Wolfgang Berens/Axel Born/Andreas Hoffjan
Ein Überblick: Relevante Problemstellungen des Controlling international tätiger Unternehmen

Forderungen nach einer vermehrten Kundenorientierung, einer zunehmenden Prozeßorientierung oder einer verstärkten Wertorientierung beherrschen gegenwärtig die Controlling-Diskussion. Unbeschadet der sich daraus für den Außenstehenden schon ergebenden Desorientierung wird hier auch noch ein spezielles Controlling für international tätige Unternehmen propagiert. Reiht sich diese Forderung in die fast unüberschaubare Vielfalt von Beiträgen des "Bindestrich-Controlling" ein? Wird der sowieso schon schwer zu fassende Controlling-Begriff dadurch nicht noch weiter verwässert? Läuft eine weitere Ausdifferenzierung des Controlling der als so zentral angesehenen Koordinationsfunktion zuwider?

Möglicherweise trägt sogar der hier gewählte Buchtitel zu weiteren begrifflichen Irritationen bei. Ein "internationales" Unternehmen nimmt seine Auslandsaktivitäten vornehmlich in Gestalt von Exporten wahr. Diese enge, auf grenzüberschreitende Produktions- und Handelsbeziehungen konzentrierte Sicht liegt jedoch nicht dieser Herausgeberschaft zugrunde. Genauso wenig geht es darum, nur die nach dem Grad der Internationalisierung höchste Evolutionsstufe des "multinationalen" Unternehmens zu betrachten. Vielmehr soll in diesem Band die gesamte Breite der Internationalisierung behandelt werden. Dies schließt gleichermaßen internationale, globale, transnationale und multinationale Gestaltungsformen ein. Aus diesem Grunde wurde als Oberbegriff das "Controlling international tätiger Unternehmen" gewählt. Damit wird zum einen mehr dem allgemeinen Sprachgebrauch entsprochen, zum anderen wird aber eine verkürzende, begrifflich möglicherweise irreführende Formulierung wie "Internationales Controlling" vermieden.

Anhand eines für Veranschaulichungszwecke entwickelten Fallbeispiels sollen zunächst die spezifischen Herausforderungen eines Controlling für international tätige Unternehmen aufgezeigt werden. Der Internationalisierungsprozeß des hier beschriebenen Unternehmens BAUER GMBH und seines Inhabers UDO FARM wird von einer Vielzahl von Problemstellungen begleitet, die sich so oder in ähnlicher Form auch anderen Unternehmen stellen. Die Antworten auf die auftretenden Controlling-Fragen geben die Aufsätze dieses Bandes. Daher wird der Weg der BAUER GMBH immer wieder von kurzen Beschreibungen der Inhalte der einzelnen Buchbeiträge begleitet.

Die BAUER Maschinenfabrik gilt als Spezialist für Stallprobleme für Rind, Schwein, Pferd und Geflügel. Als einer der größten Hersteller von Stallsystemen vereinigt BAUER alles Know-how im eigenen Haus. Das Leistungsprogramm bietet von der computergesteuerten Fütterung, über die optimale Entlüftung bis hin zur vollautomatisierten Entmistung alles zur vorbildlichen Tierhaltung und Entlastung des Züchters. Im wesentlichen besteht das Produktsortiment aus den drei Bereichen Aufstallungen, Fütterung und Lüftung.

Gemäß dem Motto "Computer erobern die Ställe" hat die BAUER GmbH seit ihrer Gründung vor wenigen Jahren mit modernster Technologie in den landwirtschaftlichen Betrieben Einzug gehalten. Immer mehr Tiere werden in Großgruppen in klimatechnisch optimierten Ställen gehalten, in denen der Computer täglich die erforderliche Futterration errechnet und mit Hilfe eines Tiererkennungssystems zuteilt. Das Steuersystem sorgt für die Einhaltung eines optimalen Konvertierungsfaktors bzw. garantiert eine maximale Milchleistung.

Der einheitliche Qualitätsstandard wird durch Soft- und Hardwareentwicklung in den BAUER-eigenen Labors garantiert. Neben dem hohen Qualitätsstandard der Produkte begründen die individuelle Planung und der hochentwickelte Kundenservice den guten Ruf des Unternehmens. Die BAUER GmbH garantiert nicht nur eine präzise und rasche Montage, sondern auch eine verläßliche und rasche Ersatzteilversorgung, unabhängig vom Alter der Anlage.

In den vergangenen Jahren hat das Unternehmen mit der von ihr verfolgten Strategie der Qualitätsführerschaft sehr gute Unternehmensergebnisse erzielen können. Dies zeigt auch ein Blick auf das zentrale Steuerungsinstrument der BAUER GmbH, den Return on Investment. Das Verhältnis des Gewinns zum gesamten investierten Kapital betrug im Durchschnitt der letzten Jahre 25%. Daher konnte die Controlling-Abteilung bisher auch sehr unbeschwert ihrem pragmatischen Aufgabenverständnis nachgehen: Sammlung, Aufbereitung und Analyse von Informationen zur Vorbereitung zielsetzungsgerechter Entscheidungen.

Die BAUER GmbH stellt ihre Stallsysteme ausschließlich in Deutschland her. Die Hauptabnehmer stammen aus den westeuropäischen Ländern, seit dem Fall des "Eisernen Vorhangs" kommen sie aber auch verstärkt aus den osteuropäischen Staaten. Insbesondere der unverändert rückläufige Fleischkonsum in Westeuropa zwingt das Unternehmen zur verstärkten regionalen Diversifikation.

