Institut für Genossenschaftswesen

Fusionen: Größe gewinnen - Identität wahren

22. März 2004

Podiumsdiskussionsteilnehmer:
Klaus Bellmann, WP/StB Detlef Großweischede, Hermann Mehrens, Uwe Rullmann, Prof. Dr. Hermann-Josef Tebroke

Fusionen realisieren Synergien, gleichzeitig drohen sie jedoch auch regionale Identitäten zu verwässern. Das Oberseminar zeigte Lösungswege auf.

Bankenfusionen sind eine wesentliche Folge der BVR-Strategie „Bündelung der Kräfte“. Häufig wird diesen Fusionen mit Skepsis begegnet. Können Fusionen erfolgreich sein? Oder: Wann können Fusionen erfolgreich sein? Welches sind ihre Erfolgstreiber? Diesen Fragen ging das 10. Oberseminar von GVN und dem Institut für Genossenschaftswesen Münster nach.

Verminderte Margen – konstante Kosten
Hermann-Josef Tebroke, Professor für Finanzwirtschaft und Bankbetriebslehre an der Universität Bayreuth, versuchte zunächst die Synergiepotenziale von Bankenfusionen zu identifizieren. Die Ergebnisse des Bankensektors seien in jüngster Zeit durch sinkende Zinsüberschüsse gekennzeichnet gewesen, die jedoch die Großbanken stärker trafen, als die Genossenschaftsbanken. Der Provisionsüberschuss blieb für Genossenschaftsbanken relativ stabil und sank für die Großbanken auf das Niveau der Genossenschaftsbanken. Doch während die Großbanken ihren Verwaltungsaufwand kontinuierlich auf unter 1,5 % der durchschnittlichen Bilanzsumme senken konnten, blieben diese für Kreditgenossenschaften über 2,5 %. Hinzu kommen noch weitere Ergebnisbelastungen durch eine gestiegene Risikovorsorge.

Ergebniseffekte von Fusionen
Neben der Überprüfung der operativen Unternehmenspolitik in Bezug auf die Mitglieder- und Kundenpolitik, die Vertriebskonzeption und das Produktportfolio sowie die Risikoposition kann auch eine Veränderung der Betriebsgröße durch Fusion eine Reaktion auf verschlechterte Ergebniszahlen sein. Tebroke gelang es, anhand empirischer Daten aufzuzeigen, dass die Fusionseffekte auf den Verwaltungsaufwand und den Provisionsüberschuss positiv sind, andererseits aber im Zinsgeschäft geringere Margen zu erwarten sind. Damit jedoch ist der Gesamteffekt auf das Teilbetriebsergebnis ex ante unklar und es bedarf einer klaren Kalkulation, welche Größenordnungen diese gegenläufigen Effekte haben werden. Erschwerend kommt hinzu, dass Kosten und Nutzen der Fusion zu unterschiedlichen Zeitpunkten anfallen. Während die Fusionskosten schon vor der Fusion und in deren unmittelbaren Nachgang anfallen, werden die Synergieeffekte nur schleppend realisiert, da hier insbesondere restriktive arbeitsrechtliche Vorschriften hemmend wirken.

Regionalität – ein dynamischer Begriff
Verbandsdirektor Detlef Großweischede widmete sich der Frage, ob eine regionale Orientierung einen Wettbewerbsvorteil generieren kann, und ob dieser bei Fusionen bedroht ist. Regionalität, so Großweischede, sei ein dynamischer Begriff, da Regionen und ihre Einzugsgebiete veränderbar seien. Fusionen stehen also immer dann nicht im Widerspruch zur Regionalität, wenn sie diese Dynamik nachvollziehen. Die Volksbanken und Raiffeisenbanken verfügen über das dichteste Filialnetz in Deutschland, womit sie einerseits Kundennähe und gute Erreichbarkeit gewährleisten, was sich jedoch andererseits in höheren Verwaltungsaufwendungen widerspiegelt.

