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Berens, W.; Brauner, H.U.; Strauch, J. (Hrsg.):
Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen

Inhaltsverzeichnis

Betriebswirtschaftliche Grundlagen


Wirtschaftsrechtliche Grundlagen


Funktionale Perspektiven


Länderperspektiven


Ausgewählte Kapitel


Checkliste zur Due Diligence

BetriebswirtschaftlicheGrundlagen

Wolfgang Berens und Joachim Strauch:
Herkunft und Inhalt des Begriffes Due Diligence

Im ersten Beitrag wird, ausgehend vom etymologischen Ursprung des Begriffes, die Entstehung der Due Dili­gence als Sorg­faltsmaßstab für die im Rahmen von Wertpapieremissioneninvolvierten Wirt­schafts­prü­fer, Rechtsanwälte, Investmentbanken, etc. nachgezeichnet und mit dem heutigen Be­griffs­ver­ständnis in Verbindunggebracht. Anschließend werden An­lässe und Ar­ten von Due Diligence-Reviews aufgezeigt. Für einen der bedeutendsten An­wen­dungs­be­rei­che - die Unternehmensakquisition - wird das Verhältnis der Due Diligence zu der ebenfalls mit einem Unternehmenskauf in Verbindung stehenden Unternehmensbewertung und der Jahres­abschlussprüfung diskutiert.

Wolfgang Berens, Martin Mertes und Joachim Strauch:
Unternehmensakquisitionen

Zur Erleichterung der Einordnung der Due Diligence in den Prozess einer Unternehmens­ak­quisition infomiert der zweite Beitrag über grundsätzliche Aspekte im Zusammenhang mit einem Un­ternehmenskauf. Hierzu gehören die Unterscheidung zwischen Share Deal (Kauf von Gesellschaftsrechten) und Asset Deal (Kauf der einzelnen Wirtschaftsgüter des Unternehmens) so­wie die Erwerbswege für das Zustandekommen von Unternehmensakquisi­tionen. Zur Fest­le­gung der inhaltlichen Ausgestaltung der Due Diligence ist es wichtig, die Motive von Unter­neh­mensakquisitionen zu verstehen. Die Schilderung des Phasenmodells des Akquisitions­prozesses verfolgt das Ziel, die Due Diligence zeitlich in dengesamten Vorgang einzuordnen. Den Abschluss des Beitrags bildet ein Überblick über Methoden und Ergebnisse empirischer Untersuchungen über den Erfolg von Unternehmensakquisitionen.

Wolfgang Berens, Walter Schmitting und Joachim Strauch:
Funktionen, Terminierung und rechtliche Einordnung der Due Diligence

Der dritte Beitrag verfolgt das Ziel, die Due Diligence in betriebswirtschaftlicher und kauf­recht­licher Hinsicht theoretisch zu fundieren. Hierzu werden zunächst die Funktionen derDue Diligence im Akquisitionsprozess sowie die Terminierungund Dauer der Due Diligence ge­nauer beschrieben. Es werden diegewährleistungsrechtlichen Aspekte und die Stellung und Relevanz der Due Diligence im Zusammenhang mit Ansprüchen des Käufers aus Leistungs­störungen aufgezeigt, um die Schnittstelle zwischen der wirtschaftlichen Unter­suchungdes Kaufobjekts und der Auswirkung derselben auf das Kaufrecht herauszu­arbeiten.

Wolfgang Berens, Andreas Hoffjan und Joachim Strauch:
Planung und Durchführung der Due Diligence

Im Beitrag über diePlanung und Durchführung einer Due Diligence wird zunächst auf die In­formationsquellenfür eine Due Diligence eingegangen. Die anschließende Planungder Due Diligence be­­steht in der Festlegung desPrüfungsumfangs, der Abgrenzung der einzelnen Ge­bie­te sowie derZusammenstellung des Due Diligence-Teams. Im Zentrum der Due Dili­gen­ce stehendie einzelnen Prüfungen (Due Diligence-Reviews), die im Einzelnen beschrieben werden. Ein wichtiger Aspekt innerhalb der Due Diligence ist die Dokumentation und Berichterstattung über die gewonnenen Infor­ma­tionen,worüber im letzten Kapitel informiert wird.