Infolge des zunehmenden Umsatzanteils außerhalb des deutschen Heimatmarktes fragt man sich inzwischen, inwieweit diese Internationalisierung nicht auch bei der Informationsversorgung ihre Entsprechung finden muß. Dabei denkt der Inhaber UDO FARM insbesondere an die Controlling-Abteilung, die neben ihrem bisherigen Tätigkeitsgebiet auch internationale Steuerungsaufgaben wahrnehmen könnte. Vor allem im Falle der Realisierung einer bisher nur angedachten Errichtung eines ausländischen Produktionsstandortes muß das Führungspersonal weitergehend informatorisch unterstützt werden.

Der Beitrag "Fundierung eines Verständnisses des Controlling multinationaler Unternehmen" von Wolfgang Berens, Claudia Dörges und Andreas Hoffjan entwickelt einen theoretischen Rahmen für das Controlling und stellt dabei auf die höchste Entwicklungsstufe des multinationalen Unternehmens ab. Das Erfordernis einer eigenständigen Controlling-Konzeption ergibt sich aus der Vielzahl von Störfaktoren, die im Vergleich zur rein inlandsbezogenen Unternehmenstätigkeit die Wahrnehmung der Koordinationsfunktion ungleich erschweren. Die Grundverschiedenheit der Rahmenbedingungen internationalen Engagements verbietet die Vorgabe eines generellen Ansatzes des multinationalen Controlling. Vielmehr bedarf es innerhalb eines gemeinsamen Rahmens problemspezifischer Ausdifferenzierungen dieses Steuerungsinstrumentes. Den gemeinsamen Rahmen bilden die vier eine Konzeption des multinationalen Controlling ausmachenden Teilbereiche Ziele, Aufgaben, Instrumente und Organisation. Der Aufsatz zeigt verschiedene Systematisierungen dieser konstituierenden Elemente auf. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Erörterung der Differenzierungsmöglichkeiten des Controlling nach den Dimensionen Ziel, Verrichtung und Objekt.

Infolge des sich verschärfenden Kostendrucks erwägt die BAUER GmbH die Errichtung einer neuen Produktionsstätte in Zentraleuropa. Will der Inhaber UDO FARM das langfristige Überleben seines Unternehmens sichern, muß er ähnlich wie seine Wettbewerber die dort erwarteten Lohnkostenvorteile nutzen. Bisher scheute er eine solche Direktinvestition, da sie gerade für ein mittelständisches Unternehmen mit erheblichen Risiken verbunden ist. Insbesondere die sehr knappen Personalressourcen erschweren das systematische Abwägen von Chancen und Risiken eines kapitalintensiven Auslandsengagements.

Der Beitrag "Direktinvestitionen als Internationalisierungsstrategie im mittelständischen Produktionsunternehmen" von Michael von Bartenwerffer gibt - beispielhaft anhand der WINKHAUS-Holding - Handlungsempfehlungen für die Identifikation und Begrenzung von Risiken. Ausgangspunkt sind die Schwierigkeiten eines Mittelständlers auf dem Weg vom Exportgeschäft zur ausländischen Tochtergesellschaft. Am Beispiel des US-amerikanischen Wirtschaftsraumes werden typische Fehler und Mißverständnisse bei der Marktbearbeitung erläutert. Im weiteren umschreibt der Autor ein in der Praxis bewährtes Vorgehen von der Gründungsentscheidung zur Eröffnung der Tochtergesellschaft. Sein besonderes Augenmerk gilt den mit der Umsetzung einer Direktinvestition verbundenen Managementaufgaben. Die Risikobegrenzung setzt eine überschaubare Strukturierung des Investitionsprojektes voraus. Dazu stellt der Autor ein Vier-Phasen-Modell vor, welches die Schritte Vorbereitung, Testphase, Realisierung und operative Phase umfaßt. Für die einzelnen Phasen werden spezifische Checklisten entwickelt, die ein rechtzeitiges korrigierendes Eingreifen unterstützen sollen. Im laufenden Geschäftsbetrieb kommt der Position des Gründungsmanagers sowie dem Aufbau einer tragfähigen Vertrauensbasis eine erhebliche Bedeutung zu. Der Beitrag liefert Anregungen zur Gestaltung des jährlichen Planungszyklusses und erläutert schließlich die Handhabung des Controllingprozesses im Zusammenspiel mit den ausländischen Töchtern sowie die dabei einzusetzenden Instrumente.

Die zu berücksichtigenden Risiken, die bereits angefallenen Anlaufkosten wie auch die wenig erfolgreichen Versuche anderer Mittelständler stimmen UDO FARM hinsichtlich der geplanten Auslandsinvestition skeptisch. Mit spitzem Bleistift möchte er die Vorteilhaftigkeit des in Polen ausgewählten Firmenstandortes gegenüber der alternativ möglichen Erweiterung der Produktionskapazitäten im Inland nachrechnen. Ein Vergleich dieser beiden Alternativen setzt voraus, daß er die zu erwartenden Risiken bei der Direktinvestition in Polen möglichst genau bestimmen kann. Mit der Kennzahl RoI ist es nur bedingt möglich, internationale Aktivitäten mit unterschiedlichen Risikoprofilen hinsichtlich ihrer Profitabilität zu vergleichen. Bevor jedoch geeignetere konsistente Rentabilitätskennziffern gesucht werden, muß UDO FARM einen Überblick über das Risikoprofil der Auslandsinvestition gewinnen. Dazu möchte er zunächst auf Basis der Internationalisierungsmotive die Risiken systematisieren, darauf aufbauend ein Risikoinformationssystem errichten und dieses mit dem Instrumentenkanon des Risikomanagement verknüpfen.

