird dann unterbleiben. Es entsteht also Marktversagen und damit ein wirtschaftspolitischer Korrekturbedarf.

Literaturhinweis: SAMSON, S./RENEKE, J. A./WIECEK, M. M. (2009), A Review of Different Perspectives on Uncertainty and Risk and an Alternative Modeling Paradigm, in: Reliability Engineering & System Safety, Vol. 94, Nr. 2, S. 558-567

Unternehmensnetzwerke

"Ein Unternehmensnetzwerk stellt eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform ökonomischer Aktivitäten dar, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmen auszeichnet." (SYDOW)

Ein derartiges Netzwerk, das entweder in einer oder in mehreren verflochtenen Branchen agiert, ist das Ergebnis einer unternehmensübergreifenden Differenzierung und Integration ökonomischer Aktivitäten. Infolge der relativen Autonomie der einzelnen Netzwerkunternehmen ist ein Unternehmensnetzwerk ein heterarchisches oder polyzentrisches System. Ein solches System verfügt über viele Handlungs- und Entscheidungszentren. Unter Bezugnahme auf den Aspekt der Steuerung werden unterschiedliche Netzwerkarten differenziert.

Strategische Netzwerke: Dies sind langfristig angelegte Arrangements, die von einer oder mehreren lokalen Unternehmen ("hub firm") strategisch geführt werden und somit eher hierarchischer Natur sind (z. B. Franchising-Systeme).

Kooperative Netzwerke: Sie basieren auf Kooperationsverhältnissen (z. B. F&E-Allianzen oder Rationalisierungsgemeinschaften zwischen Lieferanten, Abnehmern und Transporteuren zur effizienten Transportabwicklung); eine einheitliche strategische Führung ist hier nicht gegeben.

Des Weiteren lassen sich Netzwerke anhand ihrer Flexibilität unterscheiden.

Dynamische Netzwerke, auch "hollow organizations" genannt, agieren in globalen Märkten mit ständig wechselnden Wettbewerbsbedingungen und zeichnen sich durch die zentrale Stellung eines Brokers aus, der sich im Zentrum des Netzwerkes auf die flexible Koordination der Netzwerkaktivitäten beschränkt und den direkten Kontakt zum Kunden pflegt. In stabilen Netzwerken rankt sich ein Kreis spezialisierter Zulieferer und Abnehmer um ein zentrales Unternehmen. Die beteiligten Partner sind über dauerhafte Lieferbeziehungen eng miteinander verknüpft.

 

 

 

Untrennbare Produktionsprozesse (Teamproduktionen)

Untrennbare Produktionsprozesse verkörpern Prozesse, in denen der Output eines Teams nicht durch die Addition der individuellen Leistungen der Teammitglieder zustande kommt, sondern auf das Zusammenspiel der gesamten Gruppe zurückzuführen ist. Die Einzelleistungen zum Output können nicht oder nur unter sehr großem Aufwand den Teammitgliedern individuell zugerechnet werden (hidden action/hidden information). Somit besteht keine Möglichkeit den Arbeitseinsatz des einzelnen Mitglieds zu erfassen. Dieser Effekt der Undurchsichtigkeit begünstigt Drückebergerei (Shirking). Die Vorteile eines verminderten Arbeitseinsatzes kämen somit dem einzelnen Drückeberger in voller Höhe zugute, z.B. indem er von einer geringeren körperlichen Belastung profitiert. Die negativen externe Effekte würden hingegen auf das Team verteilt, wie z.B. ein aufgrund der geringeren Outputleistung des Teams niedrigerer pro Kopf ausgezahlter Teambonus.

In Kooperationen sind untrennbare Produktionsprozesse z.B. im Sektor der Forschungs- und Entwicklung zu beobachten. Betrachtet man ein Joint Ventures zweier Unternehmen A und B, so lassen sich die entsendeten Mitglieder des Unternehmens A und die eingesetzten Personen des Unternehmens B eindeutig bestimmen. Durch die Zusammenarbeit der Mitglieder im Team kann am Ende des Forschungs- und Entwicklungsprozesses nicht zweifelsfrei festgestellt werden, wie hoch die kreative und produktive Leistung der einzelnen Mitarbeiter war.

