Wissenschaft und Praxis im Gespräch


Zukunftsfähige Strukturen genossenschaftlicher Bankenverbünde - Die Rolle der Verbände

23. Januar 2006

Aula der Universität Münster im Schloss

Referenten:

  • Prof. Dr. Gert van Dijk (Direktor des Centre of Entrepreneurship und des Netherlands Institute of Co-operative Entrepreneurship, Universität Nyenrode)
  • Dr. Pierin Vincenz (Vorsitzender der Geschäftsleitung der Raiffeisen-Gruppe der Schweiz)
  • Prof. Dr. Theresia Theurl (Geschäftsführende Direktorin des Instituts für Genossenschaftswesen der Universität Münster)

Podiumsdiskussionsteilnehmer:

  • Dr. Wolfgang Baecker (Vorsitzender des Vorstandes der VR-Bank Westmünsterland eG)
  • Erwin Kuhn (Präsident des Württembergischen Genossenschaftsverbandes)
  • Friedel Fleck (Vorsitzender des Vorstandes des Rheinisch-Westfälischen Genossenschaftsverbandes)
  • Hans-Joachim Tonnellier (Vorsitzender des Vorstandes der Frankfurter Volksbank eG)

Zusammenfassung

Von Alexander Eim, IfG Münster

23. Januar 2006

Im Wintersemester 2005/06 wurde die IfG-Veranstaltungsreihe „Wissenschaft und Praxis im Gespräch“ sehr erfolgreich fortgesetzt. Das von rund 230 Gästen besuchte Symposium widmete sich der aktuellen Thematik, welche Rolle die Verbände im genossenschaftlichen Netzwerk zukünftig einnehmen sollen. Dazu wurden unter anderem Vergleiche zu europäischen genossenschaftlichen Bankorganisationen (Niederlande, Schweiz und Österreich) angestellt.

Prof. Dr. Theresia Theurl, Prof. Dr. Gert van Dijk

Prof. Dr. Theresia Theurl, Prof. Dr. Gert van Dijk

Das niederländische Rabobankmodell wurde von Prof. Dr. Gert van Dijk, ehemaliges Vorstandsmitglied der Rabobank Niederlande, vorgestellt. Er verdeutlichte, dass ein Verband nicht unbedingt sinnvoll sein muss. Das niederländische Rabobankmodell existiert seit jeher sehr erfolgreich ohne einen Bankenverband. Die wesentlichen Aufgaben werden von dem Zentralinstitut der Rabobank Niederlande für die lokalen Genossenschaftsbanken wahrgenommen. Auf das Schweizer Modell ging Herr Dr. Pierin Vincenz, Vorsitzender der Geschäftsleitung der Raiffeisengruppe der Schweiz, detailliert ein. In diesem Modell nimmt der Verband eine sehr dominierende Rolle ein und ist Erfolgsgarant für die lokalen Raiffeisenbanken. Dabei hat der Verband spezifische Weisungsrechte, welche insbesondere dann genutzt werden, wenn sich eine lokale Bank nicht an die Gruppenregel hält. Allgemeines Ziel ist es eine Balance zwischen "genossenschaftlichen Prinzipien" und "betriebswirtschaftlichem Denken" aufrechtzuerhalten. Das österreichische Modell wurde von Prof. Dr. Theresia Theurl näher beleuchtet. Es wurde deutlich, dass dieses Modell sehr heterogen ist. So gibt es beispielsweise zwei strikt voneinander getrennte genossenschaftliche Bankenverbünde – Raiffeisenbanken und Volksbanken. Diese wiederum sind ebenfalls unterschiedlich untergliedert. So besitzt der Raiffeisensektor ein dreischichtiges System, mit „starken“ Landesbanken und Verbänden, die teilweise in nur einer Gesellschaft firmieren. Die Volksbanken hingegen sind in nur zwei Ebenen untergliedert, wobei die Zentralbank, die Österreichische Volksbanken AG, eine gewichtige Rolle einnimmt. Ebenso besitzt der Österreichische Genossenschaftsverband eine hervorgehobene Stellung. Dieser ist nicht nur für die Prüfung und Beratung der lokalen Volksbanken zuständig, sondern ebenso für die Strategievertretung.