Der Beitrag "Konzeptionen eines Risikomanagements im Rahmen der internationalen Geschäftstätigkeit" von Hans-Hubertus Bleuel und Walter Schmitting geht dezidiert auf die Risiken einer betrieblichen Investitionstätigkeit ein. Ausgangspunkt des Beitrags ist die Theorie der Internationalen Unternehmung. Basierend auf der eklektischen Internationalisierungstheorie machen die Autoren Wettbewerbs-, Internalisierungs- und Standortvorteile als Internationalisierungsmotive aus. Die Risiken der internationalen Geschäftstätigkeit werden als Gefährdung der die Internationalisierung motivierenden Vorteile erklärt. Darauf aufbauend schließen sich Überlegungen zur allgemeinen Risikoevaluation am Beispiel der internationalen Form des CAPM sowie des BERI-Index an. Nach diesen konzeptionellen Überlegungen wird ein pragmatisches Verständnis des Risikomanagements im Rahmen der internationalen Geschäftstätigkeit dargelegt. Das internationale Risikomanagement wird durch entsprechende Ergänzungen aus dem bekannten (national orientierten) Risikomanagement abgeleitet. Die Autoren unterscheiden mit dem Risikomonitoring und der Risikoevaluation zwei Analysephasen des Risikomanagements, an welche sich eine Gestaltungsphase im Sinne der Risikobeeinflussung anschließt. Die Analysephasen sollten mit Unterstützung eines Risikoinformationssystems vollzogen werden. Dabei sind mögliche dysfunktionale Verhaltensweisen wie auch Probleme der Harmonisierung eines solchen Systems mit den betrieblichen Umsystemen zu berücksichtigen. Mit der Risikovermeidung, der Risikoverminderung und -teilung, der Risikoüberwälzung und -kompensation sowie der Risikotragung werden strukturiert die Instrumente des Risikomanagements dargestellt. Dabei führen die Autoren neben der allgemeinen Charakterisierung der jeweiligen Maßnahmenkategorien insbesondere Beispiele aus dem Kontext der internationalen Geschäftstätigkeit an.

Die erste ausländische Direktinvestition der BAUER GmbH verläuft sehr erfolgreich. Weitere Akquisitionen in anderen osteuropäischen Ländern und Beteiligungen in Südeuropa folgen. Dieser kontinuierliche Wandlungsprozeß zum international orientierten Unternehmen stellt neue Herausforderungen an das Controlling. Die Ausrichtung der verschiedenen dezentralen Einheiten auf die übergeordneten Zielsetzungen des Gesamtkonzerns fällt zunehmend schwerer. Das Management benötigt konsolidierte Daten zur besseren Beurteilung der Wirkung von Einzelmaßnahmen auf die Situation des Gesamtunternehmens. Dazu sind weltweit einheitliche und aktuelle Informationen aus allen Tochtergesellschaften erforderlich. Zudem bestehen im Einzelfall erhebliche Unsicherheiten darüber, welche Intensität des Controlling-Einsatzes erforderlich bzw. wirtschaftlich ist.

Am Beispiel der DEUTSCHEN POST AG skizziert Edgar Ernst in seinem Beitrag "Anforderungen an das Controlling beim Wandel vom nationalen zum internationalen Unternehmen" die sich in der Umbruchsituation hin zu einem internationalen Unternehmen verändernden Inhalte des Controlling. Im Rahmen der Globalisierung kommt dem Führungsunterstützungsinstrument die Aufgabe zu, die Integration und Steuerung der ausländischen Akquisitionen, Kooperationen und Joint Ventures zu fördern. Dabei bewegt es sich im Spannungsfeld zwischen Sicherung der Vergleichbarkeit und Bereitstellung geschäftsspezifischer Indikatoren. Für die individuelle, durch Branche, Größe und vor allem Beteiligungsgrad gekennzeichnete Situation, sind differenzierte Controllingansätze zu entwickeln. Aus dem Spektrum der Controlling-Instrumente werden relevante Steuerungs- und Kontrollgrößen vorgestellt. Dabei nimmt die wertorientierte Zielkontrolle eine zentrale Bedeutung ein. Als Grundlage für die operative Steuerung der Tochtergesellschaften dient ein standardisiertes Planungs- und Berichtswesen. Der Aufsatz beschreibt das Vorgehen bei der Konsolidierung der Daten, welches im internationalen Kontext durch unterschiedliche Rechnungslegungsvorschriften sowie das Denken und Handeln in nationalen Währungen erschwert wird. Harmonisierte Strukturen und Schnittstellen von Mutter- und Tochtergesellschaften fördern eine konsistente Datenbasis und gewährleisten somit einheitliche ergebnis- und steuerungsrelevante Informationen.

Die Planungs- und Berichtssysteme der BAUER GmbH werden zunehmend besser aufeinander abgestimmt. Die mit der umfassenderen Datenbasis einhergehende Transparenz hat allerdings bei UDO FARM ernsthafte Zweifel an der altbewährten Steuerungsgröße RoI aufkommen lassen. Der Nenner "eingesetztes Kapital" wird aus dem externen Rechnungswesen abgeleitet. Infolge unterschiedlicher Bewertungsansätze in den Jahresabschlüssen wird diese Größe in den einzelnen Ländern anders definiert und bewertet. So nehmen die Höhe des Ansatzes von Anschaffungs- oder Herstellungskosten, Abschreibungsverfahren oder Verbrauchsfolgeverfahren Einfluß auf den Ausweis des eingesetzten Kapitals. Mit großem Interesse hat er daher vernommen, daß sein schärftster Wettbewerber ANIMAL FARM eine Bilanzierung nach US-GAAP oder IAS-Vorschriften erwägt. Ein Grund mehr, sich mit der Rechnungslegung im internationalen Kontext zu befassen und ihren Einfluß auf die internen Steuerungssysteme zu analysieren.