 

 

 

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V

Verbundgruppen

Der Kooperationsform "Verbundgruppe" wird in den Wirtschaftswissenschaften ein relativ geringer Stellenwert beigemessen, so dass häufig ein gewisses Unverständnis über die Inhalte, Struktur, und Bedeutung der Zusammenarbeit in Verbundgruppen angetroffen wird. Die in der Literatur zu findenden Definitionsvorschläge sind sehr weit gefasst und unsystematisch. Der Zentralverband Gewerblicher Verbundgruppen (ZGV) fasst unter dem Oberbegriff Verbundgruppe sämtliche Kooperationen, Franchisesysteme und Genossenschaften in Handel, Handwerk und Dienstleistung zusammen. Nach der Definition des Ausschusses für Begriffsdefinitionen aus der Handels- und Absatzwirtschaft ist die Verbundgruppe ein Sammelbegriff für Zusammenschlüsse rechtlich und wirtschaftlich selbständig bleibender Handelsbetriebe zum Zwecke der zwischenbetrieblichen Kooperation in der Beschaffung, im Absatz, im Investitions- und Finanzbereich und auch in der Verwaltung durch Gründung von Trägerbetrieben. Dazu zählen Einkaufgemeinschaften des Groß- und Einzelhandels sowie des Handwerks und freiwillige Ketten. Diese Definition umfasst also eine Vielzahl unterschiedlicher Kooperationsstrukturen, -inhalte und institutioneller Ausgestaltungen.

Die Heterogenität der Verbundgruppen beruht vor allem auf ihrer historisch unterschiedlichen Entwicklung. Die Anfänge der kooperativen Zusammenarbeit zwischen Handelsbetrieben liegen in Deutschland am Ende der 80er Jahre des 19. Jahrhunderts und sind mit der Herausbildung neuer Handelsstrukturen verknüpft. Als Selbsthilfereaktion auf das damalige Aufkommen der Konsumgenossenschaften ("Konsumvereine"), der Waren- und Spezialversandhäuser und der Lebensmittelfilialbetriebe schlossen sich kleine und mittlere Einzelhandelsbetriebe zum Zweck des gemeinsamen Warenbezugs ebenfalls als Einkaufsgenossenschaft zusammen, um ihre Machtposition gegenüber den Lieferanten zu verbessern, die Beschaffungskosten zu senken und somit die wirtschaftliche Existenz der Gründungs- und Mitgliedsfirmen zu sichern. Im Zuge sich verändernder Rahmenbedingungen erweiterten sich seitdem stetig die Anforderungen an die Mitgliedsfirmen. Diese mussten Strategien entwickeln, um ihre strukturbedingten Nachteile gegenüber den Groß- und Filialbetrieben ausgleichen zu können. Eine Strategie war die Intensivierung und Erweiterung der Kooperation. Bis heute erweiterte sich die Zusammenarbeit auf alle betriebswirtschaftlichen Funktionsbereiche, wobei die unternehmerische Selbständigkeit der Mitglieder nicht aufgegeben wurde.

Verfügungsrechte

Verfügungsrechte berechtigen ihren Inhaber über bestimmte Ressourcen - diese können sowohl materieller oder immaterieller Art sein - zu verfügen. Die Berechtigung kann von Gesetzes wegen aus vertraglichen Verpflichtungen oder aus sozialen Pflichten resultieren. Die Ausstattung mit Verfügungsrechten kann verdünnter (eingeschränkter) oder unverdünnter (konzentrierter) Natur sein. Verfügungsrechte sind demnach teilbar und/oder können durch Gesetze oder Regeln eingeschränkt werden.

Materielles Verfügungsrecht ist das Eigentum an Sachen (§903 BGB), zum Beispiel der Besitz eines alten Wohnhauses. Dieses Recht ist unverdünnt, wenn der Besitz einer einzelnen Person zugeordnet werden kann. Es kann allerdings eingeschränkt werden durch eventuell bestehende Denkmalschutzauflagen, so dass Umbaumaßnahmen nur in begrenzter Art und Weise durchgeführt werden können. Dadurch ist eine freie Ausübung des Verfügungsrechts nicht mehr möglich, da durch den Umbau des alten Wohnhauses eventuell negative externe Effekte auftreten können.

