Wissenschaft und Praxis im Gespräch


Strategie weiterentwickeln – Neue Ziele auf bewährten Wegen

20. Januar 2020

Aula im Schloss der Universität Münster


Zusammenfassung von Benedikt Lenz, Robin Schupp, Robin Wolf


v.l.n.r.: Dr. Cornelius Riese, Andre Schmeis, Leonhard Zintl, Prof. Dr. Theresia Theurl, Christian Polenz (vorne), Heinz Hüning (hinten), Ansgar Käter, Andreas Knief

Das sich ändernde regulatorische und politische Umfeld, die wirtschaftliche Entwicklung mit ihrer Abschwächung, weiter sinkenden Zinsen und technologische Disruptionen: Für diese Rahmenbedingungen müssen die Genossenschaftsbanken und die Genossenschaftliche FinanzGruppe ihre Strategie finden. Wie können heute Strategien entwickelt werden und mit welchen Instrumenten? Wie sieht ein moderner Prozess der Strategieentwicklung in einer Genossenschaftsbank aus? Welche sind die Antworten der und in der Genossenschaftlichen FinanzGruppe, die ihren Erfolg auch in Zukunft sicherstellen? Die Veranstaltung „Wissenschaft und Praxis im Gespräch“ mit dem diesjährigen Oberthema „Strategie weiterentwickeln - Neue Ziele auf bewährten Wegen“ diskutierte Antworten für diese Fragen.

Der Einladung des Instituts für Genossenschaftswesen unter der Leitung von Prof. Dr. Theresia Theurl sind über 300 Teilnehmer gefolgt, um die Strategieansätze zu diskutieren und konkrete Ansatzpunkte aufzuzeigen.


Prof. Dr. Theresia Theurl

Dr. Cornelius Riese, Co-Vorstandsvorsitzender der DZ BANK AG, präsentierte im Rahmen seines Vortrags „DZ BANK – Herausforderungen, Strategieentwicklung, Zukunftsperspektiven“ sieben Prioritäten, welche die Genossenschaftsbanken und die genossenschaftliche FinanzGruppe beschäftigen. Die erste Priorität „Geldpolitik – vom Ende der Wirksamkeit“ bringt zum Ausdruck, dass sich die Hoffnung auf eine Zinswende vorerst nicht erfüllt und hierdurch traditionelle Geschäftsmodelle, z.B. im Privatkunden- oder Bauspargeschäft, leiden. Innerhalb der Genossenschaftlichen FinanzGruppe müsse dieser Umstand jedoch zunehmend als externe Rahmenbedingung akzeptiert werden, unter dem es zu arbeiten gilt. Die zweite Priorität „Zeitenwende in der Regulatorik“ beschreibt im Kern, dass ein Ende der klassischen Regulatorikphase erreicht ist. Vielmehr gelte es nun, neue Regulatorikfelder zu fokussieren, die sich bspw. im Kontext von IT/Digitalisierung sowie der Nachhaltigkeit ergeben. Insgesamt, so Riese, bestehe mit einer zukünftigen Regulierung banknaher Unternehmen die Hoffnung auf Wettbewerbsgleichheit innerhalb des Finanzsektors. Die „Relevanz der Nachhaltigkeit“ manifestiert sich darüber hinaus als dritte Priorität, welche jedoch frei von Weltanschauungen betrachtet werden müsse. Riese verwies hierbei auf einen „säkularen Trend“, in welchem Fakten und Haltung zu der Thematik nicht auseinanderfallen dürfen. Genossenschaftsbanken können sich im Rahmen der Debatte vor allem sehr konsequent auf ihren Ursprung, die regionale Verwurzelung, besinnen. Sie stehen seit jeher für Nachhaltigkeit. Mit der vierten Priorität „Digitalisierung und Ökosysteme – das Convenience-Diktat“ zeigte Riese auf, dass Kunden keine komplizierten technischen Lösungen mehr akzeptieren. Ein veränderter Point of Sale (PoS), welcher sich zunehmend in eine digitale Umwelt verlagert, zwingt die Banken ihre ureigene Stärke, die Nähe zum Kunden bzw. die persönliche Kundenschnittstelle, zukunftsorientierter zu nutzen und gegenüber der Konkurrenz zu verteidigen. Mit der fünften Priorität „Struktur des Bankenmarktes – Konsolidierung und Spezialisierung“ wird darauf hingewiesen, dass der Misserfolg einiger Großbanken ein insgesamt negatives Bild auf die Bankenwelt wirft. Hieraus resultierende politische Entscheidungen und Ermahnungen, welche eine zunehmende Europäisierung beinhalten, erweisen sich daher bei sorgfältiger Analyse häufig als falsch. Im Rahmen der sechsten Priorität „IT – die Legacy-Herausforderung“ zeigte Riese zwei Alternativen für den zukünftigen IT-Einsatz auf, zum einen den kompletten IT-System-Ersatz, wie er bspw. bei der Bausparkasse Schwäbisch Hall vollzogen wurde sowie einen intelligenten Rückbau, in dem das Altsystem in eine Buchungsmaschine und davor eine flexible Oberfläche gelegt wird. Als eigentliche Aufgabe betonte Riese jedoch die Transformation sowie die Notwendigkeit, Menschen zu bewegen, was sich konkret als siebte Priorität erweist. Hierbei wurde zunächst klargestellt, dass ein Patentrezept für Kulturwandel nicht existiert. Als „Appell zum Situativen“ plädierte Riese dafür, dass jedes Institut für sich entscheiden müsse, in welche Richtung der Weg gehen soll – sei es auf der Hierarchieebene, der Intensität der Teamarbeit oder der Arbeit am Image.