Der Beitrag "Rechnungslegung in der internationalen Unternehmung nach HGB, IAS und US-GAAP" von Birte Klein zeigt einige wesentliche Unterschiede zwischen den Vorschriften nach HGB, IAS und US-GAAP auf und geht auf mögliche Konsequenzen der steigenden Verbreitung der internationalen Rechnungslegung für die interne Steuerung ein. Die vermehrte Forderung nach einer unternehmenswertorientierten Steuerung der Unternehmen stellt die Eignung des bestehenden deutschen Handelsrechts in Frage. Andere Rechnungslegungskonzeptionen im internationalen Umfeld können eher eine Verzahnung von internem und externem Rechnungswesen herbeiführen sowie die Aussagefähigkeit und Nutzbarkeit für die interne Kontrolle und Steuerung erhöhen. Controlling sowohl auf nationaler als auch internationaler Ebene setzt unabdingbar ein gut funktionierendes Rechnungslegungssystem voraus. Anderenfalls gehen Steuerungs- und Planungsentscheidungen von falschen Informationsgrundlagen aus. Insofern muß gerade ein Controlling international tätiger Unternehmen im Lichte der Entwicklungen zur internationalen Rechnungslegung gesehen werden.

UDO FARM erschließen sich so langsam die wesentlichen Gemeinsamkeiten und Unterschiede in der Rechnungslegung nach HGB-, IAS- und US-GAAP-Vorschriften. Dennoch bleibt ihm das trotz der generellen Querbeziehungen bestehende grundsätzliche Nebeneinander von internem und externem Rechnungswesen ein Rätsel. Vergleichbar dem chinesischen Grundsatz "Ein Land - zwei Systeme" hält er die Vorstellung "Ein Unternehmen – zwei Rechnungskreise" für wenig praxisgerecht und zudem auch problembehaftet. Daher stellt er sich die Frage, ob es womöglich überzeugende Ansätze für eine Integration von Controlling und Rechnungslegung gibt? Aus seiner Perspektive wäre es wünschenswert, wenn sich die interne Unternehmenssteuerung auch auf Basis der zwangsläufig für das externe Rechnungswesen zu generierenden Informationen vornehmen ließe.

Im Beitrag "Harmonisierung von Controlling und Rechnungslegung in der internationalen Unternehmung" zeigt Joachim Strauch die Rahmenbedingungen und Voraussetzungen für eine Harmonisierung von internem und externem Rechnungswesen auf. Der Autor diskutiert Harmonisierungsansätze im Bereich der Planungs- und Entscheidungsrechnung sowie der Kontrollrechnung. Während die oberste Spitzenkennzahl für die Planung und Steuerung finanzwirtschaftlich auf der Basis von Ein- und Auszahlungen definiert wird, arbeiten Kontrollrechnungen jedoch weiterhin mit periodisierten Größen wie Erträgen und Aufwendungen. Der Autor stellt eine Konzeption für eine integrierte Planungs- und Kontrollrechnung auf der Basis von Zahlungsgrößen bzw. von diesen abgeleiteten periodisierten, pagatorischen Größen vor. Auf der Grundlage des Lücke-Theorems wird die Kapitalwertäquivalenz von Discounted Cash Flow (DCF)- und Market Value Added (MVA)-Rechnung gezeigt. Dem Autor gelingt damit der Nachweis, daß für die Kontrolle der Entwicklung des Unternehmenswertes einer abgeschlossenen Periode auch auf das externe Rechnungswesen als Datenbasis zurückgegriffen werden kann.

Besondere Schwierigkeiten bereitet UDO FARM die Beurteilung der Akquisition in Bulgarien. Die ständige Abwertung der lokalen Währung im Hinblick auf die Stammlandwährung führt zu einem Versagen der Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrumente. Zwischen der Beschaffung von Inputfaktoren für betriebliche Prozesse und dem Absatz der Stallsysteme vergehen ca. drei Monate. Ein Teil des wirtschaftlichen Ergebnisses ist allein auf die zwischenzeitliche Steigerung des Preisniveaus zurückzuführen. In dem inflationären Umfeld wird der RoI auch vollends unbrauchbar. Der Zähler beinhaltet aufgrund des erhöhten Preisniveaus Scheingewinne. Der Nenner dagegen bezieht sich hinsichtlich des eingesetzten Kapitals auf Buchwerte, die auf nominellen Größen basieren. UDO FARM befürchtet, daß trotz positiver Ergebnisse in der lokalen Währung real ein Substanzverlust vorliegt. Die BAUER GMBH ist daher auf der Suche nach Verfahren, welche die durch Inflationswirkungen verzerrte Darstellung von Budgets und Ergebnissen einschränken oder zumindest umgehen.

Der Beitrag "Managerial accounting in high inflation" von Luis Andrade und Heinz-Peter Elstrodt schlägt ein Verfahren zum inflationsbereinigten Erfolgsausweis vor, welches eine zielsetzungsgerechte Steuerung der Auslandsgesellschaft erlaubt. Dazu werden zunächst die herkömmlichen Methoden zur Eliminierung der Inflationswirkungen vorgestellt, die FASB 52 und die "integrated money correction". Die beiden Verfahren eignen sich jedoch nicht für operative Managementfunktionen bzw. setzen einen moderaten Preisanstieg voraus. Stattdessen empfehlen die Autoren ein alternatives, aus drei Elementen bestehendes Vorgehen: Die Steuerung erfolgt auf Basis einer künstlichen Währung, die eine konstante Kaufkraft unterstellt. Die zukünftigen Zahlungen werden mit der erwarteten Inflationsrate auf Gegenwartswerte abgezinst und die Vermögensgegenstände sind zu Wiederbeschaffungskosten anzusetzen. Wie sich die damit gewonnenen Informationen sinnvoll nutzen lassen, wird anhand operativer Fragestellungen zur Preisfindung und Kontrolle der Einkaufskosten illustriert. Abschließend werden typische finanzielle Probleme in Hochinflationsländern erörtert, die die Steuer- und Zinszahlungen sowie die Trennung von operativem und finanziellem Ergebnis betreffen.

