Wissenschaft und Praxis im Gespräch


Neue Märkte erschließen - Strategien für den FinanzVerbund

21. Januar 2008

Aula der Universität Münster im Schloss

Referenten:

  • Hans-Joachim Reinke
    Vorstand der Union Investment Asset Management AG
  • Martin Engstler
    Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation - Zentrum Finanzdienstleister
  • Dr. Reiner Brüggestrat
    Vorstandssprecher der Hamburger Volksbank eG
  • Dr. Roman Glaser
    Vorstandsvorsitzender der Volksbank Baden-Baden Rastatt eG

Podiumsdiskussionsteilnehmer:

  • Werner Böhnke
    Vorstandsvorsitzender WGZ Bank AG
  • Karsten Kahlcke
    Vorstandsvorsitzender Raiffeisenbank im Kreis Plön eG
  • Wolfgang Kirsch
    Vorstandsvorsitzender DZ Bank AG
  • Jürgen Pütz
    Vorstand der Volksbank Bonn Rhein-Sieg eG


Vordere Reihe v.l.n.r.: Jürgen Pütz, Prof. Dr. Theresia Theurl, Dr. Roman Glaser, Dr. Reiner Brüggestrat
Hintere Reihe v.l.n.r.: Werner Böhnke, Karsten Kahlcke, Wolfgang Kirsch, Martin Engstler

Zusammenfassung

Von Christian Strothmann, IfG Münster

Am 21. Januar 2008 fand die Veranstaltungsreihe „Wissenschaft und Praxis im Gespräch“ zum neunten Mal in Münster statt. Spitzenvertreter aus Wissenschaft und Praxis diskutierten über die Erschließung neuer Märkte und mögliche Strategien für den FinanzVerbund. Die Veranstaltung widmete sich der aktuellen Thematik, wie der zukünftige Bankenerfolg durch die Erschließung neuer Märkte gewährleistet werden soll. Einerseits gilt es Strategien für die einzelnen Primärbanken für die unterschiedlichen lokalen Märkte zu finden, andererseits müssen aber auch die Verbundunternehmen wettbewerbsfähige Produkte und Leistungen bereitstellen.


Hans-Joachim Reinke

Nach einer kurzen Begrüßung und Einführung durch Prof. Dr. Theresia Theurl, geschäftsführende Direktorin des Instituts für Genossenschaftswesen, referierte Hans-Joachim Reinke, Vorstand der Union Investment Asset Management AG, über die Wachstumsoptionen in den regionalen Märkten. „Wachstum geht immer“, so Reinke und zeigte zwei Felder auf, in denen erhebliche Wachstumspotenziale für den genossenschaftlichen FinanzVerbund bestehen. Das erste Wachstumsfeld sei das Private Banking für Vermögen zwischen 125.000 und 10 Mio. Euro. Der FinanzVerbund bediene diesen Bereich natürlich jetzt schon, jedoch lasse er eine systematische Erschließung vermissen, was dazu führe, das vermehrt Konkurrenten wie die UBS diese Märkte für sich erschließen und auch Kunden der Volksbanken und Raiffeisenbanken für sich gewinnen. Hier könne aus dem Bestand der bestehenden Kundenverbindungen heraus organisches Wachstum erfolgen, befand Reinke. Das zweite Wachstumsfeld seien die Firmenkunden. Fast drei Viertel des Ertrags mit Firmenkunden stamme aus dem Kreditgeschäft und nur 12,5 Prozent resultierten aus dem Anlagegeschäft, wo die Top25-Banken bereits über 20 Prozent des Geschäftes akquirierten. Potenziale bestünden hier in der Gewinnung der Firmenkunden als Privatkunden aber auch im Angebot von Lösungen für den Kunden als Arbeitgeber wie zum Beispiel in der betrieblichen Altersvorsorge. Reinke stellte vier Wachstumshebel vor, um diese Potenziale zu heben. Erstens sei die Kundenausschöpfung noch zu gering, da das Geschäft zu zinslastig erfolge und das “Cross Selling“ noch steigerungsfähig sei. Zweitens sei die Vertriebsleistung noch ausbaufähig, vor allem, wenn man Vergleiche mit den (sehr unterschiedlichen) ausländischen Verbünden Raiffeisen Schweiz und Rabobank heranziehe. Drittens biete sich mit der Einführung der Abgeltungssteuer ein Thema, was zu steueroptimierenden Adjustierungen in den Beständen genutzt werden könne, während in den Jahren zuvor meist nur über den Anlageneugewinn verfügt werden konnte. Viertens gelte es die Vertriebsplanung von der Bestandsorientierung in eine Wachstumsorientierung zu überführen.