Dr. Pierin Vincenz

Dr. Pierin Vincenz

Im Anschluss an die Vorträge stand der deutsche FinanzVerbund im Vordergrund. Auf der Podiumsdiskussion konnten prominente Vertreter aus dem genossenschaftlichen Netzwerk begrüßt werden: Dr. Wolfgang Baecker (VR-Bank Westmünsterland), Friedel Fleck (RWGV), Erwin Kuhn (Württembergischer Genossenschaftsverband) und Hans-Joachim Tonnellier (Frankfurter Volksbank). Zuerst wurde die Frage aufgeworfen, was das deutsche genossenschaftliche Netzwerk von den vorgestellten ausländischen Systemen lernen kann. Kuhn verdeutlichte, dass man die unterschiedlichen Kulturen der einzelnen Modelle zu beachten hat. Als generelles Ziel sieht Kuhn aber die Erlangung des Rabobank-Ratings an. Aus der Schweiz und Österreich kann man vor allem die Öffentlichkeitsarbeit und die damit verbundene Etablierung einer „starken“ Marke als Zieldefinition nennen. Fleck wies darauf hin, dass man die einzelnen Systeme nicht ohne weiteres vergleichen kann, da unterschiedliche Märkte dahinter stehen. Die komplexen Verbandsstrukturen Österreichs können seiner Meinung nach nicht als Weg für Deutschland angesehen werden. Ebenso ist das Rabobankmodell für Deutschland nicht Ziel führend. Festzuhalten bleibt aber, dass man aus diesen drei Ländern lernen kann, dass der Kunde und der Markt im Mittelpunkt stehen sollten und die „Beschäftigung mit sich selbst“ ein Ende hat.

Podiumsdiskussion
Podiumsdiskussion

Tonnellier stellt eingangs fest, dass man nicht nur die Schwächen des FinanzVerbundes sehen darf. Prinzipiell ist der Verbund gut aufgestellt, was auch das Verbundrating unterstrichen hat. In der Sache sind die Strukturen im Verbund geordnet, aber man verbraucht zuviel Energie durch informelle Organisationen, welche neben den formalen Strukturen existieren. Es muss zu einem engeren Schulterschluss im Verbund kommen. Tonnellier sieht dabei die Verbände als die natürlichen Interessensvertreter der Primärbanken. Diese müssen sicherstellen, dass die Bonität der Gruppe gewährleistet bleibt. Des Weiteren wäre der Weg der Frankfurter Volksbank ohne den Verband bzw. den Tochterunternehmen des Verbandes nicht so möglich gewesen.

Baecker stellt kritisch fest, dass die Verbandsarbeit teilweise verbesserungsfähig ist, bspw. wurden und werden scheinbar die Bedürfnisse nicht für alle optimal erfüllt. Dies zeigt sich auch darin, dass eine Interessensgemeinschaft kleiner und mittlerer Genossenschaftsbanken entstanden ist. Des Weiteren darf ein Verband nicht nur als „Feuerlöscher“ agieren, sondern er muss auch Innovationen fördern und auch unter dem Blickwinkel Time-to-Market effiziente Lösungen anbieten. Den Primärbanken sollten immer die besten Leistungen gemessen am Markt offeriert werden. Wenn dies nicht der Fall ist, so ist es legitim Drittanbieter zu nutzen. Nichtsdestotrotz bietet, nach Baeckers Meinung, der RWGV hervorragenden Leistungen in sehr vielen Bereichen an, welche weitaus besser sind als die meisten am Markt erhältlichen. Es gab und gibt aber auch Leistungen,welche man nicht beim Verband abrufen konnte, da die gewünschte Qualität nicht den Vorstellungen entsprach. Dieses offensive Statement wurde von Fleck nicht in Frage gestellt, denn der Verband ist keine Organisation seiner selbst willen, sondern er muss sich am Markt messen lassen und es muss eine stetige Weiterentwicklung stattfinden. Die Zusammenarbeit mit dem Bundesverband stuft Fleck als gut ein, jedoch gab es gerade in der jüngeren Vergangenheit auch Problembereiche. Als Regionalverband ist man zwar in strategische Entscheidungen eingebunden, aber es gibt auch Verbesserungspotenziale. So ist bspw. bei der Kommunikation rund um das Verbundrating seiner Meinung nach nicht alles optimal verlaufen.