Immaterielle Verfügungsrechte stellen Rechte an eigenen geistigen Leistungen wie Texte, Ideen, Erfindungen, Musikstücke usw. dar. Auch diese können, wenn sie gegen Rechte Dritter verstoßen, eingeschränkt sein.

Verhaltensunsicherheit

Informationsasymmetrien sind mit Unsicherheit über das Verhalten von Transaktionspartnern verbunden. Dies gilt auch für die Kooperation von Unternehmen. Je geringer der Institutionalisierungsgrad der Kooperation ist, desto größer ist die Gefahr, dass einer der Partner sich opportunistisch verhält. Stabilisierungsmaßnahmen sollen die Verhaltensunsicherheit reduzieren. Wichtige Stabilisierungsinstrumente sind der Aufbau von Vertrauen und Reputation. Auch eindeutige Spielregeln und die Vereinbarung von Sanktionen reduzieren die Verhaltensunsicherheit. Kooperationen zeichnen sich durch einen Trade-Off zwischen Flexibilität und Stabilität aus. Je stabiler die Kooperation ausgestaltet wird, desto geringer ist die Verhaltensunsicherheit. Jedoch sinkt dabei auch die Flexibilität und damit steigt die Gefahr der Umweltunsicherheit, da eine adäquate Reaktion auf Umweltrisiken nicht gewährleistet werden kann.

Vertikale Integration

Vertragliche Vereinbarungen über Zusammenschlüsse mit Akteuren der vor- bzw. nachgelagerten Stufe werden als vertikale Integration bezeichnet. Dabei wird durch die vertikale Integration die Gefahr der doppelten Marginalisierung beseitigt, da die Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette zu einem Unternehmen verschmelzen und somit verhindert wird, dass zwei Unternehmen (hier: Monopolisten) zweier aufeinanderfolgenden Wertschöpfungskettenstufen monopolistische Aufschläge verlangen bzw. Preise durchsetzen können. Die vertikale Integration bildet somit eine Form der Unternehmenskonzentration, die Schnittstellen entlang der Wertschöpfungskette in das Unternehmen integriert.

Virtuelle Kooperationen

Virtuelle Kooperationen basieren auf dem Konzept des dynamischen Unternehmensnetzwerkes. Innerhalb eines dynamischen Netzwerkes konfigurieren sich einzelne Netzwerkknoten (Aufgabenträger, Organisationseinheiten oder Organisationen) problembezogen je nach Aufgabenstellung zu einer virtuellen Unternehmung. Zwei Eigenschaften sind für virtuelle Unternehmen von zentraler Bedeutung. Neben ihrer temporär determinierten Struktur zeichnen sie sich durch den intensiven Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien aus.

Für den Erfolg einer virtuellen Unternehmung sprechen zudem drei Faktoren:

(1) Modularität: kleine, überschaubare Einheiten mit dezentraler Entscheidungsfindung und Ergebnisverantwortung, die sich zu "virtuellen Modulen" entwickeln lassen

(2) Heterogenität: qualitativ komplementäre Kernkompetenzen ergänzen sich

(3) räumliche und zeitliche Verteiltheit: telekooperative Aufgabenbewältigung, die zeitlich entkoppelt erfolgen kann und anschließend verkettet wird

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W

Wertkettenkooperation

Eine Wertkettenkooperation zeichnet sich dadurch aus, dass Unternehmen auf unterschiedlichen Stufen der Wertschöpfungskette zusammenarbeiten (vertikale Kooperation). Sie entstehen häufig durch Outsourcing einer vor- oder nachgelagerten Wertschöpfungsstufe. Hinsichtlich ihrer Kooperationsrichtung lassen sich demnach Hersteller-Zulieferer-Beziehungen (vertikal-rückwärts) und Hersteller-Händler-Beziehungen (vertikal-vorwärts) unterscheiden. Typische Anwendungsbereiche sind die Automobil-, Textil- und Bauindustrie.

Wettbewerbsfunktionen

Kooperationen bewegen sich im Spannungsfeld zwischen einer Effizienzsteigerung und einer Wettbewerbsbeschränkung. Um die Form und das Ausmaß der Wettbewerbsbeschränkung bestimmen zu können, ist zunächst der Gegenstand des Begriffes "Wettbewerb" zu bestimmen. In der Fachliteratur existiert keine allgemein anerkannte Definition dieses Begriffes. Daher wird der Wettbewerb über die Funktionen definiert, die er erfüllen soll. Dabei handelt es sich um

• die Allokationsfunktion,
• die Fortschrittsfunktion,
• die Freiheitsfunktion, sowie
• die Verteilungsfunktion.

