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Change Management


Analysiert man die Entwicklung von Unternehmen, so sind in den letzten Jahren zwei Aspekte nicht zu übersehen: Zum einen die Abkehr vom Denken in Strukturen hin zum Denken in Prozessen und zum anderen der Zwang, diese Prozesse stets an die sich ändernden Rahmenbedingungen unternehmerischen Handelns anzupassen. Change-Management wird in diesem Zusammenhang vielfach als adäquate Antwort der Unternehmen auf den permanenten Änderungs- und Effizienzdruck verstanden, dem sich ein Unternehmen ausgesetzt sieht. Wenn schon nicht die Umwelt mit ihren Änderungen beherrschbar erscheint, so ist doch zumindest der Versuch zu unternehmen, die daraus resultierenden Änderungsprozesse im Unternehmen beherrschbar und damit effizient gestaltbar zu machen. Denn lediglich ein Ereignis tritt mit Sicherheit immer wieder ein: der Zwang zum Wandel.

Derartige Veränderungsprozesse, ihre theoretische Fundierung und praktische Durchführung sind Bereiche einer Forschungsrichtung, die sich in letzter Zeit zusehends etabliert hat: das sogenannte Change-Management. Von ihrer Komplexität her sind diese Prozesse zwischen den routiniert ablaufenden und den eher innovativen Entscheidungsprozessen angesiedelt. Die Aktivitäten des Change-Management sowie das Wissen um die relevanten Ursache-Wirkungs-Beziehungen erfordern dementsprechend eine eigenständige Herangehensweise an die zu bewältigende Problematik. Während für die Lösung der täglich wiederkehrenden Entscheidungen bereits ausgefeilte Instrumente des Routinemanagements zur Verfügung stehen und auch für die hoch komplexen innovativen Entscheidungen in der Zwischenzeit wohl erprobte Lösungsmuster zur Verfügung stehen, tendiert der Umgang mit Change-Management-Prozesses meist in die eine oder andere Richtung. Selten wird jedoch gesehen, dass hier eigenständige Managementaktivitäten notwendig sind. Eine zu enge Orientierung an Routineprozessen vernachlässigt die deutlich erhöhte Komplexität dieser Prozesse. Eine zu starke Orientierung an Innovationsprozessen führt hingegen dazu, dass die den Veränderungsprozessen innewohnenden Standardisierungspotenziale nicht oder nur ungenügend genutzt werden.

Gegenstand des Change-Management sind sämtliche Aktivitäten, die mit der Initiierung und der Umsetzung von veränderten oftmals sogar auch neuen Strategien, Strukturen, Prozessen, Kulturen und damit auch Verhaltensweisen in Zusammenhang stehen. Change-Management geht damit deutlich über den „Aufgabenkatalog“ hinaus, der üblicherweise unter dem Oberbegriff „organisatorischer Wandel“ zusammengefasst wird.

Einzelprojekte:

(1) Organisation des Change Management

Die effizienzorientierte Anpassung von organisatorischen Strukturen und Prozessen ist mit Sicherheit ein zentraler Bestandteil des Change-Management. Es wird Untersucht, wie Veränderungsprozesse effizient zu gestalten sind, sowie darüber hinaus, wie es überhaupt dazu kommt, dass derartige Prozesse stattfinden, stattfinden müssen oder aber unterbleiben bzw. abgebrochen werden. Neben der Entwicklung von Techniken zur Initiierung und Durchführung von Veränderungsprozessen versucht die Forschung zum Change-Management insbesondere auch zu klären, welchen theoretischen Gesetzmäßigkeiten derartige Prozesse folgen.

Ausgewählte Veröffentlichungen:
(2) Strategie-Struktur-Wandel

>Die Analyse der Beziehung der Unternehmungsstrategie zur Organisationsstruktur wurde in der betriebswirtschaftlichen Forschung maßgeblich durch die Arbeit Alfred Chandlers geprägt. Dessen zentrale These „structure follows strategy“ fand vielfältige Beachtung und war Ausgangspunkt für eine große Zahl weiterführender theoretischer und empirischer Arbeiten. Dies allerdings mit einer Vielzahl zum Teil äußerst heterogener Befunde sowie höchst unterschiedlicher theoretischer Ansätze. Entsprechend ist es Ziel der Forschungsarbeiten in diesem Bereich hier nach verallgemeinerbarenErkenntnissen zu suchen, die als Ausgangspunkt für Change Management Aktivitäten angesehen werden können.

Ausgewählte Veröffentlichungen:

  • G. Schewe: Strategie und Struktur: Eine Re-Analyse empirischer Befunde und Nicht-Befunde, Tübingen 1998.
  • G. Schewe: Unternehmensstrategie und Organisationsstruktur: Eine Synthese theoretischer und empirischer Forschungsergebnisse, in: Die Betriebswirtschaft, 59 (1999), S. 61 - 75.
  • G. Schewe/D. Sachse: Wettbewerbsstrategie und Organisationsstruktur bei mittel­ständischen Unternehmen: Ergebnisse einer komparativen Fallstudie, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 69 (1999), S. 1137 - 1157.
  • G. Schewe: Unternehmensstrategie und Organisationsstruktur, in: A. Egger, O. Grün und R. Moser (Hrsg.), Managementinstrumente und -konzepte: Entstehung, Verbreitung und Bedeutung für die Betriebswirtschaftslehre, Stuttgart 1999, S. 109 - 124.
  • G. Schewe: Strukturwirkungen strategischer Entscheidungen: Die Forschungszielsetzung einer Studie als Moderator der metaanalytischen Untersuchung, in: Management­­forschung, 13 (2003), S. 1 - 34.
(3) Unternehmenskrisen

Ausgangspunkt vielfältiger Change Management Aktivitäten stellen meist krisenhafte Unternehmensszenarien dar. Erst die Krise schafft die Rahmenbedingungen für den Start von Change Prozessen. Insofern ist es notwendig derartige Krisensituationen rechtzeitig zu erkennen und adäquat darauf zu reagieren.

Ausgewählte Veröffentlichungen:

  • G. Schewe/J. Leker: Beurteilung des Kreditausfallrisikos im Firmenkundengeschäft der Banken, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche For­schung, 50 (1998), S. 877 - 891.
  • G. Schewe/J. Leker: Statistische Insolvenzdiagnose: Diskriminanzanalyse versus logistische Regression, in: J. Hauschildt und J. Leker (Hrsg.), Krisendiagnose durch Bilanzanalyse, 2. Auflage, Köln 2000, S. 168 - 178.
  • G. Schewe/C. Michalik/A. Krasutzki: Krisenkommunikation: Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zu den Investor Relations Aktivitäten deutscher Unternehmen, Arbeitspapiere des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation, Personal und Innovation, Nr. 25, Münster 2004.


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