Dr. Cornelius Riese

Christian Polenz, stellv. Vorstandsvorsitzender der TeamBank AG berichtete im Rahmen seines Vortrags „Von neuen Technologien zu neuen Strategien“ von der Notwendigkeit innovativer Geschäftsprozesse im Zuge disruptiver Wettbewerber. Maßgeblich seien hierbei sogenannte Application Programming Interfaces (APIs), welche letztlich Programmierschnittstellen verkörpern, die Open Banking ermöglichen und für eine nachhaltige Wettbewerbsveränderung verantwortlich sind. In der Konsequenz führen APIs dazu, dass theoretisch jedes branchenfremde Unternehmen Bankdienstleistungen anbieten kann. Mit Verweis auf das berühmte Bill Gates-Zitat „Banking is necessary – banks are not” führte Polenz hierbei mit Uber und Apple Pay praktische Beispiele an, die den meisten Menschen bekannt sind. Neben dem Zahlungsverkehr wird jedoch auch zunehmend das Finanzierungsgeschäft von der disruptiv agierenden Konkurrenz anvisiert. Das ursprünglich als reiner Zahlungsdienstleister an den Start gegangene Unternehmen PayPal, welches mittlerweile auch Ratenzahlungsangebote unterbereitet, lässt sich hierbei exemplarisch darlegen. In der Konsequenz führt ein solches Überangebot dazu, dass sich der Anspruch des Kunden fundamental verändert, was sich nicht zuletzt in der Zunahme kontaktloser Bezahlungsweisen am PoS äußert. Die Kernfrage, welche sich Genossenschaftsbanken im Allgemeinen hierbei zu stellen haben, ist, welcher Weg im Zuge einer solchen Entwicklung zu bestreiten ist. Die TeamBank im Speziellen hat diesbezüglich bereits ihre Antwort im Rahmen eines iterativen Prozesses gefunden. Polenz stellte zunächst klar, dass ein Eingriff in den Zahlungsverkehr sowie der Versuch einer Etablierung eigener Ökosysteme vor dem Hintergrund der finanzstarken Konkurrenz als nicht zielführend erachtet wurden. Vielmehr sehe man die Stärkung seiner Kernkompetenz, die Nähe und die Begleitung des Kunden als einzige Strategieoption. Diese dürfe jedoch nicht auf Basis antiquierter Vorgehensweisen erfolgen, in welchen der „klassische Bankbeamte“ maßgeblich auf Kreditgewährung oder lange Beratungsgespräche setzen würde. Ein sukzessiver Übergang in eine moderne Bankenwelt sei gefordert, in welchem die alten Tugenden zugunsten digitaler Ansprachen oder in Richtung Finanzreserven (Bonität) weichen. Durch den modernen Ansatz verzeichnet die TeamBank bereits spürbare Geschäftserfolge, die sich konkret in dem deutlich geringeren Aufwand (z. B. im Hinblick auf die Beratungszeit), in größeren Geschäftsvolumina sowie nicht zuletzt in einer höheren Kundenbegeisterung bzw. Kundenbindung widerspiegeln.