Klaus-Günter Klein und Martin Jonas:
Due Diligence und Unternehmensbewertung

Im Beitrag über Due Diligence und Unternehmensbewertung geht es nach der Darstellung der Bedeutungder Unternehmensbewertung im Rahmen einer Unternehmensakquisition um dieeinzelnen Bewertungsmethoden und insbesondere die Informationserfordernisse,die die ein­zelnen Methoden stellen. Unterschieden wird zwischen pauschalen, vergleichsorien­tierten Ver­fahren und analytischen, investitionstheoretischen Verfahren. Eine analytische Bewertung wird in der Regel nur mit Hilfe internerInformationen des Unternehmens mög­lich sein. Da­raus ergibt sich, dass sich imVerlaufe eines Akquisitionsprozesses mit sich verbessernder In­for­mationslage im Rahmen der Due Diligence auch die Basis für eine ana­lytische Bewertung verbreitert.

Carsten Rockholtz:
Due Diligence-Konzeption zum
synergieorientierten Akquisitionsmanagement

Synergiepotentialestellen Möglichkeiten dar, den Gesamtmarktwert der Akquisitionspartner auf­grundvon Kooperationsvorteilen zu erhöhen. Zunächst wird der Synergiebegriff im Kontext der Marktwertorientierung diskutiert. Hierauf aufbauend wird die Konzeption des synergie­orientierten Akquisitionsmanagements in der Due Diligence entwickelt. Dieses Synergie­­management kann grundsätzlich unterteilt werden in die Identifikation, die qualita­tive und quan­titative Beurteilung sowie die Realisation von Synergiepotentialen. Für die Planung, Steu­erung und Überwachung dieses Prozesses wird die Institutionalisierung eines Synergie-Con­trollingbereits während der Due Diligence vorgeschlagen.

Jens Leker, Arne Fischer, Hans-Jürgen Wieben und Dirk Mahlstedt:
Due Diligence und Unternehmensrating nach Basel II

Der Fokus dieses Beitrages liegt auf dem Vergleich der Informationsprozesse Due Diligence und Unternehmensrating aus betriebswirtschaftlicher Sicht. Hierzu werden nach einer Skizzierung der Ziele und verwendbaren Ratingansätze des Baseler Akkords die Prozesse des Credit Rating und des bankinternen Rating dargestellt. Due Diligence- und Ratingprozess werden systematisch verglichen, um wesentliche Überschneidungen und Unterschiede sowohl in den Analyseinhalten als auch in den Analyseprozessen aufzuzeigen, bevor der konkrete Praxisnutzen eines vorliegenden Unternehmensratings für eine Due Diligence erörtert wird.

Walter Schmitting:
Perspektiven eines Risikomanagements im Rahmen
von Unternehmensakquisition und Due Diligence

Nach einem kurzen Überblick über die Grundlagen des Risikomanagements werden unterschiedliche Perspektiven näher beleuchtet, unter denen Risikomanagement bei Unternehmensakquisitionen betrachtet werden kann: Neben einer Darstellung der Zielgruppen eines transaktionsbegleitenden Risikomanagements steht hier die Unterstützung des potentiellen Käufers durch eine Integration von Risikomanagement in den Akquisitionsprozess im Mittel­punkt derAusführungen. Hierzu wird systematisch die Bedeutung der einzelnenPhasen eines zuvor dargestellten Risikomanagementprozesses für alle Teilschritte eines typifizierten Trans­aktionsprozessesdifferenziert dargestellt. Unterschiedliche Methoden eines transaktions­­begleitenden Risikomanagements und die Schnittflächen zu üblichen Due Diligence-Prüfungenwerden beschrieben.