Bei der Allokationsfunktion wird eine statische Sichtweise eingenommen und verlangt, dass die Produktionsfaktoren in ihre produktivste Verwendungsmöglichkeit gelenkt werden. Als Referenzsituation kann das Marktergebnis der vollständigen Konkurrenz betrachtet werden. Jedes Marktergebnis, das einen Wohlfahrtsverlust im Vergleich zu dieser Situation aufweist, stellt einen Verstoß gegen die Allokationsfunktion und somit eine Wettbewerbsbeschränkung dar. Als Beispiele können Kartelleoder Monopole genannt werden.

Im Rahmen der Fortschrittsfunktion wird die Betrachtung um eine dynamische Komponente erweitert. Als Beurteilungsmaßstab liegt das Leitbild des dynamischen Wettbewerbs zugrunde. Gemäß dieser Theorie vollzieht sich ein Wettbewerbsprozess in Form von Vorstoß und Verfolgung. Ein Pionierunternehmer entwickelt eine Produkt- oder Verfahrensinnovation, die anschließend von anderen Unternehmen imitiert wird und sich dadurch in der Volkswirtschaft verbreitet. Die Fortschrittsfunktion ist dann erfüllt, wenn es gelingt, dass sowohl Anreize für Forschung und Entwicklung als auch die Möglichkeit einer schnellen Imitation gegeben sind. Dieser Widerspruch ist beispielsweise im Patentrecht sowie im Fall von Technologietransfervereinbarungen relevant.

Der Inhalt der Freiheitsfunktion wird in der Literatur unterschiedlich definiert. Herdzina misst die wirtschaftliche Freiheit an den Finanzierungsspielräumen der Anbieter bzw. an den Wahlmöglichkeiten der Nachfrager. Diese Definition steht im Widerspruch zu einem durch von Hayek geprägten Freiheitsbegriff, der als "Abwesenheit von Zwang" definiert wird.

Gemäß der Verteilungsfunktion schließlich sollen so genannte "Übergewinne" vermieden werden, wie sie beispielsweise in einem Kartell oder Monopol anfallen können. Diese Wettbewerbsfunktion kann allerdings als äußerst umstritten angesehen werden. Für Verteilungsfragen stehen zielgenauere Instrumente zur Verfügung wie das Subventions- und Steuersystem.

Das Vorliegen von Wettbewerb bzw. das Vorliegen einer Wettbewerbsbeschränkung kann somit an der Erfüllung der einzelnen Funktionen gemessen werden.

Wettbewerbsrechtliche Abkommen

Im Rahmen der Harmonisierung des internationalen Wettbewerbsrechts wird zwischen bilateralen Abkommen der ersten und zweiten Generation unterschieden. Sie verfolgen das Ziel die Transaktionskosten von Wettbewerbsbehörden und Unternehmen aufgrund von mehrfachen Prüfverfahren zu reduzieren. Unter bilateralen Abkommen der ersten Generationen werden die Notifizierung, die Konsultation und das Konzept des Negative Comity zusammengefasst, während bilaterale Abkommen der zweiten Generation zusätzlich das Positive Comity Konzept beinhalten. Die unterste Stufe der Zusammenarbeit stellt die Notifizierung dar. Hierbei benachrichtigt eine Wettbewerbsbehörde alle ihrer Ansicht nach potentiell betroffenen Wettbewerbsbehörden darüber, dass ein Prüfverfahren gegen eine wettbewerbsschädliche Unternehmenspraxis eingeleitet wurde. Die Konsultation geht einen Schritt weiter. So tauschen sich hierbei die betroffenen Wettbewerbsbehörden im Vorfeld oder im Rahmen der Untersuchung aktiv über den betrachteten Fall aus. Das Negative Comity Konzept beinhaltet, dass eine nationale Behörde sich dazu bereit erklärt Interessen anderer Nationen bei der Durchsetzung des eigenen Rechts zu berücksichtigen. Das Konzept enthält somit eine freiwillige Selbstbeschränkung von Wettbewerbsbehörden. Das Konzept der Positive Comity sieht darüber hinaus vor, dass eine Wettbewerbsbehörde trotz Prüfungsanspruchs aufgrund von Wettbewerbsbeschränkungen im Inland auf diesen verzichtet und stattdessen ein Prüfverfahren im Ursprungsland eingeleitet wird. Bei konsequenter Anwendung können hierdurch erhebliche Einsparungen auf Seiten der Wettbewerbsbehörden und der Unternehmen realisiert werden