Zu den zukünftigen Strukturen in der Verbandslandschaft konstatierte Kuhn, dass die föderale Struktur Deutschlands auch die Verbandsstruktur beeinflusst. In Deutschland denkt man stark in solch föderalen Strukturen und gerade in Süddeutschland haben diese Strukturen eine Fusion zwischen dem Bayerischen Verband und dem Württembergischen nicht gefördert. Die Landesgrenzen haben es nicht zugelassen, dass zwei Verbände eine Einheit bilden. Die Verbände und ihre Vorstände können aber nicht allein über die zukünftige Verbandsstruktur entscheiden, sondern es müssen die Mitglieder berücksichtigt werden. Die Mitglieder haben zu entscheiden, wann und ob es auch auf Verbandsebene Änderungen geben soll. Auf die Frage wer für die Strategieentwicklung zuständig sein sollte, antwortete Kuhn, dass die lokale Strategieentwicklung nicht mehr effizient geschehen kann. Noch bis vor einigen Jahren waren in Stuttgart der Verband, die Zentralbank und weitestgehend auch das Rechenzentrum unter einem Dach tätig und eine effiziente Strategieentwicklung konnte für die Mitglieder herbeigeführt werden. Nach Öffnung dieser regionalen Struktur durch Fusionen der Rechenzentren und Zentralbanken war es nicht mehr möglich, effiziente Strategien für alle zu entwickeln, da die regionale Verankerung gelöst wurde. Damit war klar, dass man nicht mehr primär für die Strategie zuständig sein konnte, weil dies nicht mehr umsetzbar war. So hat sich bspw. das Rechenzentrum in Karlsruhe nicht nur für die Banken in Württemberg aufzustellen, sondern für ein sehr viel größeres Gebiet; bei den Zentralbanken kann ähnlich argumentiert werden. Deshalb muss eine übergeordnete Instanz, der Neutralist, die Strategieentwicklung vornehmen und dafür ist der Bundesverband geeignet. Die Entwicklung der Strategien ist ja auch, nach Kuhns Meinung, mit Leben gefüllt, so findet ein reger Austausch zwischen den Regionalverbänden und dem BVR statt.

Plenum 23.01.2006
Plenum 23.01.2006

Die Aussage, dass unter Umständen die großen Banken wie die Frankfurter Volksbank in den Verbandsgremien einen erhöhten Einfluss besitzen, wies Tonnellier zurück. Zwar besteht seiner Meinung nach grundsätzlich eine systeminhärente Gefahr, dass Größe und Macht zusammenspielen, aber bei der Besetzung von Gremien müssen sich auch die größeren Banken bemühen, gewählt zu werden. Gleichzeitig stellte er die Frage in den Raum, ob es denn noch richtig sei, dass „one man – one vote“ Prinzip immer anzuwenden oder ob es nicht besser wäre, die Anzahl der Mitglieder einer Bank als Grundlage für Stimmenzuteilungen heranzuziehen. Kuhn wies darauf hin, dass die Frage wie wir in den Verbänden mit den Stimmen umgehen, so vonstatten gehen sollte, wie es die genossenschaftlichen Grundstrukturen zulassen und es auch das Genossenschaftsgesetz regelt. In der Grundstruktur ist der FinanzVerbund eine sehr heterogene Gruppe, welches Kuhn als eindeutige Stärke ansieht. Man braucht die Vielfalt der Meinungen in den Gremien, aber auf der anderen Seite benötigt man ebenso das Know-how der großen Banken. Die Verbände sind dafür verantwortlich diese Umstände zu berücksichtigen, d.h. Größe auf der einen Seite und die Kleinheit auf der anderen. Wenn die Gruppe in einem gemeinsamen Willensbildungsprozess Entscheidungen trifft, so sollten diese auch einen gewissen Grad an Verbindlichkeit ausstrahlen. Wenn sich alle aktiv an der Meinungsbildung beteiligen, so dürfte dies auch kein Problem sein.

Fleck, Baecker, Theurl, Vincenz, Tonnellier, Kuhn
Fleck, Baecker, Theurl, Vincenz, Tonnellier, Kuhn

Als Zukunftsaussichten für die Verbandslandschaft wurden klare Aussagen getroffen. So ist es sehr wahrscheinlich, dass es in der Zukunft weitere Fusionen unter den Verbänden geben wird. Schon unter dem Kostengesichtspunkt könnte dies notwendig werden. Doppelarbeiten wie sie heute noch anzufinden sind, werden somit vermieden bzw. könnten diese auch im jetzigen System durch eine verbesserte Arbeitsteilung verhindert werden. Die Entwicklung hin zu nur noch einem „Superverband“ wurde weitestgehend abgelehnt. Festzuhalten bleibt, dass die Verbandsstrukturen im deutschen Genossenschaftsnetzwerk in der Zukunft weiter gestrafft werden und dass die Verbände sich mit ihren Dienstleistungen und Produkten am Markt orientieren müssen. Den Primärbanken vor Ort müssen optimale und wettbewerbsfähige Leistungen angeboten werden; dabei ist der FinanzVerbund auf einem sehr guten Weg. Die Modelle aus den Nachbarstaaten haben verdeutlicht, dass es verschiedene Wege zum Erfolg gibt – ein Patentrezept aber nicht existiert.


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