WirtschaftsrechtlicheGrundlagen

Holger Fleischer und Torsten Körber:
Due Diligence im Gesellschafts- und Kapitalmarktrecht

Bei dem Erwerb einer Aktiengesellschaft oder GmbH wirft die Due Diligence eine Reihe von Informationsproblemen im Dreieck von Erwerber, Anteilsverkäufer und Zielgesellschaft auf. Während der Erwerber naturgemäß aneiner umfassenden Informationsversorgung interessiert sein dürfte, stellt sich auf der anderen Seite die Frage, inwieweit der Verkäufer über den Zugang zu den entsprechenden Informationen verfügt bzw. die Geschäftsleitung der Ziel­gesellschaft eine Due Diligence zulassen darfoder muss. Gesellschaftsrechtlich relevant ist weiterhin die Frage, ob die Geschäftsleitung des Käuferunternehmens im Innenverhältnis zur eigenen Gesellschaft zur Durchführungeiner Due Diligence verpflichtet ist.

Gerhard Picot:
Due Diligence und privatrechtliches Haftungssystem

Vor dem Hintergrund des Gesetzes zur Modernisierung des Schuldrechts wird diskutiert, wel­che Möglichkeiten der Käufer gegenüber dem Verkäufer bei Vorliegen von Unternehmens­mängeln hat. Neben den gesetzlichen Gewährleistungsvorschriften werden die Möglichkeiten vertraglicher Haftungsregelungen in Form von Garantien aufgezeigt. Im Mittelpunkt steht die Diskussion, welche Konsequenzen eine durchgeführte resp. unterlassene Due Dili­gence und die damit verbundene Kenntnis des Käufers über das Unternehmen zeitigt. Hier­aus lässt sich ableiten, inwieweit dem Verkäufer Aufklärungspflichten in Bezug auf das Un­ternehmen obliegen bzw. der Käufer zur Durchführung einer Due Diligence im Vorfeld des Unternehmenskaufs verpflichtet ist.


Michael Moser:
Kaufpreisklauseln in Unternehmenskaufverträgen

Die Ergebnisse der Due Diligence und die Vorstellungen der Vertragsparteien wie vor allem der vereinbarte Kaufpreis sind durch die kaufvertraglichen Regelungen zu konkretisieren. Dieser Beitrag widmet sich daher den zentralen Möglichkeiten zur Ausgestaltung der kaufvertraglichen Regelungen. Dazu wird zunächst der Festkaufpreis den Kaufpreisanpassungsklauseln gegenübergestellt. Darauf aufbauend werden wesentliche Mechanismen zur Vermeidung kaufpreisrelevanter Risiken dargelegt. Diese umfassen neben Möglichkeiten der Kaufpreisflexibilisierung insbesondere Gewährleistungen, Freistellungen, Verhaltenspflichten und die sogenannte Material Adverse Change-Klausel. Für die verschiedenen Ausgestaltungsformen werden jeweils Beispielformulierungen bereitgestellt.


Funktionale Perspektiven

Hans U. Brauner und Ulrich Grillo:
Strategic Due Diligence

Der Beitrag über dieDue Diligence aus strategischer Sicht fokussiert aus praktischer Per­spek­tive die Beschäftigung mit der Unternehmensplanung und die in diese eingehenden Prä­missenund Wertansätze. Während zum Zeitpunkt der ersten Auflage 1997 davon ausgegangenwerden konnte, „strategische Sicht“ als langfristige Perspektive zu verstehen,hat sich die Entwicklung in den letzten Jahren verändert. Die „Sichtweise“ wird immer kürzer. Finanzinvestoren suchen einen strategischen Exit nach drei bisfünf Jahren, spekulative In­ve­storen beurteilen ihr „strategisches“ Engagementim Wesentlichen nach kurzfristigen Ren­diteaussichten. So gesehen hätte der Beitrag über strategische Due Diligence entweder kom­plett umgeschrieben oderweggelassen werden müssen. Der „Case“ Rheinmetall wurde je­doch nahezu unverändert gelassen, da die langfristige industrielle und strategische Sicht eines Investors wohl eine Basiskomponente für einen strategischen oder finanziellen Investor sein kann, der einen Break-up-Valuerealisieren will und mögliche Stand-alone-Sze­na­rien einzelner Unternehmensbereiche eines Konglomerats durch eine Due Diligence ver­tie­fend erarbeiten möchte. Es ist aber durchaus auch möglich, dass das Pendel nach den Erfah­rungen im „New Economy“-Bereich vom Kurzfrist-Denken wieder in Langfrist-Stra­tegiender „Old Economy“ ausschlägt.