Martin Engstler

Martin Engstler, Leiter des Zentrums Finanzdienstleister am Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation, zeigte anschließend in seinem Referat „Bank der Zukunft – Neue Märkte identifizieren und erschließen“ auf, wie zur Wachstumssteigerung neue Märkte erschlossen werden können. Analysen des Fraunhofer Instituts zeigten, dass der Preiswettbewerb zunehme, steigende Anforderungen an die Beratungsqualität gestellt würden und eine erhöhte Komplexität den Wettbewerb im deutschen Binnenmarkt intensiviere. Die Intensivierung des Vertriebs sei eine strategische Reaktion hierauf, die jedoch auch operativ heruntergebrochen werden müsse. Umfragen unter Bankkunden zeigten zwei wesentliche Erkenntnisse auf: Erstens scheine die Preisorientierung bei Finanzprodukten leicht abzunehmen, auch wenn ca. 20 Prozent der Bankkunden diese als entscheidend erachteten. 60 Prozent schauten dagegen eher auf Leistung und Qualität. Zweitens kristallisierten sich bei den Bankkunden zwei favorisierte Banktypen heraus: die „schnörkellose Bank“ für eher preisbewusste und selbstbestimmte Kunden und die „Bank mit Herz“, bei der sehr viel mehr Wert auf die Bankatmosphäre und Informationen gelegt wird. Engstler betonte, dass bei der Frage nach der Bedeutung von Preis und Qualität sich in der Vergangenheit ein Wandel in Richtung Qualität vollzogen hat. Neben dem Management grundlegender Erwartungen seitens der Kunden müsse die Bank auch Innovationen und Erlebnisse stärker berücksichtigen. Das Innovationsmanagement müsse sich mit den kommenden und erwarteten Entwicklungen auseinandersetzen. Spezialisierte Nischenanbieter, nationale und internationale Angebote sowie der Shop-Vertrieb ohne Beratung stellten Herausforderungen dar, denen es zu begegnen gelte. Jede Bank habe künftig noch stärker zu überlegen, wie sie dem Bestandskunden und auch dem potenziellen Kunden begegnen will. Es bedürfe daher neuer, moderner Filialkonzepte, die schon in ihrer Architektur und technischen Beschaffenheit eine angenehme Atmosphäre für die wichtiger werdende Beratung schaffen.


Dr. Reiner Brüggestrat

Den Bogen von der Theorie zur Praxis schlug Dr. Reiner Brüggestrat, Sprecher des Vorstands der Hamburger Volksbank, indem er die Schritte zur Neukundenakquise in Ballungsgebieten, am Beispiel Hamburg beschrieb. Die demografische Entwicklung führe zu einer in Zukunft immer weiter wachsenden Bedeutung der Ballungsgebiete und zu einem Bedeutungsverlust der ländlichen Gebiete. Der genossenschaftliche FinanzVerbund habe jedoch seine Stärken in den Marktanteilen vor allem in ländlichen Gebieten, wohingegen in den städtischen Ballungsräumen meist nur Marktanteile von etwa 10 Prozent verzeichnet werden könnten. Alleine durch den demografischen Wandel drohten dem FinanzVerbund also Marktanteilsverluste, wenn in Ballungsgebieten keine adäquaten Strategien ergriffen würden. Ballungsgebiete zeichneten sich durch mehrere Herausforderungen aus: die Erzeugung von Wachstum in einem weitgehend verteilten Markt, den einen hohen Konkurrenzdruck aufgrund eines vorhandenen attraktiven Kundenpotenzials (allein in Hamburg gibt es 130 Kreditinstitute), die besonderen Bedürfnisse städtischer Kunden, die sich durch geringe Loyalität, hohe Mobilität und Preissensibilität auszeichnen und schließlich die hohe Bedeutung von Zukunftssegmenten, welche in Ballungsgebieten ein hohes Maß an Innovativkraft erforderten. Das BVR-Benchmarking mache deutlich, dass in Hamburg einerseits ein Produktivitätsdefizit bestehe, dass jedoch die Kundenausschöpfung gut sei, weshalb die Strategie auf die Kundengewinnung gerichtet werden müsse. Hierzu ließen sich “Quick-wins“ zählen, die Bestandskunden monetär belohnen, wenn sie Freunde für das Institut akquirieren. Damit einher gehe eine Art „emotionale Nähe“, welche Nutzen in Form von gezielten Direktansprachen und Zielgruppenansprechen stifteten, die durch Umsatzanreize hervorgerufen würden. Als besonders effektive Maßnahme nannte Herr Dr. Brüggestrat das Engagement bei den Hamburg Freezers, einer Eishockey-Bundesligamannschaft. Dieses konnte gezielt als Instrument der Markenbildung genutzt werden, die als zentraler Aspekt für die Neukundenakquise angesehen werde. So lasse sich durch gezielte Kampagnen Vertrautheit generieren und die Filiale als Objekt der Markenbildung umsetzen. Brüggestrat hob hervor, dass diese Markenbildung ein wesentliches Element sei und zeigte sich unzufrieden mit der Markenvielfalt im genossenschaftlichen FinanzVerbund, die gerade in Hamburg zu einer Vielzahl von Marken gegenüber dem Kunden geführt habe und mit einem gewissen Erklärungsbedürfnis verbunden sei. Schließlich wies Brüggestrat auf eine Lücke im Verbundsystem hin. Die Volksbank vor Ort sei mit der Neukundenakquise befasst und müsse die damit verbundenen Investitionen selbst tätigen. Werden neue Kunden an die Volksbank gebunden, erhalte die Volksbank die Provisionen der Verbundpartner und Potenziale des “Cross Selling“ würden genutzt. Es fehle hingegen eine Beteiligung der Verbundunternehmen an den Kosten der Neukundenakquise, obwohl diese Unternehmen letztlich ebenfalls von diesem Wachstum profitierten. Hier, so Brüggestrat, gelte es den Verbund stärker zu beteiligen und einzubinden.


