Innovativität kann sicherlich als eines der zentralen Schlagworte ange­sehen werden, das in den letzten Jahren immer dann verwandt wurde wenn es galt, Anforderungen für den langfristigen Erfolg eines Unter­nehmens zu postulieren. Aber nicht nur auf Unternehmensebene wird Innovativität als Erfolgs­faktor angesehen. Die induzierten Wachstums­impulse wirken sich positiv auf die gesamte Volkswirtschaft aus. Der mahnende Appell an die Standortfaktoren lässt sich sehr gut an der Kommentierung der jährlich veröffentlichten Zahlen zu den Patentanmeldungen ablesen.

Der Erfolgsbezug der Innovation ergibt sich aus ihrem Veränderungscharakter. Derje­nige, der Innovationen hervorbringt, kann als die treibende Kraft der Veränderung angesehen werden. Auf Märk­ten können diese Veränderungen zu Wettbewerbsvorteilen führen, da anderen Unternehmen eine neue Technologie z. B. noch nicht zugäng­lich ist oder aber ihnen Kunden verloren gehen, da diese jetzt ein neu­artiges Produkt nachfragen. Folgt man dieser Argumentation, so sollte man annehmen, dass jedes Unternehmen per se innovativ ist, da nur so langfristig der Erfolg gesichert werden kann. Innovationen hätten es damit leicht, verwirklicht zu werden.

Ein kurzer Blick in die Realität zeigt jedoch, dass dies anscheinend nicht der Fall ist. Innovationen haben es eher schwer, verwirklicht zu werden. Dies ist zum einen auf die hohen Misserfolgsraten bei innova­tiven Produkten zurückzuführen, zum anderen aber auch auf die durch die Innovation ausgelösten Veränderungen, insbesondere dann, wenn sie zu nachhaltigen Konsequenzen im innovativen Unter­nehmen selbst führen. Die von der Innovation betroffenen Personen präferieren vielfach den bekannten und damit vertrauten Zustand. Sie widersetzen sich der Inno­vation. Auf motivationaler Ebene stellt die Innovation damit erst einmal kein Bedürfnis dar, welches nach Befrie­digung trachtet. Eher das Gegenteil scheint sogar der Fall zu sein: Die Innovation beeinträchtigt möglicherweise sogar die Befriedigung anderer Bedürfnisse.

Der Gegensatz, auf der einen Seite der Zwang zur Innova­tion, auf der anderen Seite der Widerstand gegen die Innovation, zeigt deutlich den Bedarf nach Steue­rungsinstrumenten – die sicherstellen, dass innovative Impulse nicht scheitern; weder am Markt noch am innerbe­trieblichen Widerstand. Die Grundlagen der hierfür notwendigen Managementaktivi­täten sind Gegenstand des Forschungsbereichs Innovationsmanagement.

Dabei wird der Schwerpunkt auf folgende Forschungsbereiche gelegt:

A. Die Individualperspektive:

Betrachtet man Beispiele geglückter Innovationen, so sind diese oft­mals untrennbar mit bestimmten Namen von Personen verbunden. Die Fülle derartiger Beispiele sowie die herausragenden Rollen, die dabei einzelne Individuen gespielt haben, führt dazu, dass dem Individuum in diesem Zusammenhang eine hohe Aufmerksamkeit geschenkt wird. Vielfach gewinnt man den Eindruck, dass nur ein begnadeter Erfinder oder Innovator aktiv werden muss, um den Innovationsprozess erfolgreich zu beenden. Dabei wird immer wieder unterstellt, dass nicht jedes Individuum die Rolle eines erfolgreichen Innovators annehmen kann. Innovatoren zeichnen sich durch ein spezifisches Eigenschaftsbündel aus, welches sie dazu prädestiniert, den Erfolg des Innovationsprozesses quasi zu garantieren. Entsprechend widmen sich die in diesem Bereich angesiedelten Projekte in erster Linie Fragen, die Funktionen derartiger Innovatoren im Unternehmen untersuchen sowie der sie auszeichnenden Motivationslage.