Literaturhinweis: Aigner, G. / Budzinski, O. (2005): Institutionelle Rahmenbedingungen für internationale M&A-Transaktionen. Arbeitspapiere des Institut für Genossenschaftswesen, Nr. 49, S. 12.

Williamson Trade-Off

Die Auswirkungen einer Unternehmenskonzentration, die sich durch Fusionen bzw. Akquisitionen ergeben, können mit Hilfe der Trade-off-Analyse von WILLIAMSON illustriert werden (siehe Abbildung 1). 

Annahmegemäß kann ein konzentriertes Unternehmen zu geringeren Grenzkosten, im vorliegenden Beispiel zu GKm statt GKp, anbieten. Da das neue Unternehmen als einziges auf dem Markt existiert, wird es nicht nach der Optimalitätsbedingung (Grenzkosten = Preis) anbieten sondern Monopolverhalten praktizieren. Daraus ergibt sich die Realisation des Cournot-Punktes C, bei dem die Grenzkosten den Grenzerlösen entsprechen. Nicht der Preis ist die entscheidende Aktionsvariable des Unternehmens, sondern die Absatzmenge, die von xp auf xm verringert wird.

Daraus ergeben sich zwei Effekte. Zum einen kann produktive Effizienz durch die Senkung der Grenzkosten erreicht werden (Fläche A), zum anderen entsteht durch die Verringerung der angebotenen Menge, also der Nichtbedienung von mit kostendeckender Zahlungsbereitschaft ausgestatteten Bedarf, ein Dead-weight-loss, der Ausdruck allokativer Ineffizienz ist (Fläche B). Der Wohlfahrtseffekte ist somit unbestimmter Größe, denn der Wohlfahrtsgewinn durch Produktionseffizienz muss gegen den Wohlfahrtsverlust aus allokativer Ineffizienz aufgewogen werden, so dass keine eindeutige Bewertung eines Konzentrationsprozesses möglich ist.

Win-Win-Situation

Eine Kooperation wird auf freiwilliger Basis nur dann eingegangen, wenn alle Partner einen Vorteil aus ihr ziehen. Dieser an sich selbstverständliche Zusammenhang wird oft, vor allem in der populärwissenschaftlichen Beraterliteratur, als Win-Win-Situation bezeichnet. Der Begriff trifft allerdings in der Regel nicht den Kern des Problems, weil durch die alleinige Betonung des Kooperationserlöses von Verteilungskonflikten und Gefangenendilemmata abgelenkt wird.

Wissensspillover

Wissensspillover sind die Effekte, die die – auch ungewollte – Übertragung von Wissen zwischen zwei Akteuren beschreiben, ohne dass die Übertragung in das einzelwirtschaftliche Kalkül einbezogen wird. Zu unterscheiden sind explizites und implizites Wissen. Beide sind für den Produktionsprozess als intangible Ressourcen wichtig. Explizites Wissen ist durch seine Kodifizierbarkeit gezielt übertragbar und somit z.B. mittels Informationstechnologie beschaffbar. Das bedeutet, dass das Wissen, sobald es einmal kodifiziert ist, ubiquitär ist und somit einen Mehrwert in jedem Produktionsprozess erwirtschaftet, in dem es eingesetzt wird. Implizites Wissen hingegen ist durch seine fehlende Kodifizierbarkeit nicht gezielt übertragbar. Es kann daher nur im direkten Austausch zwischen Wissensträgern weitergegeben werden und in den Produktionsprozess anderer Unternehmen einfließen. Diese Übertragungsmöglichkeiten nehmen mit zunehmender Entfernung ab, sodass Spillover-Effekte des impliziten Wissens als regional begrenzt anzusehen sind. Da es personengebunden ist, ist die Mobilität des Wissens an die Mobilität der Wissensträger gekoppelt. Sorgen Unternehmen für die Verbreitung ihres generierten Wissens, können auch andere Unternehmen dies für ihre Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten nutzen, sodass ein Prozess des kollektiven Lernens entsteht, wenn die Öffnung auf Gegenseitigkeit beruht. Um eine einseitige Ausnutzung zu vermeiden, kann der Wissensaustausch, bspw. durch Kooperationsverträge, institutionalisiert werden. Vor diesem Hintergrund gewinnen Wissensnetzwerke eine zunehmende Verbreitung.