  Jörg Bredy und Volker Strack:
Financial Due Diligence I:
Vermögen, Ertrag und Cashflow

Der erste Teil derbeiden Beiträge zur Financial Due Diligence beschäftigt sich zunächst mit derAb­bildung der Unternehmensentwicklung in den Rechnungswesen-Systemen und Manage­ment-Informationen.Die Kenntnis der Zuverlässigkeit und inhaltlichen Qualität dieser Systeme istwichtig, um anschließend – über die Analyse der historischen Vermögens-, Finanz- und Ertragslage sowie der Planergebnisrechnungen – die geplanten zukünftigen Cashflows ableiten und analysieren zu können.

Hans U. Brauner und Julia Neufang:
Financial Due Diligence II:
Liquidität und Finanzierung

Der zweite Teil der Financial Due Diligence untersucht die kurz-, mittel- und lang­fri­stigenLiquiditäts- und Finanzierungsverhältnisse der Zielgesellschaft. Die Analyse erfolgtanhand der Kapitalflussrechnung nach DRS 2, in der die Her­kunft und Verwendungdes Cashflows integriert ausgewiesen wird. Über die Finanzlage hinaus erfolgt eine Betrachtung des Cash- und Risikomanagements des Finanzbereichs. Gezeigtwird, dass „Liquidität vor Ertrag“ eine wichtige Vorbedingung einer Unternehmensakquisitionsein kann. Ein praktisches Beispiel für finanzielle Akquisitionskriterien stehtneben Aussagen zur Deal Breaker-Funktion einer finanzwirtschaftlichen Due Diligence zur Diskussion.

 Anja Trimborn:
Tax Due Diligence
Die Due Diligence aussteuerlicher Sicht (Tax Due Diligence) hat zum Ziel, einer­seits Risiken aus Steuernachzahlungen für vergangene Wirtschaftsjahre – unter Differen­zierungder einzel­nen Steuerarten – aufzudecken, und andererseits Hinweise zu geben, wie ein Eigentumsübergang nach steuerlichenAs­pek­ten sinnvoll gestaltet werden kann. Im Hinblick auf vergangeneJahre hat die Tax Due Diligence damit die Funktion einer vorgezogenen Betriebsprüfung.Auf der Basis der Kenntnis der steuerlichen Historie der Zielgesellschaft erfolgt die Erwerbsstrukturierung unter Berücksichtigung der steuerlichen Verhältnisse und der Planungen des Erwerbers.

Michael Fritzsche und Dörte Stalmann:
Legal Due Diligence

Den entscheidendenStellenwert erhält die Due Diligence aus rechtlicher Sicht (Legal Due Dili­gence) bei der Frage, ob die Unternehmenstätigkeit im Hinblick auf die internen und ex­ter­nenRechtsstrukturen einwandfrei begründet ist und ausgeübt wird. Darüber hinaus wird un­ter­sucht, welchen offenen oder verdeckten Bestands- oderHaftungsrisiken die Ziel­ge­sell­schaft ausgesetzt und inwieweit die aktuellewettbewerbsrechtliche Situation abge­sichert ist. Alle diese Fragen können im Extremfall die unternehmerische Existenz gefähr­den; man den­ke nur an fehlende Nutzungserlaubnisse für eine Produktionstätigkeit. Die Analysen der Legal Due Diligence dienen zumeinen der juristischen Ab­sicherung der Geschäfts­tä­tig­keit der Zielgesellschaft, zum anderen lässt die Kenntnis der rechtlichen Aspekte allgemein auf die Rechtskultur des Unternehmens im Innenverhältnis sowie auf das rechtliche Stan­ding im Außenverhältnisschließen.