Die Bereinigung inflationsbedingter Verzerrungen kann die unternehmensinterne Transparenz der BAUER GmbH deutlich verbessern. Im Falle des Gemeinschaftsunternehmens in Tschechien greift aber die Erfolgsbewertung unter vorrangiger Berücksichtigung quantitativer Kriterien zu kurz. Insbesondere die Joint-Venture-spezifischen Probleme können nicht adäquat abgebildet werden. Dies gilt zunächst einmal für die Interessenpluralität der Anteilseigner: der tschechische Partner interessiert sich für das fremde Know-how, die BAUER GmbH vor allem für das inländische Vertriebsnetz. Einen latenten Konflikt zwischen den Partnern stellen die Ergebniswirkungen der Transferpreise für die komplizierte, aus dem Mutterhaus stammende Steuerungselektronik dar. Der ertragsteuerlich motivierte niedrige Verrechnungspreis beeinflußt das monetäre Ergebnis des Joint Ventures positiv, ohne daß dem ein realer Wertzuwachs gegenübersteht. Schließlich zeigt man sich in der deutschen Zentrale nicht gerade über das "Wildern" der tschechischen Tochter im polnischen Markt erfreut. Unter Berücksichtigung dieser Sachverhalte dürfte sich die Zusammenarbeit aus der Perspektive der BAUER GMBH als unprofitabel erweisen. Allerdings will UDO FARM über diese Anlaufprobleme sowie finanzielle Anfangsverluste hinwegsehen, sofern das Joint Venture maßgeblich zur langfristigen Erschließung des tschechischen Marktes beiträgt. Unter dieser Maßgabe erweist sich aber die alleinige Verwendung monetärer Erfolgsgrößen für die Steuerung des Gemeinschaftsunternehmens als untauglich.

Der Beitrag "Die Balanced Scorecard als Instrument der Erfolgsmessung in internationalen Joint Ventures" von Andreas Hoffjan, Martin Karlowitsch und Christoph Rehbach stellt ein flexibles Erfolgsmessungs- und Steuerungssystem für Gemeinschaftsunternehmen vor. Das Joint Venture wird als Form der zwischenbetrieblichen Koordination näher charakterisiert, darauf aufbauend werden die Besonderheiten der Erfolgssteuerung abgeleitet. Zur Controllingunterstützung in Gemeinschaftsunternehmen schlagen die Autoren den von KAPLAN und NORTON entwickelten Balanced Scorecard-Ansatz vor. In diesem Modell wird die Komplexität unternehmerischen Handelns durch die Beschränkung auf die Haupteinflußfaktoren und deren Strukturierung in vier Perspektiven reduziert. Die zusätzliche Berücksichtigung der Partnerziele macht die Erweiterung der klassischen vier Dimensionen um eine Kooperationsperspektive erforderlich. Die sich während des Joint-Venture-Lebenszyklusses wandelnden Ziele bedingen eine phasengeleitete Differenzierung dieses Erfolgsmessungsinstrumentes. Die weiteren Ausführungen konzentrieren sich auf die Anwendung der Balanced Scorecard in der Betriebsphase. In einer prozessualen Betrachtung wird gezeigt, wie sich das Meßinstrument unter Initiierung strategischer Lernprozesse an wechselnde Umweltbedingungen anpassen kann. Der konkrete Einsatz und die Gestaltung der verschiedenen Perspektiven einer Balanced Scorecard wird am Beispiel des chinesisch-deutschen Gemeinschaftsunternehmens AMECO verdeutlicht. Dabei zeigt sich, daß sich das kulturelle Joint-Venture-Management nur schwer in Kennzahlen fassen läßt und vor allem viel "Fingerspitzengefühl" und Erfahrung im Umgang mit kulturell bedingten Problemen bedarf.

Der mit der Beschleunigung der Expansionspläne einhergehende Kapitalbedarf macht die Erschließung neuer Finanzierungsquellen erforderlich. Schon seit längerem liebäugelt UDO FARM mit einem "Going Public" der BAUER GmbH. Während noch vor wenigen Jahren die Angst vor dem Fremdeinfluß einen Börsengang verhinderte, glaubt man nunmehr mittels des "Shareholder-Value"-Gedankens unternehmensintern weitere Potentiale freisetzen zu können. Im Vorgriff auf die Emission hat man bereits das externe Rechnungswesen den internationalen Standards angepaßt. Allerdings ist die Entscheidungsfindung auf allen Ebenen des Unternehmens noch stärker auf das Ziel der Wertsteigerung auszurichten. Unklarheit besteht allerdings darüber, wie die apostrophierte Ausrichtung an den Aktionärsinteressen in konkrete Unternehmenspolitik umzusetzen ist. Gleichermaßen fehlt dem Management auch ein Bewußtsein für die kritischen Erfolgsfaktoren bei der Einführung einer wertorientierten Unternehmensführung.