Literaturhinweis: Bitzer, J. (2010): Wissensspillovereffekte: Ein Überblick über 50 Jahre empirische Forschung, in: Theurl, Theresia (Hg.): Institutionelle Hintergründe und Konsequenzen von Wissen, Schriften des Vereins für Socialpolitik, Band 328, Duncker & Humblot, Berlin.

Wissenstransfer

Kommt es zur Einbindung externer Quellen in den Innovationsprozess eines Unternehmens, wird Wissen zwischen den beteiligten Parteien ausgetauscht. Der Wissenstransferprozess kann in die Phasen der Initiierung, des Wissensflusses und der Integration untergliedert werden. Die Phase der Initiierung wird durch die Transfermotivation eines Unternehmens beeinflusst, Wissen von externen Partnern mittels Wissenstransfer zu erhalten. In dieser Phase wird festgelegt, welches Wissen von welchem externen Partner bezogen werden soll und welche Unternehmenseinheit dieses Wissen in welcher Form aufnehmen soll. Der tatsächliche Wissenstransfer zwischen den beteiligten Akteuren findet in der Phase des Wissensflusses mittels Interaktion und Kommunikation statt. Die Wahl des Kanals des Wissenstransfers ist u.a. von der Art des Wissens abhängig: Bei implizitem Wissen eignen sich aufgrund von möglichen Mehrdeutigkeiten informelle Transferkanäle mit einem hohen Anteil an persönlichem Austausch. Explizites Wissen hingegen kann über formelle Transferkanäle mit einem geringen Anteil an persönlichem Austausch transferiert werden. In der Integrationsphase wird das externe Wissen schließlich in die Wissensbasis integriert und mit dem Ziel des Hervorbringens einer Innovation verwendet. Erst damit ist der Wissenstransfer tatsächlich abgeschlossen.

Literaturhinweis: Krogh, G. V. / Köhne, M. (1998): Der Wissenstransfer in Unternehmen: Phasen des Wissenstransfers und wichtige Einflussfaktoren, in: Die Unternehmung, Band 52 (5/6), S. 235-252.

Effelsberg, M. (2013): Innovation durch Kooperation in einem Cluster, Shaker Verlag, Aachen, S. 30-36.

Wohlfahrtseffekte

Eine Kooperation kann unterschiedliche Auswirkungen auf die Wohlfahrt einer Volkswirtschaft haben. Positive Wohlfahrtseffekte können durch eine gesteigerte Produktionseffizienz z.B. infolge verbesserter Nutzung von Ressourcen, Technologien und Vertriebswegen, eine Konzentration auf Kernkompetenzen, Informationsaustausch, die Beschleunigung von F&E-Aktivitäten, Kostenteilung und Synergieeffekte erzielt werden. Andererseits kann es zu Wohlfahrtsverlusten kommen, indem durch die Kooperation der Wettbewerb^? auf dem relevanten Markt beschränkt wird (z.B. infolge von Preisabsprachen (Oligopol)). Allerdings sieht man sich oft mit der Schwierigkeit konfrontiert, den relevanten Markt einwandfrei abzugrenzen, vor allem, wenn ein Unternehmen in verschiedenen Bereichen tätig ist. Erschwerend kommt hinzu, dass sich im Zuge der Globalisierung die Märkte zunehmend für ausländische Konkurrenz öffnen und sich somit in einem ständigen Wandel befinden. Die Beurteilung der Effekte, die eine Kooperation auf die volkswirtschaftliche Wohlfahrt hat, darf also nicht vorschnell erfolgen und muss für jede Kooperation unter Berücksichtigung ihrer spezifischen Position im Markt analysiert werden.

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