  Dieter Lauszus und Sebastian Hock:
Market Due Diligence

Im Rahmen der Market Due Diligence werden die intern verfügbaren Informationen mit Fokus auf den marketingrelevanten Bereichen analysiert und mit den Anforderungen des Marktes hinsichtlich der Kundenbedürfnisse und der Aktivitäten der Wettbewerber abgeglichen. Dazu sind zunächst eine möglichst tiefgreifende Bestandsaufnahme und ein klares Verständnis des Geschäftsmodells erforderlich. Dies ermöglicht es dem Käufer, die aktuelle Marktposition und die darauf basierenden zukünftigen Marktchancen zu identifizieren. Ebenso können marktbezogene unternehmenswertsteigernde Restrukturierungs- und Synergiepotenziale erkannt werden.

Christoph Aldering und Bernd Högemann:
Human Resources Due Diligence

Die Ressource Menschbildet einen zentralen Wertschöpfungsfaktor. In dem Beitrag zur Human Resources Due Diligence werden der Ablauf, die Methoden und insbesondere dieZielkriterien einer personalwirtschaftlichen Chancen- und Risikoanalyse einesTransaktionsobjektes skizziert. Die Darstellungen differenzieren einerseitseine Analyse des strukturellen Humankapitals, indem als dessen wichtigste Prüfungsfelder Fragen der Mitarbeiterstruktur, der Entgeltpolitik, der Personalvorsorge sowie des individuellen und kollektivvertraglichen Arbeitsrechts beleuchtet werden. Andererseits werden Methoden und Instrumentezu Kompetenz- und Potentialuntersuchungen beschrieben, die eher das individuelle Humankapital reflektieren und insbesondere als Management-Audit seine immer höhere Beachtung und größere Verbreitung finden. Ein weiteres Kapitel des Beitrages ist den Auswirkungen der Erkenntnisse aus der Human Resources Due Diligence auf den Unternehmenswert gewidmet.

Bernd Högemann:
Cultural Due Diligence

Die hoheMisserfolgsquote bei Unternehmensakquisitionen wird vielfach auf Probleme beider Integration unterschiedlicher Unter­neh­menskulturen zurückgeführt.Mitunter werden Differenzen im kulturellen Bereich bzw. Dis­harmonien zwischenden Persönlichkeiten an der Führungsspitze für den Abbruch von Ak­quisitionsverhandlungenverantwortlich gemacht. Der Beitrag gibt zunächst einen Überblick über diezentralen, in Literatur und praktischer Anwendung herausgebildeten Definitionsmerkmale von Unternehmenskultur und beschreibt die wesentlichen Inhalte, die Methoden und die zeitliche Einordnung einer Cultural Due Diligence in den Akquisitionsprozess. Nach einer Beschreibung zweier weitgehend standardisierter Instrumente zur Kulturanalyse wird auf Basis empirischer Befunde die Bedeutung landeskultureller Unterschiede bei internationalen Mergern beschrieben.

Hans Betko, Dieter Reiml und Peter Schubert:
Environmental Due Diligence

Zur Erkennung und Einschätzung der sich im Rahmen eines Unternehmenskaufs ergebenden umweltbezogenen Risiken wird die Umwelt Due Diligence (Environmental Due Dili­gence) durchgeführt. Die Umwelt Due Diligence soll möglichst alle umweltrelevanten Pro­ble­me und finanziellen Risiken erfassen, die von einem Standort ausgehen oder aufdiesen ein­wirken. Es werden die Zielsetzung und der Nutzen sowie die einzelnen Schritte einer Um­welt Due Diligence dargestellt. Die Autoren führen anhand zahlreicher Beispiele aus der Un­ter­nehmenspraxis umweltrelevante Sachverhalte auf, die im Rahmen einer Akquisition einer ein­gehenden Prüfung bedürfen.