Einzelprojekte:

(1) Innovatives Engagement:

Innovationen nehmen im Bereich der unternehmerischen Forschung und Entwicklung einen immer größeren Stellenwert ein. Wie vielfältige Beispiele zeigen, werden Innovationen dabei in erster Linie von Einzelpersonen im Innovationsprozess zu einem erfolgreichen Ende geführt. Sie sind es, die Innovationen aufgrund ihres Engagements zum Erfolg führen. Dabei ist allgemein nur sehr wenig über die Antriebskräfte bekannt, die ein Individuum dazu bewegen, eine entsprechende Rolle zu übernehmen – das so genannte innovative Engagement. Die Nachhaltigkeit dieses Engagements wird zudem immer dann besonders deutlich, wenn Innovationsprojekte offiziell abgebrochen werden, sie jedoch im „Verborgenen“ weitergeführt werden. Man spricht dann auch von so genannten Bootlegging-Projekten.

Zielsetzung des Forschungsprojektes ist es, ein Messkonzept zur Bestimmung des innovativen Engagements von Schlüsselpersonen im Innovationsprozess zu entwickeln, das sich im Rahmen von Bootlegging-Projekten bewegt. Als empirisches Untersuchungsfeld dient der Bereich der chemischen und pharmazeutischen Branche, der mit dem Phänomen des Bootlegging relativ vertraut ist.

ausgewählte Veröffentlichungen:

(2) Promotoren:

Schlüsselpersonen unterscheiden sich von den übrigen am Innovationsprozess beteiligten Personen zumindest durch ihre erhöhte Aktivität. Mit diesen Aktivitäten werden Leistungsbeiträge erbracht, die einen Innovationsprozess zu einem erfolgreichen Ende führen. Schlüsselpersonen stützen sich dabei auf bestimmte Machtquellen, die ihnen Machtpotenziale erlauben, einen Innovationsprozess voranzutreiben.
Ein Innovationsprozess verläuft nicht in festen Bahnen und vorgezeichneten Schritten. Im Gegensatz zum Routineprozess lässt sich der Prozessfortschritt nicht programmieren, da Unsicherheit über den Eintritt bestimmter Situationen besteht und sich die Prozessstruktur durch eine erhebliche Komplexität auszeichnet. Hinzu kommen ständige Behinderungen des Prozessfortschritts durch Widerstände der Betroffenen und Beteiligten. Schlüsselpersonen ermöglichen es nun, den Innovationsprozess über diese Barrieren zu hieven. Hierin liegt ihr spezifischer Erfolgsbeitrag. Ihr Auftreten ist notwendig, damit ein Innovationsprozess nicht an den sich in seinem Weg stehenden Barrieren hängen bleibt.

ausgewählte Veröffentlichungen:

• J. Hauschildt/G. Schewe: Gatekeeper and Process Promotor: The Role of Key Persons in Innovation Management, in: International Journal of Agile Management Systems, 2 (2000), S. 96 - 103.
• J. Hauschildt/G. Schewe: Gatekeeper und Prozeßpromotoren, in: J. Hauschildt und H.G. Gemünden (Hrsg.), Promotoren: Champions der Innovation, 2. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 161 - 176.
• G. Schewe/J. Littkemann: Der Weg zum Erfolg: Eine Analyse von Innovationen im Sport, in: W. Hamel und H. G. Gemünden (Hrsg.), Außergewöhnliche Ent­schei­dungen, München 2001, S. 547 - 578.
• G. Schewe/J. Littkemann: Einführung innovativer Spielsysteme im Fußballsport, in: G. Schewe und J. Littkemann (Hrsg.), Sportmanagement: Der Profifußball aus sportökonomischer Perspektive, Schorndorf 2002, S. 265 - 276.
  
  

B. Die Struktur- und Prozessperspektive:

Die Organisationsperspektive gewinnt insofern an Bedeutung, da Innovationen in einem organisatorischen System stattfinden, welches in erster Linie darauf ausgelegt ist, Prozesse effizient zu gestalten, die eben gerade nicht innovativen Charakter aufweisen. Es sind dies die Prozesse, die dazu dienen, die Deckungsbeiträge zu erwirtschaften, die notwendig sind, damit Innovationen überhaupt stattfinden können. Darüber hinaus wird auch jede Innovation bei ihrer Nutzung bzw. bei der Einführung in den Markt selbst zum Gegen­stand eines routinehaften Prozesses. Entsprechend sollten sich somit auch die organisatorischen Steuerungsinstrumente verändern. Ziel ist nicht mehr der Schutz der „einmaligen“ Kreativität, sondern die Effizienz bei wiederholter Durchführung der Prozesse, die mit Markteinführung der Innovation bzw. ihrer Nutzung einhergehen.