Der Beitrag "Value Based Management" von Thomas E. Copeland und Timothy Koller erläutert, wie ein kontinuierlicher Prozeß zur Maximierung des Unternehmenswertes zu gestalten ist. Wertorientiertes Management wird als integrativer Prozeß verstanden, welcher die strategische und operative Entscheidungsfähigkeit durch eine Konzentration auf Schlüsseltreiber des Unternehmenswertes verbessern soll. Genauso wichtig wie die wertschaffende Einstellung sind dabei Managementprozesse und -systeme, die die Wertorientierung in konkrete Aktionen umsetzen. Dabei stehen vier Managementprozesse im Mittelpunkt: die Strategieentwicklung, die Zielsetzung, die Aktionsplanung sowie die mit Anreizsystemen verbundene Leistungsmessung. Die Geschäftseinheiten sollten zunächst eine Strategie zur Maximierung des Unternehmenswertes entwerfen, die Aufschluß über Wettbewerbsvorteile gibt, welche eine Wertsteigerung nach sich ziehen. Das Unternehmen konkretisiert die Strategie in Gestalt kurz- und langfristiger Erfolgsziele, welche auf die zentralen Werttreiber Bezug nehmen. Die kurzfristigen Finanzziele werden anhand der Erfolgsgröße Economic Profit gemessen. Für die Aktionäre wird ein Mehrwert geschaffen, wenn die Veränderungen des Economic Profit die diesbezüglichen Erwartungen übersteigen. In Aktionsplänen bzw. Budgets sind die Schritte festzulegen, mit denen in den nächsten zwölf Monaten die Ziele erreicht werden sollen. Schließlich werden Instrumente der Leistungsmessung eingesetzt, um die Istwerte mit den Zielen zu vergleichen und die Mitarbeiter zum Erreichen derselben zu ermutigen. Eine anreizkompatible Gestaltung setzt voraus, daß die Leistungsgrößen auf die relevante Ebene der Organisation zugeschnitten werden. Schließlich weisen die Autoren auf für eine erfolgreiche Einführung des wertorientierten Management wichtige Rahmenbedingungen hin, u.a. eine gleichermaßen top-down wie auch bottom-up gerichtete Kommunikation.

Im Vorfeld des geplanten Börsengangs scheint die Aussicht auf "stock options" bei den leitenden Mitarbeitern das grundsätzliche Bewußtsein für eine wertorientierte Unternehmensführung nachhaltig zu fördern. Im zweiten Schritt soll nun auch die wertorientierte Unternehmensplanung konkrete Gestalt annehmen. Bei der Berechnung der Renditeziele stellen sich aber unerwartete Schwierigkeiten ein. Zur Festlegung einer Zielrendite muß UDO FARM die durchschnittlichen Kapitalkosten exakt ermitteln können. Aber wie lassen sich Kosten des Eigen- und Fremdkapitals bestimmen? Weiterhin kann er sich nicht des Gefühls erwehren, daß die unterschiedlichen Wachstumsraten der verschiedenen Unternehmenseinheiten auch differenzierte Zielvorgaben bedingen. Wären diese Probleme nicht schon gravierend genug, so bereiten ihm verschiedene Details der Ermittlung der Kapitalkosten für ausländische Tochtergesellschaften noch mehr Kopfzerbrechen.

Der Beitrag "Kapitalmarktorientierte Steuerung mit Rendite- und Wachstumszielen" von Frank Richter und Benno Gröniger behandelt das sowohl in der Investitionsrechnung als auch bei der Beurteilung von Periodenerfolgen zentrale Kapitalkostenkonzept. Dazu wird es um ein aus den Kapitalmarkterwartungen abgeleitetes Wachstumsziel ergänzt. Die Mindestrendite ist um eine Zielwachstumsrate zu erweitern, d.h. niedrigeres Wachstum läßt sich durch eine höhere Zielrendite ausgleichen und umgekehrt. Die als Zielvorgabe zu verstehenden Kombinationen aus Kapitalrendite und Wachstumsrate können auf Basis von durchschnittlichen Kapitalkostensätzen und von Marktwert-Buchwert-Faktoren ermittelt werden. Die Kapitalkosten sind auf Basis der gewichteten Verzinsungsansprüche von Eigentümern und Gläubigern zu bestimmen. Zentrale Grundlage für die Berechnung der Eigenkapitalkosten ist das Kapitalmarktmodell. Für deren Schätzung werden die Kapitalkosten börsennotierter Vergleichsunternehmen verwandt. Die Marktwert-Buchwert-Faktoren lassen sich auf der Unternehmensgesamtwertebene bestimmen, so daß sie Eigen- und Fremdkapital einschließen. Zur Anwendung des Konzepts auf ausländische Tochtergesellschaften werden wesentliche Aspekte bei der Bestimmung der Kapitalkosten im internationalen Problemzusammenhang diskutiert. Bei der Nutzung des Kapitalmarktmodells für multinational tätige Unternehmen sind drei Sonderprobleme zu beachten: inflationsbedingte Unterschiede bei den risikolosen Zinssätzen, potentiell unterschiedliche Risikoprämien und Zuschläge für besondere Länderrisiken.