Günter Schuh, Sebastian Schöning, Dirk Untiedt und Anna-Lena Schulte-Gehrmann:
Commercial-technological Due Diligence

Die Relevanz einer fundierten technologischen Betrachtung des Akquisitionsobjektes ist vonzunehmender Bedeutung: Technologiestrategien und insbesondere dietechnologische Plattform eines Unternehmens sind in der Regel nicht kurzfristigund nur mit hohem Kapitaleinsatz veränderbar. Andererseits ist es bedeutsam,frühzeitig zu erkennen, welche Technologieinnovationen in der Zukunft marktfähig werden und die Technologiepassung des in Frage stehenden Targets mit Zukunftstechnologien zu ermitteln. Die Autoren stellen einen Analyse­rahmen vor, der wettbewerbsrelevante Technologiekompetenz und zukünftiges Technologiepotential zu identifizieren hilft.


Alfred Koch und Jan-Philipp Menke:
IT Due Diligence

Die hohe Bedeutung der Informationstechnologie für die Generierung, das Management und mithin die Qualität von Führungs- und Steuerungsinformationen ist unbestreitbar. Der Beitrag umfasst die Darstellung einer vollständigen, gut strukturierten IT Due Diligence. Diese soll helfen, Umfang und Qualität einer im Target bereits vorhandenen Informationstechnologie angemessen zu bewerten, Neu- und/oder Erweiterungsinvestitionen in IT zu quantifizieren und den ggf. notwendigen Integrationsaufwand bei der unternehmensübergreifenden Zusammenführung von Informationstechnologien zu ermitteln.


Christian Brenner, Thorsten Knauer und Andreas Wömpener:
IP Due Diligence

Zunehmend stellen die Rechte am geistigen Eigentum (Intellectual Property) einen erheblichen Anteil am Wert vieler Unternehmen dar. Im Mittelpunkt dieses Beitrags stehen deshalb die im Rahmen der Due Diligence notwendigen Schritte zur Prüfung der Werthaltigkeit des Intellectual Property. Die Autoren zeigen dabei Wege auf, wie trotz des Zeitdrucks und der unvollständigen Informationsbasis während der Due Diligence eine monetäre Bewertung der geistigen Eigentumsrechte möglich ist.


Länderperspektiven

Ulrich Middelmann und Marion Helmes:
Due Diligence in den USA

Aus betriebswirtschaftlicher, steuerlicher und rechtlicher Sicht wirft der grenzüberschreitende Unternehmenskauf und damit auch die Due Diligence eine Reihe zusätzlicher Schwierigkei­ten und Risiken auf. Diese resul­tieren generell aus einem abweichenden Rechtsverständnis, dem Zugang zu Informationsquellen sowie kulturellen Unterschieden. Die einzelnen Teil­reviews der Due Diligence (Markt und Produkte, Rechnungswesen und Steuern, Recht, Per­sonal und Or­ga­ni­sation) werden im Hinblick auf die Sachverhalte diskutiert, denen bei einer Unternehmensakquisition in den USA besondere Beachtung zu schenken ist.


Christoph Haarbeck und Rainer König:
Due Diligence in Großbritannien

In Großbritannien istder Verkäufer auf eine intensive Due Diligence eingestellt. Landestypische Unterschiede weist die lokale Gesetzgebung auf. Weitere Unterschiede ergebensich aufgrund der Ziel­gewichtungen. Britische Unternehmenskäufer konzentrieren sich sehr stark auf die rein finan­ziellen Daten und weniger auf strategische und technische Aspekte. Im Fokus steht eine Analyse der Ergebnisse, des Working Capital und des Cashflow. Der Verantwortungs­bereich der Berater wird noch weiterausgedehnt, tendenziell erwartet man von ihnen prak­tisch nicht nur eine Aufbereitung der präsentierten Unterlagen, sondern eine Kaufvorent­scheidung bzw. eine Bewertung der möglichen Transaktion.


Ulrich Lehner und Helmut B. Nuhn:
Due Diligence in Asien

Ausbetriebswirtschaftlicher, steuerlicher, rechtlicher und kultureller Sicht werfen Transaktions­vorhaben mit Ländern Südostasiens eine Reihe von Besonderheiten auf. Diese resul­tieren generell aus einem abweichenden Rechtsverständnis, dem Zugang zu Informationsquellen sowie kulturellen Unterschieden. Die einzelnen, unter den Funktionalen Perspektiven beschriebenen Teil­reviews der Due Diligence werden im Hinblick auf zentrale Sachverhalte diskutiert.


