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Die Balanced Scorecard ist ein Managementsystem, das die Strategiefindung und –umsetzung eines Unternehmens verbindet. Im Konzept der Balanced Scorecard werden die traditionellen finanziellen Kennzahlen durch eine Kunden-, eine interne Prozess- und eine Lern- und Entwicklungsperspektive ergänzt. Ziel ist es, die Entwicklung des Unternehmens ganzheitlich, aber zugleich auch detailliert zu betrachten.

Ursprung:

Kennzahlen werden in der Unternehmenspraxis bereits sehr lange verwendet. Traditionelle Ansätze sind jedoch einseitig auf finanzielle, vergangenheitsbezogene Größen fixiert. Vor dem Hintergrund immer lauterer Kritik an der Eindimensionalität solcher finanzieller Kennzahlensysteme in den USA wurde Anfang der neunziger Jahre unter der Leitung von Robert S. Kaplan und David P. Norton ein Forschungsprojekt mit zwölf US-amerikanischen Unternehmen durchgeführt. Ziel war es, die vorhandenen Kennzahlensysteme anzupassen. Die Ergebnisse der Studie wurden im Jahr 1992 in der „Harvard Business Review“ veröffentlicht. Der Aufsatz vergleicht die Balanced Scorecard mit dem Cockpit eines Flugzeugs, das auf einen Blick und zeitgleich alle wichtigen Informationen anzeigt. So gibt sie komprimiert Antworten auf die wichtigsten Fragen im Unternehmen.

Unterschiedliche Perspektiven:

Die finanzielle Perspektive zeigt, ob die Implementierung der Strategie zur Ergebnisverbesserung beiträgt. Kennzahlen der finanziellen Perspektive sind z. B. die erzielte Eigenkapitalrendite bzw. der Economic Value Added. Die finanziellen Kennzahlen nehmen dabei eine Doppelrolle ein. Zum einen definieren sie die finanzielle Leistung, die von einer Strategie erwartet wird. Zum anderen fungieren sie als Endziele für die anderen Perspektiven der Balanced Scorecard. Kennzahlen der Kunden-, internen Prozess- sowie Lern- und Entwicklungsperspektive sollen über Ursache-Wirkungs-Beziehungen mit den finanziellen Zielen grundsätzlich verbunden sein.

Die Kundenperspektive reflektiert die strategischen Ziele des Unternehmens in Bezug auf die Kunden- und Marktsegmente, auf denen es konkurrieren möchte. Für die identifizierten Kunden- und Marktsegmente sollen Kennzahlen, Zielvorgaben und Maßnahmen entwickelt werden.

Die interne Prozessperspektive bildet diejenigen Prozesse ab, die vornehmlich von Bedeutung sind, um die Ziele der finanziellen Perspektive und der Kundenperspektive zu erreichen. Eine Darstellung der kompletten Wertschöpfung ist hierbei hilfreich.

Die Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive beschreiben die Infrastruktur, die notwendig ist, um die ersten drei Perspektiven zu erreichen. Besonders betont wird von Kaplan/Norton die Notwendigkeit von Investitionen in die Zukunft. Hierbei werden drei Hauptkategorien unterschieden:

- Qualifizierung von Mitarbeitern

- Leistungsfähigkeit des Informationssystems

- Motivation und Zielausrichtung von Mitarbeitern

Bedeutung der Balanced Scorecard für das Management von Kooperationen:

Die Balanced Scorecard hat auch für das Kooperationsmanagement große Bedeutung. Für diesen Zweck werden Netzwerk Balanced Scorecards entwickelt. Dies sind spezifisch ausgestaltete Balanced Scorecards, die die Besonderheiten von Interaktionsbeziehungen berücksichtigen und die Zielerfüllung des gesamten Netzwerks überwachen können. Grundsätzlich sollten hierbei folgende vier Perspektiven betrachtet werden:

- Finanzperspektive: Wie kann der finanzielle Erfolg des Netzwerkes verbessert werden?

- Prozessperspektive: Welche unternehmensübergreifenden Prozesse müssen von den Netzwerkpartnern optimiert werden?

- Kundenperspektive: Wie können die Bedürfnisse des Endkunden am besten befriedigt werden?

- Beziehungsperspektive: Wie kann die Zusammenarbeit im Netzwerk vertrauensbasiert gestaltet werden?


Literaturhinweis:

Weber, J./Schäffer, U. (2000): Balanced Scorecard & Controlling. Implementierung – Nutzen für Manager und Controller – Erfahrungen in deutschen Unternehmen, 3. Auflage, Wiesbaden, S. 1 ff.

Barthélemy, F. et al. (2011): Balanced Scorecard. Erfolgreiche IT-Auswahl, Einführung und Anwendung: Unternehmen berichten, Wiesbaden, S. 57 ff.

Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1992): The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance. In: Harvard Business Review, January/February 1992, S. 71 ff.

Westphal, M. (2008): Kollaboratives Controlling. Controlling von Unternehmensnetzwerken folgt anderen Spielregeln als das traditionelle Controlling, GENIOS WirtschaftsWissen, 05/08, S. 209-217.



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