Die BAUER AG hat das im Rahmen des Börsengangs zugeflossene Kapital zur Finanzierung des weiteren Unternehmenswachstums genutzt. Die zügige Expansion über Akquisitionen bedingte aber auch den Erwerb von Beteiligungen, die sich nur wenig in das Gesamtportfolio der Geschäftsaktivitäten integrieren lassen. Dem bisher eingeschlagenen, eher unkoordinierten Expansionskurs, muß daher nunmehr eine Konsolidierungsphase folgen. Für UDO FARM steht fest, daß die historischen Wurzeln des Unternehmens als Spezialist für Stallprobleme nicht aufgegeben werden sollen. Jedoch will man sich als Systemanbieter von Tierhaltungssystemen positionieren, der nach außen zwar weiterhin als Vollsortimenter auftritt, aber nur noch die technologieintensiven Schlüsselkomponenten in eigener Verantwortung entwickelt und produziert. Für eine strategische Bewertung der bestehenden Geschäftsfelder fehlen jedoch geeignete Kriterien. Gleichzeitig erfordert der Ausbau des neu gebildeten Geschäftsfeldes "Elektronische Identifikationssysteme" erhebliche finanzielle Mittel. Neben dem bisherigen Einsatzgebiet der Kennzeichnung für Tierschutz (Identifikation von artgeschützten Tieren) und Zucht (Fütterungssysteme und Identifikation von Schlachtvieh in Verbindung mit Ohrmarken) entwickeln sich neue lukrative Anwendungsbereiche. Die Identifikationssysteme können auch in der Industrie zur Verwaltung und Verfolgung von Mehrwegtransportbehältern, zur Kennzeichnung von Müllbehältern und Fässern oder zur Personenidentifikation und Zugangskontrolle eingesetzt werden. Angesichts der knappen Finanzmittel muß nun zu einer gezielten Steuerung des Portfolios und einer Konzentration auf Kerngeschäftsfelder übergegangen werden.

Der Beitrag "Wertmanagement in einem internationalen Konzern" von Ulrich Middelmann veranschaulicht am Beispiel des ehemaligen KRUPP-Konzerns die Umsetzung eines unternehmerischen Wertmanagements. Ausgangspunkt der Überlegungen ist der von der Globalisierung ausgehende Zwang zur Steigerung der Marktanteile, welcher eine Konzentration auf ausgewählte Geschäftsfelder bewirkt. Dem Wertmanagement liegen als zentrale Steuerungsgrößen die Rentabilität des verwandten Gesamtkapitals und der absolute Free Cash Flow zugrunde. Die Portfolio-Optimierung steht unter dem Primat, langfristig in allen Geschäftsfeldern eine überdurchschnittliche Gesamtkapitalrendite und eine weltweit führende Marktposition zu erreichen. Hinsichtlich der anvisierten Konzentration auf Geschäftsfelder wird ein dreistufiges Vorgehen empfohlen. Zunächst werden die strategischen Geschäftseinheiten kategorisiert, dann die von den Kerngeschäftsfeldern zu erfüllenden Zielkriterien definiert sowie anschließend die strategische Planung für alle Geschäftsfelder durchgeführt. Das Management des KRUPP-Portfolios sah zur Reduzierung der Anzahl der Geschäftsfelder im großen Ausmaß Desinvestitionen vor. Dabei trennt man sich vornehmlich von Randbereichen und Verlustbringern. Die freigesetzten Mittel werden für den Ausbau der Kerngeschäfte genutzt. Die konkrete Steuerung des Gesamtkapitals in den einzelnen Geschäftsfeldern erfolgt über die Aktivseite der Bilanz. Die Umsetzung des Wertmanagements wird durch eine leistungsabhängige Vergütung flankiert, die auf vereinbarten Wertbeiträgen bzw. entsprechenden Gesamtkapitalrenditen beruht, die oberhalb des Kapitalkostensatzes liegen. Mit Blick auf die Zukunft geht der Autor auf das durch die Fusion THYSSEN KRUPP zu erwartende Wertsteigerungspotential ein.

Auch wenn die BAUER AG bei der langfristig ausgerichteten Optimierung des Unternehmensportfolios inzwischen gute Fortschritte macht, bereitet die Koordination der international verteilten Wertschöpfungsprozesse nach wie vor Probleme. Die zahlreichen Neueinstellungen in den verschiedenen Controlling-Abteilungen haben diese Schwierigkeiten nicht beheben können, im Gegenteil lösten sie neue Zuständigkeitskonflikte aus. UDO FARM fehlen jegliche Anhaltspunkte dafür, welche Aufgaben zweckmäßigerweise vom zentralen Controlling wahrgenommen werden sollen, was die Funktionen divisionaler Controlling-Abteilungen sind und welche Bedeutung dem regionalen Controlling vor Ort zukommt. Mit der Strukturierung der Controllingfunktion kann zwar die spezifische Informationsverantwortung sauber abgegrenzt werden, läßt sich aber nicht die mangelnde Aktualität der im Planungs- und Berichtssystem bereitgestellten Daten beheben. Diesbezüglich scheint es erforderlich, die regelmäßig anfallenden Controllingprozesse einer straffen Ablauforganisation zu unterziehen. Offensichtlich sind auch die dv-technischen Voraussetzungen für ein weltweit aussagefähiges und zeitnahes Berichtswesen noch nicht ausreichend.