Ausgewählte Kapitel

Dirk Nawe und Frank Nagel:
Due Diligence im Rahmen von Unternehmensverkäufen

In der Praxis ist die käuferseitige Due Diligence bislang die am häufigsten anzutreffende Form derDue Diligence. Bei der Vendor Due Diligence handelt ein von dem Ver­käufer be­auf­tragter Berater, als wäre er von einem potentiellen Erwerber beauftragt worden. Die Vorteile der Vendor Due Diligence bestehen insbesondere bei mehreren potentiellen Erwerbern in einer Steigerung derEffizienz des Veräußerungsprozesses und der Minimierung der Belastung derMitarbeiter der Zielgesellschaft. Als ein wesentliches Abgrenzungs­merkmal zuan­­de­ren Dienstleistungen zur Unterstützung eines Veräußerers im Transaktions­prozess ist die Un­ab­hängigkeit vom Auftraggeber zu nennen. Dieses Abgrenzungsmerk­mal bildet zu­­gleich die Basis für die Akzeptanz der Vendor Due Diligence seitens des potentiellen Investors.


  Kurt-Jürgen Kinzius:
Due Diligence aus Sicht von Finanzinvestoren

Die Bedeutung von Finanzinvestoren als Wettbewerber für strategische Investoren im Bietprozess für Unternehmen hat in den vergangenen Jahren stark zugenommen. Für Finanzinvestoren ist die Due Diligence zwar in vielen Aspekten mit der von strategischen Investoren vergleichbar, doch ergeben sich aufgrund ihres Geschäftsmodells einige Besonderheiten. So müssen sowohl das Management der Due Diligence-Kosten als auch die Interessenslage des Managements bei der Due Diligence Berücksichtigung finden. Mögliche Gewährleistungen des Managements und die Schwierigkeiten der Abgabe von Gewährleistungen durch Finanzinvestoren beim Exit stellen weitere zentrale Unterschiede dar.


  Klaus Trützschler und Volker Hues:
Due Diligence bei kleinen und mittelständischen Unternehmen(KMU)

Das Ziel dieses Beitrages besteht darin, die zentralen Determinanten herauszuarbeiten, die den Erfolg einer Due Diligence und damit des gesamten M&A-Prozesses bei kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) begünstigen. Der Due Diligence-Prozess wird hierbei aus der Perspektive eines divisional organisierten Konzerns als Käuferunternehmen betrachtet. Neben einem breiten Erfahrungsschatz mit derDurchführung von Akquisitionsprojekten beschreibt der Beitrag einen mit Blick auf KMU sehr anwendungsbezogenen Querschnitt durch die zentralen Funktionsperspektiven der Due Diligence.


Willi Wingenfeld:
Due Diligence bei Krisenunternehmen

Erwerbe von Krisenunternehmen können attraktive Investitionsmöglichkeiten darstellen; sie sind jedoch durch zahlreiche Sonderfaktoren gekennzeichnet. Der Beitrag erörtert vor dem Hintergrund der Ursachen von Unternehmenskrisen die Charakteristika von Transaktionen in der Krise. Darauf aufbauend wird dem Restrukturierungskonzept des Erwerbers besonde-re Aufmerksamkeit gewidmet, da dieses ebenso wie das Finanzierungskonzept für den Transaktionserfolg essentiell ist. Darüber hinaus zeigt sich, dass die Bewertung von Krisenunternehmen eng mit den Spezifika des Krisenunternehmens verbunden ist.


Checkliste zur Due Diligence

Als Anlage ist diesem Buch eine Checkliste beigefügt, wie sie typischerweise bei einer Due Diligence zum Einsatz kommt und die in kompakter Form über die Untersuchungs- und Prüfungshandlungen informiert. Es handelt sichum eine konsolidierte Fassung, die aus der Zusammenstellung in der Literatur vorhandener Checklisten gewonnen wurde. Auf diese Weise konnte der Stand hinsichtlich des Inhalteseiner Due Diligence-Checkliste wieder­gegeben werden.

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