Dr. Roman Glaser

Im Anschluss analysierte Dr. Roman Glaser, Vorsitzender des Vorstandes der Volksbank Baden-Baden Raststatt eG, die Marktausschöpfung durch Personalität und Qualität. Die Geschäftspolitik seines Institutes basiere unter anderem auf fünf konsequent verfolgten Grundregeln. Neben der Schaffung von Transparenz und einer unmittelbaren Geschäftsinformation gelte es Gremien bei wichtigen Entscheidungen einzubeziehen. Darüber hinaus sei eine direkte Kommunikation mit dem Vorstand wichtig und die Kommunikation, dass Mitglieder Kunden und Eigentümer sind, unerlässlich. Unterstützt werde das Vorgehen durch die Balanced Scorecard, die von der Volksbank Baden-Baden Rastatt eG vor einigen Jahren implementiert wurde und auf Basis von qualitativen und quantitativen Kennzahlen eine Qualitätssicherung ermögliche. Das Institut verfolge die kundenorientierte Zielsetzung, bei den Bestandskunden die Nummer 1 zu sein und zudem als wirtschaftlich erfolgreiche Bank der Region zu gelten. Als Schlüssel hierzu erachtet Glaser den intensiven und persönlichen Service, der sich in einem persönlichen Ansprechpartner, einer aktiven Betreuung, einer intensiven Versorgung des Kunden und schließlich in angepassten Öffnungszeiten äußere. Darüber hinaus gelte es den Kunden mit attraktiven Produkten zu binden und vor allem aktuelle Finanzthemen wie die Altersvorsorge als Chance zu begreifen und diese trotz ihrer Beratungsintensivität zu thematisieren. Eine umfassende Beratung und ein guter Service äußerten sich dann in einer Marktausschöpfung, die durch Personalität und Qualität gekennzeichnet sei.


V.l.n.r.: Karsten Kahlcke, Werner Böhnke, Prof. Dr. Theresia Theurl, Wolfgang Kirsch, Jürgen Pütz

In der von Prof. Dr. Theresia Theurl moderierten Podiumsdiskussion wurden abschließend Strategien für neue Märkte als Wege für den FinanzVerbund sehr intensiv und durchaus kontrovers diskutiert. Als Vertreter der Zentralinstitute konnten Werner Böhnke, Vorstandsvorsitzender der WGZ Bank AG, und Wolfgang Kirsch, Vorstandsvorsitzender der DZ Bank AG, gewonnen werden. Als Vertreter der Primärinstitute nahmen Karsten Kahlcke, Vorstandsvorsitzender der Raiffeisenbank im Kreis Plön eG, und Jürgen Pütz, Vorstand der Volksbank Bonn Rhein-Sieg eG, teil.

Die Vertreter der beiden Zentralbanken betonten, dass sie bereits heute die Genossenschaftsbanken bei der Identifizierung neuer Märkte unterstützen und dies auch in Zukunft tun werden. Die Teilnehmer machten darauf aufmerksam, dass ein Preiswettbewerb dabei nicht zielführend und vielmehr ein Qualitätswettbewerb entscheidend für die Erhöhung der Marktanteile sei. Als wesentlicher Erfolgsfaktor wurde das Beziehungs-Banking identifiziert, das primär den Kunden vor Ort in den Mittelpunkt rückt. Es gehe nicht nur um die Errichtung neuer Filialen, sondern um Personal, das Beziehungen zu Kunden vital und spannend gestalten kann. Aber nicht nur die Marktbearbeitung der Primärbanken sei wesentlich für den Erfolg, vielmehr müsse das gesamte genossenschaftliche Netzwerk und insbesondere die Ebene der Zentralbanken die Marktbearbeitung vorantreiben. Es existierten zahlreiche Chancen, dies umzusetzen und zudem verfügten die Zentralbanken über die richtigen Produkte. Abschließend wurde eine gemeinsame, starke Dachmarke diskutiert, wobei die Beteiligten zu dem Konsens kamen, dass Volksbanken und Raiffeisenbanken diese bereits verkörpern. Es gehe nur noch darum, dieses auch aktiver zu kommunizieren.


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