Christian Polenz

Andre Schmeis, Vorstand der VR-Bank Rhein-Sieg eG, referierte über die Trends, welche die Strategie bestimmen und wie sich Genossenschaftsbanken orientieren sollen. Grundsätzlich ist die Geschäftsleitung für die Geschäftsstrategie verantwortlich, was Andre Schmeis anhand der MaRisk verdeutlichte. Die MaRisk legen die Anforderungen an den Strategieprozess in AT 4.2 fest. Dort ist definiert, dass die Geschäftsleitung eine nachhaltige Geschäftsstrategie festzulegen hat, in der die Ziele des Instituts für jede wesentliche Geschäftsaktivität sowie die Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele dargestellt werden. Bei der Festlegung und Anpassung der Geschäftsstrategie sind dabei sowohl externe und interne Einflussfaktoren zu berücksichtigen, wobei hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung der relevanten Einflussfaktoren Annahmen zu treffen sind. Aufgrund einer Vielzahl von Faktoren, die die Zukunft des genossenschaftlichen Bankings beeinflussen werden, stellt es eine Herausforderung dar, genaue und zutreffende Annahmen für die zukünftigen Entwicklungen zu treffen. Bei der Bewältigung dieser Aufgabe kann die Verwendung der Analysesoftware „Deep view“ unterstützen. Deep view stellt ein KI-Research-Tool für weltweite Datenbankrecherchen dar. Andre Schmeis stellt hinsichtlich der Prognose der zukünftigen Entwicklung die Fragen, wie einerseits das genossenschaftliche Bankgeschäft 2030 aussehen könnte und andererseits, welche die Treiber für das genossenschaftliche Banking 2030 sein könnten. Als sicher schätzt er beispielsweise ein, dass das Bankgeschäft in Zukunft die Themen KI, Big Data Analytics oder Mobile Banking, die Urbanisierung, Plattform-Ökonomie oder Open Banking (API Banking) beinhalten werde. Fraglich sei dabei nur, wann und in welcher Intensivität dies eintreten wird. Als unsichere Faktoren identifiziert Andreas Schmeis weitere soziale, technologische, ökologische, wirtschaftliche und politische Treiber. Zu den sozialen Treibern zählt er z. B. das Vertrauen der Gesellschaft in neue Technologien generell, die Bedeutung des persönlichen Kontakts und den Anspruch der Privatsphäre von Kunden. Als technologische Treiber sind beispielweise die Cybersicherheit, die digitale Transformation, das IoT oder die Bedeutung von Blockchain zu nennen. Daneben sind die wirtschaftliche Entwicklung, die Talentförderung und -bindung durch die Genossenschaftsbank, die Rolle der Mitarbeiter, aber auch die Identität der Genossenschaftsbanken von Bedeutung. Als politische Treiber gelten z. B. die Finanzmarktregulierung oder die finanzielle und politische Stabilität in der Eurozone und Europa. Zu den ökologischen Treibern sind die Themen Nachhaltigkeit und Green Banking zu nennen. Es gilt, auf alle diese unsicheren Faktoren eingestellt zu sein, um mit ihnen umgehen zu können, falls sie akut werden. Andre Schmeis sieht vier mögliche Zukunftsszenarien, wie mit den Treibern umgegangen werden kann. Das erste denkbare Ergebnis kann ein genossenschaftliches Powerplay sein, also die genossenschaftliche Idee heute, in dem der Mensch im Mittelpunkt steht. In einem zweiten Szenario fungiert die Bank als Marktplatz, während sich in einem dritten Ergebnis die Genossenschaftsidee neu erfindet. Eine vierte Möglichkeit sei die maximale Disruption des genossenschaftlichen Bankings. Diese gegensätzlichen und extremen Ausprägungen machen deutlich, dass eine hohe Anpassungsfähigkeit notwendig sein wird. Um diese zu erreichen, identifiziert Andre Schmeis zwei Handlungsfelder der Genossenschaftlichen Finanzgruppe. Erstens betont er die Bündelung der Aktivitäten hinsichtlich einer Trendanalyse, das Ideenmanagement und das Prototyping und zweitens die Förderung der Umsetzungsbreite und -tiefe der innovativen Ansätze innerhalb der Gruppe.