Einzelprojekt:

Erfolgsfaktoren des Innovationsmanagements:

Die Umsetzung einer Innovationsstrategie am Markt erfordert die Beachtung spezifischer Erfolgsfaktoren. Derartige Erfolgsfaktoren werden in der Literatur bereits vielfach vorgestellt, ohne dass sich jedoch hieraus ein einheitliches Muster für eine erfolgreiche Innovationsstrategie ablesen lässt. Insofern wird im Rahmen dieses Forschungsprojektes untersucht, inwieweit die spezifische Ausgestaltung der Innovationsstrategie dazu beiträgt, die Phase des Innovationsmonopols so lange wie möglich aufrecht zu halten.

ausgewählte Veröffentlichungen:

• G. Schewe: Die Innovation im Wettbewerb: Werden bestimmte Innovationen häufiger imitiert als andere?, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 62 (1992), S. 967 - 988.
• G. Schewe: Kein Schutz vor Imitation: Eine empirische Untersuchung zum Paradigma des Markteintrittsbarrieren-Konzeptes unter besonderer Beachtung des Patentschutzes, in: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 45 (1993), S. 344 - 360.
• G. Schewe: Successful Innovation Management: An Integrative Perspective, in: Journal of Engineering and Technology Management, 11 (1994), S. 25 - 53.
  
  

C. Die strategische Perspektive:

Technologische Produkt- und Prozessinnovationen werden allgemein als ein entscheidender Schlüsselfaktor für den langfristigen Unternehmenserfolg angesehen. Durch die Verbesserung ihrer Produktions- und Fertigungstechnologien sowie durch die Entwick­lung neuer Produkte und Märkte versuchen Unternehmen, ihre Wettbewerbsfähigkeit auch in Zukunft zu sichern. Neben der Tatsache, dass über die Hervorbringung von Innovationen aktiv das wettbewerbliche Umfeld beeinflusst werden kann, erzielt eine Innovation ihren positiven Erfolgs­beitrag nicht zuletzt aus dem Umstand, dass es eben nicht gerade jedem Unternehmen gelingt, eine Produkt- oder Prozessinnovation erfolgreich umzusetzen.Auf der anderen Seite zeigen gerade die hohen Raten der Misserfolge bei Innovationen, dass das Bestreben der ”Erste” am Markt zu sein, nicht ohne Risiko ist. Dies gilt insbe­sondere für den Fall, dass mit der Innovation erhebliche finanzielle Anstrengungen einher­gehen. Vor diesem Hintergrund ist die Frage nach den strategischen Alternativen zu einer Innovationsstrategie zu stellen.

Einzelprojekte: 

(1) Imitationsmanagement:

Untersucht wird an dieser Stelle, wie sich eine Alternative zur Strategie der Produktinnovation - die Strategie der Produktimitation - erfolgreich durchführen lässt, insbe­sondere, welche Fähigkeiten ein Unternehmen aufweisen muss, damit es gelingt, die Produktimitation erfolgreich am Markt zu platzieren.

ausgewählte Veröffentlichungen:

• G. Schewe: Successful Innovation Management: An Integrative Perspective, in: Journal of Engineering and Technology Management, 11 (1994), S. 25 - 53.
• G. Schewe: Erfolg im Technologiemanagement: Eine empirische Analyse der Imitationsstrate­gie, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 64 (1994), S. 999 - 1026.
• G. Schewe: Imitation: A Strategic Option of Management of Technology, in: T. Khalil, L. Lefebvre und R. Mason (Hrsg.), Management of Technology: The Key to Prosperity in the 3RD Millennium, Amsterdam et al. 2001.
• G. Schewe: Produktimitation, in: S. Albers und A. Herrmann (Hrsg.), Handbuch Produkt­management, 2. Aufl., Wiesbaden 2002, S. 57 - 74.
• G. Schewe: Timingstrategien, in: D. Specht und M. Möhrle (Hrsg.), Lexikon Technologie­management, Wiesbaden 2002, S. 386 - 388.