Der Beitrag "Struktur- und Prozeßorganisation des internationalen Controlling" von Helmut Noack zeigt am Beispiel der MANNESMANN DEMATIC, wie die Organisation des Controlling den sich aus der Internationalisierung ergebenden neuen Aufgaben anzupassen ist. Grundlage für das Controlling ist die wertorientierte Steuerung auf Basis der Renditekennzahl "Brutto-Betriebs-Vermögens-Rendite". Die unternehmensweite Wertorientierung wird durch einen sogenannten "Value Increased Process" unterstützt, der die Gesellschaften konsequent an der Zielrendite ausrichtet und im Falle von Abweichungen die Kontinuität der Wertsteigerung sicherstellt. Aus dem Kanon der Controlling-Instrumente werden die Verrechnungspreisermittlung und das durchgerechnete Ergebnis skizziert. Das durchgerechnete Ergebnis erlaubt die Bestimmung des Erfolgsbeitrags eines Kundenauftrags aus Gesamtunternehmenssicht, wenn Gesellschaften aus unterschiedlichen Ländern dazu Teilleistungen erbracht haben. Die globale Verteilung der Wertschöpfung auf zahlreiche Auslandsgesellschaften erfordert eine Entscheidung über den Zentralisierungsgrad der Wahrnehmung von Controlling-Aufgaben. Die zentralen Controllingfunktionen leiten sich aus den Aufgaben des Vorstandes ab und beinhalten insbesondere die Systemverantwortung für die Planungs- und Berichtserstattungssysteme. Divisionale Controlling-Aufgaben ergeben sich aus den Besonderheiten von Geschäftsbereichen und Standorten sowie dem dezentral besseren Verständnis für Produkte und Prozesse der betreuten Division. Die regionalen Controllingfunktionen konzentrieren sich schwerpunktmäßig auf operative Fragestellungen. Eine besondere Herausforderung für die Prozeßorganisation des Controlling stellt die zeitliche Abstimmung der verschiedenen Planungsaktivitäten dar. Für den reibungslosen Ablauf der Planungs- und Kontrollprozesse empfiehlt der Autor ein standardisiertes globales Berichtssystem in Gestalt einer Informationspyramide.

Innerhalb der BAUER AG ist die organisatorische Ausdifferenzierung der Controlling-Aufgaben für alle Beteiligten zufriedenstellend geregelt. Mit einer zunehmenden Verlagerung von Controlling-Aufgaben an die Ländergesellschaften stellt sich mehr und mehr die Frage nach den weiterhin zentral wahrzunehmenden Controllingfunktionen. Im Rahmen der Systemverantwortung kommt dem Zentralcontrolling dann die Funktion zu, neue Entwicklungen frühzeitig für das Unternehmen zu erkennen und nutzbar zu machen. Mit der Globalisierung scheinen die Diskontinuitäten in der Unternehmensplanung zuzunehmen und neue Erfolgsmuster aufzutreten. Bereits im Zusammenhang mit der Beurteilung des internationalen Joint Ventures wurde die Bedeutung weicher Faktoren erkannt. Für UDO FARM stellt sich die Frage, ob das Zentralcontrolling womöglich andere Erfolgsgrößen in den Vordergrund stellen muß. Ebenso bleibt die Unsicherheit, ob die eingeleiteten strategischen Maßnahmen zur Realisierung eines langfristigen Wertzuwachses wirklich ausreichen.

Der Beitrag "Perspektiven für ein international ausgerichtetes Zentralcontrolling" von Axel Born geht darauf ein, wie sich der beschleunigende Wandel im Umfeld des Unternehmens auf die vorherrschenden Controllingansätze auswirken wird. Mit der fortschreitenden Globalisierung vergrößert sich das Betätigungsfeld der Unternehmen und somit auch der Blickwinkel des Controlling. Der Beitrag kristallisiert die zentralen Rahmenbedingungen und Anforderungen für das Controlling heraus. Ausgangspunkt für die Priorisierung der Funktionen des Zentralcontrolling sind die Hauptaufgaben der Zentrale: die Entwicklung des Geschäftsportfolios und strategischer Optionen, das geschäftsfeldorientierte Leistungsmanagement und das führungskräfteorientierte Kompetenzmanagement. Bei der Entwicklung ihres Geschäftsportfolios sind der Aufbau neuer Geschäfte und die Entwicklung neuer Geschäftsoptionen vorrangig, weil sie die Marktbewertung eines Unternehmens maßgeblich beeinflussen. Das traditionelle Controlling erfaßt häufig nur einen kleineren Teil des Wertsteigerungspotentials. Das geschäftsfeldorientierte Leistungsmanagement soll für das Entstehen einer Leistungsgemeinschaft sorgen. Der dafür wichtige Vertrauensaufbau und die Entwicklung einer gemeinsamen Kultur bedarf eines konstruktiven Dialogs zwischen Zentrale und Geschäftsfeldern. Das Controlling hat sich daher vermehrt auf die Gestaltung der Steuerungsprozesse anstelle der Inhalte zu konzentrieren. Im Hinblick auf die steigende Bedeutung intangibler Ressourcen wachsen dem Zentralcontrolling vermehrt Aufgaben der Führungskräftesicherung zu. Dies gilt insbesondere für die Bereitstellung von Maßgrößen zur Fortschrittsmessung, aber auch hinsichtlich der Systematisierung von Rekrutierungs-, Entwicklungs- und Bindungsprozessen.

Für UDO FARM bleibt die weitere intensive Auseinandersetzung mit Controlling-Fragen im Zusammenhang mit der Internationalisierung der Maschinenfabrik BAUER essentiell. Womöglich werden sich noch einige neue Probleme des Controlling in international tätigen Unternehmen einstellen, die eine Diskussion im Rahmen dieses Bandes verdient hätten. Dazu könnten sicherlich auch die im nachfolgenden Beitrag nur kurz dargestellten Störfaktoren internationaler Unternehmenstätigkeit gehören, die in diesem Buch keine vertiefende Erörterung erfahren. Wichtiger aber noch als die Lösung sämtlicher Teilprobleme ist die hier vertretene Grundüberzeugung, daß ein Controlling international tätiger Unternehmen bei der Annahme der Herausforderung Globalisierung hilft. Weder ein aus Angst vor möglichen Risiken der Internationalisierung auf den Heimatmarkt konzentriertes Agieren noch eine infolge der relevanten Störfaktoren auf eine nationale Beurteilungsperspektive reduziertes Controlling können das langfristiges Überleben und ein nachhaltiges Wachstum des Unternehmens sichern.

(in: Berens, W.; Born, A.; Hoffjan, A. (Hrsg.): Controlling international tätiger Unternehmen, Stuttgart 2000, S. 1-12)