Andre Schmeis

Heinz Hüning, Vorstand der Volksbank Heiden eG sowie Mitbegründer und ehemaliger Vorsitzender der Interessengemeinschaft kleiner und mittlerer Genossenschaftsbanken (IG Genobanken), referierte in seinem Vortrag „Wir haben Bock auf Zukunft – Strategieentwicklung vor neuen Herausforderungen.“ über die erfolgreiche Entwicklung der Strategie der Volksbank Heiden eG sowie die damit verbundenen Veränderungen der internen Struktur und Organisation. Die erfolgreiche Neuausrichtung und Transformation verdeutlichen die ausgewählten Kennzahlen seiner Bank, die er vorstellte. Er unterstrich damit, dass das Geschäftsmodell kleiner Volksbanken und Raiffeisenbanken eine vielversprechende Zukunft haben kann. Die zwei entscheidenden Erkenntnisse zum Erfolg waren für die Volksbank Heiden eG dabei, dass die lokale Verankerung in einem verschärften Wettbewerb genutzt werden soll (darüber referierte Heinz Hüning bereits 2011 im Rahmen der Veranstaltung „Wissenschaft und Praxis im Gespräch“) und, dass die Nähe und Emotionalität als Chance für den Vertrieb einzustufen ist. Letzterer Faktor spielte dabei eine wichtige Rolle, denn „mit schlechter Stimmung und negativen Gefühlen kann man weder Kunden binden noch Unternehmen erfolgreich in die Zukunft führen“. Nach der retroperspektiven Betrachtung zeigte Heinz Hüning auf, wie sich die Volksbank Heiden in den nächsten Jahren aufgestellt haben möchte. Sie soll selbständig erfolgreich sein, die Kernkompetenz soll in der „Persönlichen Beziehung“ liegen und die Prozesse und Produkte sollen einfach ausgestaltet sein. Zudem wird die Digitalisierung als Chance begriffen, um die Geschäftsausweitung und Verschlankung weiterer Prozesse voranzutreiben. Besonders wichtig sei es, die Kunden und Mitarbeiter mitzunehmen und einzubeziehen. Dies kann bspw. durch die Möglichkeit der Kommunikation über WhatsApp geschehen, durch regelmäßige Führungsrunden und Mitarbeitergespräche sowie eine Vorstellung der Projektpläne und Diskussionen in lockerer Runde. Heinz Hüning gab zudem einen Einblick in umgesetzte und gegenwärtige Projekte und Veränderungen, die zur Erreichung des Zielbildes beitragen. Er nannte dabei unter anderem die Einführung von „easyCredit“, einer „Du-Kultur“ und eines legereren Dresscodes im Büro (Business Casual), die Umstellung auf einfachere und weniger Produkte (Straffung des Produktportfolios) sowie bauliche Veränderungen.