Wettbewerbsvorteile durch regionale Orientierung
Eine regionale Grundausrichtung der Bank kann auch Wettbewerbsvorteile generieren. Detlef Großweischede führte aus, dass eine verbesserte Kenntnis der Kundenbedürfnis und die damit verbundene Marktnähe effektiv in individuelle Lösungen umgesetzt werden kann. Außerdem, so Großweischede, könne damit auch die Kundenbindung verbessert werden, was zur Ergebnisverbesserung beitrage.

Regionalität durch Markttrends bedroht?
Zugleich existieren jedoch Marktrends, die diese regionale Orientierung gefährden, indem sie deren Kosten erhöhen. Neue Vertriebswege und neue Anbieter von Finanzdienstleistungen erhöhen die Wettbewerbsintensität. Das Internet vereinfacht den Konditionenvergleich und den Anbieterwechsel und schließlich sind die Änderungen im Rechtsrahmen häufig mit erheblichen Mehraufwendungen verbunden, die gerade kleine Anbieter hart treffen.

Fusionen – Gefahr und Chance für Regionalität
Wenn eine Fusion als adäquate Lösung für zwei Banken identifiziert wird, so ist die Bewahrung der regionalen Identität als strategische Aufgabe zu begreifen, forderte Verbandsdirektor Großweischede. Denn einerseits sei mit der Fusion die Gefahr einer Reduzierung der Nähe zum Kunden und einer Rückführung der lokalen Netze und Bindungen verbunden, andererseits könne die gewonnene Größe auch genutzt werden, um sich als starker Partner insbesondere der ortsansässigen mittelständischen Wirtschaft zu profilieren.

Fusionen kein Allheilmittel
Prof. Dr. Theresia Theurl, geschäftsführende Direktorin des Instituts für Genossenschaftswesen in Münster, präsentierte die Ergebnisse einer empirischen Studie zu den Fusionen von Genossenschaftsbanken in Norddeutschland, die im Auftrag des Strategiefonds Norddeutscher Genossenschaftsbanken angefertigt wurde. Fusionen, so Theurl, bergen ein erhebliches Erfolgspotenzial, allerdings wird dieses häufig durch Fehler in der Umsetzung nicht realisiert. Sie stellte heraus, dass drei Punkte wesentlich sind:
- Eine Fusion muss als Lösung für die Probleme der Partner identifiziert worden sein und darf nicht als Substitut für andere, wirksamere Maßnahmen dienen, d.h. alle Alternativen müssen ebenso geprüft werden.
- Fusionen brauchen ein klares und durchgreifendes Projektmanagement. Die Planung, Vorbereitung und Durchführung einer Fusion sind als Gesamtprozess zu verstehen.
- Die Mitarbeiter müssen in den Fusionsprozess integriert sein.
Jede Fusion sei ein Unikat, so Prof. Theurl, so dass es auch keine allgemeingültigen Rezepte gibt.

Fusionserfolge – Sind sie belegbar?
Über zwei Drittel der befragten Vorstände betrachten die Fusion als Erfolg, bei den Mitarbeitern ist dieser Anteil mit etwa 50 % wesentlich geringer. In den Kennzahlen schlägt sich die Fusion eindeutig nieder. Sowohl das Betriebsergebnis als auch das Teilbetriebsergebnis verbesserten sich im Nachgang der Fusion im Vergleich mit den anderen Genossenschaftsbanken. Dieses bedeutet jedoch nicht, dass die betrachteten Fusionen optimal abgelaufen sind. Häufig, so Theurl, würden die Synergiepotenziale überschätzt oder im Integrationsprozess nur mangelhaft realisiert. Während prinzipiell Einigkeit über eine Kostenreduzierung durch Personalmaßnahmen besteht, ist die Durchführung mit Hindernissen befrachtet. Insbesondere auf Vorstandsebene sei dieses problematisch. Auch die Schließung von Filialen und die Integration der Arbeitsprozesse berge erhebliche Störpotenziale. Prinzipiell gelte, dass nur die Lösung des besseren Partners übernommen und keine Mischlösung gefunden werden sollte. Bei einer Fusion gleicher Partner ist meist eine völlig neue Struktur nötig, die einen erheblichen, ex ante zu planenden Aufwand bedeutet.