Heinz Hüning

Abschließend widmeten sich vier Diskutanten in einer Podiumsdiskussion unter Moderation von Prof. Dr. Theurl den strategischen Aspekten der aktuellen Marktlage und insbesondere der Frage der Kundennähe in Zeiten von Fusionen und Digitalisierung. Zwar halten die kommenden drei Jahre nach Einschätzung von Dr. Cornelius Riese, Co-Vorstandsvorsitzender der DZ Bank AG, wesentlich größere Herausforderungen bereit als die vergangenen Jahre, doch sieht er den genossenschaftlichen Verbund hierfür grundsätzlich gut aufgestellt. Es gelte an dem Erfolgsrezept der Organisation insgesamt festzuhalten und die Heterogenität durch kritisch konstruktive Diskussion für sich zu nutzen. Aufgabe der DZ Bank AG als zentrale Einheit sei es dabei, brillante Lösungen für den Bankarbeitsplatz zu generieren, um jedem einzelnen Mitarbeiter die Mittel für eine kundennahe Betreuung an die Hand geben zu können. Dabei sei mit Blick auf die Digitalisierung auch die Zusammenarbeit mit der Fiducia/GAD als dem Informationsdienstleister des Verbunds von zentraler Bedeutung.

Als Führungskraft eines Instituts mit einem geographisch sehr großen Geschäftsgebiet trug Ansgar Käter, Vorstandsvorsitzender der VerbundVolksbank OWL eG, ein dezentrales Modell im Außenauftritt als Erfolgsfaktor vor. Zwar trage die lokale Ausrichtung mit nach außen hin individuell auftretenden Zweigniederlassungen nicht zur Kosteneinsparung bei, würde aber in einem hohen Maße zu Kundennähe und -bindung führen. Hinter den Kulissen und insbesondere im Bereich der Digitalisierung indes seien trotz anfänglicher Alleingänge seines Hauses auch in der IT-Entwicklung insgesamt einheitliche Verbundlösungen das Ziel für die Zukunft.

Andreas Knief
Dr. Cornelius Riese
Leonhard Zintl
Ansgar Käter

Die weitaus größte Herausforderung im aktuellen Umfeld sah Andreas Knief, Vorstand der Volksbank Haselünne eG, für seine Bank in den Niedrigzinsen. Als strategisches Mittel seien Fusionen eine Option, aber sicher kein Allheilmittel. Solange man dem Kunden durch die individuelle Identität des Instituts auf lokaler Ebene weiterhin einen Mehrwert erbringe, gäbe es vielmehr eine starke Daseinsberechtigung in der konkreten Ausgestaltung. Die aktuelle Situation würde aber sicherlich ein Umdenken in den Geschäftsmodellen erforderlich machen, um vom Zins unabhängiger zu werden. Wichtig sei es zudem, Personal nicht als Kostenfaktor, sondern als Investment in die Zukunft des Instituts zu sehen. Auf diesem Wege sei es auch möglich, die Kontaktzahl zum Kunden zu erhöhen – Kundennähe müsse somit nicht neu erfunden, aber das Verständnis der Erwartungen des Kunden an die Bank mitunter noch einmal hinterfragt werden.

Auch Leonhard Zintl, Vorstand der Volksbank Mittweida eG, warb dafür, zwischen Kosten und Personal zu unterscheiden. Während fallabschließende Prozesse für den Gesamtverbund Chancen auf Kostenvorteile bereithielten, die es zu nutzen gelte, müsse im digitalen Zeitalter an der Methodenkompetenz jedes einzelnen Mitarbeiters gearbeitet werden, um für den Kunden den nötigen Mehrwert im individuellen Austausch erbringen zu können. Dabei sei bei der Integration des Digitalen in das Geschäftsmodell insbesondere auch der Vorstand gefordert, seinen Mitarbeitern trotz möglichen Widerständen eine positive Vision für die Zukunft aufzuzeigen. Das Zitat von Karl Valentin sorgte im Plenum nicht nur für Erheiterung, sondern auch für breite Akzeptanz: „Heut regnet‘s, mich freut’s – denn wenn es mich nicht freut, regnet’s trotzdem.“ Auch die aktuelle Lage biete viele Chancen für jene, die sie zu nutzen wüssten. Und so verabschiedete Prof. Dr. Theurl Diskutanten und Zuhörer mit einem optimistischen Blick in die Zukunft und der Aussicht auf die nächste Veranstaltung „Wissenschaft und Praxis im Gespräch“ am 25. Januar 2021 in Münster.


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