Die Mitarbeiter mitnehmen
Prof. Theurl hob hervor, dass die Integration der Mitarbeiter in den Fusionsprozess wesentlich zum Fusionserfolg beiträgt. Die Informationspolitik solle frühzeitig, regelmäßig, umfassend und auf die Mitarbeitergruppen zugeschnitten sein. Auch die Einbindung in Projektgruppen ist Teil einer solchen Informationspolitik. Neben der reinen Information sind die Mitarbeiter Teil der Fusion, d.h. sie müssen an die neuen Aufgaben, an die neue Bankstruktur und deren Abläufe herangeführt und entsprechend qualifiziert werden. Es ist erfolgsentscheidend, die Mitarbeitermotivation aufrechtzuerhalten, und sie nicht durch Überforderung im Fusionsprozess zu demotivieren.

Region ist nicht Region
An der abschließenden Podiumsdiskussion nahmen neben Verbandsdirektor Detlef Großweischede und Prof. Hermann-Josef Tebroke auch die Vorstandsprecher der Hannoverschen Volksbank, Hermann Mehrens, und der Volksbank Börßum-Hornburg, Uwe Rullmann, sowie der Geschäftsführer des Betriebswirtschaftlichen Beratungs- und Entwicklungsverbundes, Klaus Bellmann, teil. Uwe Rullmann sieht seine Bank als regional aufgestelltes Institut, das wegen seiner Kleinheit erfolgreich den Kunden in den Mittelspunkt stellen kann. Jedoch auch Hermann Mehrens begründete die jüngste Fusion der Volksbank Hannover mit der Lindener Volksbank zur Hannoverschen Volksbank als regional orientierte Fusion, die als Ziel die Region Hannover hat. Mehrens machte jedoch auch deutlich, dass in Hannover ein intensiver Wettbewerb herrsche, so dass die Hannoversche Volksbank auf die Generierung von Größenvorteilen angewiesen ist, um auch gerade über den Preis im Markt bestehen zu können. Verbandsdirektor Großweischede kennzeichnete beide Banken als regional tätig, die jedoch aufgrund der Unterschiedlichkeit der Regionen vollständig unterschiedliche Strategien verfolgen müssten.

Kooperationen als Alternativen?
Die von Frau Prof. Theurl angemahnte Prüfung aller Alternativen, schließt insbesondere die Kooperationen ein. Sowohl Uwe Rullmann als auch Hermann Mehrens konnten von solchen Kooperationen berichten. So war es eine Kooperation von Volksbanken, die den Kern für die Fusion zur heutigen Volksbank Börßum-Hornburg lieferte. Klaus Bellmann und Prof. Tebroke wiesen auf die funktionierenden vertikalen Kooperationen im genossenschaftlichen Finanzverbund hin, die durch Out-Sourcing die Nutzung von Größenvorteilen ermöglichen. Verbandsdirektor Großweischede ergänzte, dass sich bestimmte Geschäfte erst ab einer bestimmten Größe lohnen, die sich gerade durch die Kooperation im genossenschaftlichen Finanzverbund erst für kleinere Partner realisieren lassen. Gleichwohl gab Klaus Bellmann zu Bedenken, dass insbesondere vertikale Kooperationen zur Auslagerung von Kompetenzen führen, so dass dieser Prozesse nicht mehr oder nur unter hohem Aufwand umkehrbar ist.

Angesichts ihres hohen Erfolgspotenzials sind Fusionen attraktiv, sie bedürfen jedoch einer exakten Planung, um diese Potenziale heben zu können. Zugleich hat die Veranstaltung jedoch auch deutlich gemacht, dass Größe nicht mit Erfolg gleichzusetzen ist, sondern Größe in Erfolg umgesetzt werden muss. Eine gut organisierte Integration in den Finanzverbund erlaubt es kleinen Genossenschaftsbanken mit betont regionalen Strategien auch am Markt erfolgreich zu sein.


Autor: Dr. Rainer Hartig, GVN

Fotos:

    
Prof. Dr. Hermann-Josef Tebroke                                                      Prof. Dr. Theresia Theurl

Podiumsdiskussionsteilnehmer