Förderkreis für Industriegütermarketing e.V.

"Kundenorientierung - eine Frage der Mentalität?"

"Die 25% Theorie: Nur 25% aller Mitarbeiter sind zur Höchstleistung bereit, 25% lassen sich motivieren, 25% erfüllen ihre Pflicht. Vorsicht vor den restlichen 25%!" Der Mitarbeiter ist die Schnittstelle zum Kunden. Engagierte Mitarbeiter tauschen Ideen aus, arbeiten härter und vor allem: sie pflegen bessere Kontakte zu den Kunden. Erfolgreiche Kundenorientierung kann sich daher nicht auf die externe Dimension beschränken, sondern muß auf einem soliden Fundament im Inneren basieren. Das Beispiel eines Großunternehmens wie der VEBA AG eignet sich zur Verdeutlichung dieses internen Aspekts besonders, da die Strukturen eines Großkonzerns einen sehr systematischen Ansatz erfordern. Es gilt, die Rolle des Personalbereichs zu analysieren, der als Bindeglied zwischen Unternehmen und Mitarbeitern und damit zwischen externer und interner Kundenorientierung fungiert. Ein professionelles, zielorientiertes Management von Kundenorientierung verlangt eine konsequente Umsetzung der Idee in Unternehmenskultur und -strategien. Aus der Lücke zwischen Konzept und Realisation resultiert die vom Personalbereich zu bewältigende Herausforderung. Der Personalbereich muß sich aus einer reaktiven Verwalterrolle lösen und zu einer aktiv gestaltenden Schlüsselfunktion im Unternehmen werden. Am Beispiel einer strategischen Management-Holding wie der VEBA AG können in diesem Zusammenhang zwei zentrale Fragestellungen untersucht werden:

1. die Bedeutung von Kundenorientierung für den Personalbereich einer strategischen Management-Holding (direkte Kunden) und
2. der Beitrag des Personalbereichs einer strategischen Management-Holding zum Nutzen des Endkunden und zur Wertschöpfung des Unternehmens.

1. Die Bedeutung von Kundenorientierung für den Personalbereich einer strategischen Management-Holding Die direkte Kundenstruktur der Personalabteilung wird von der Unternehmensstruktur geprägt und umfaßt neben Unternehmensleitung, Führungskräften, Mitarbeitern, Personalabteilungen von Teilkonzernen und Mitbestimmungsgremien auch externe Nachfrager in Form potentieller Arbeitnehmer. All diese Kundengruppen ausgewogen zu berücksichtigen, ist Bedingung für eine optimale Kundenorientierung. Beispielsweise wurde in den 70er und 80er Jahren überproportional viel Zeit in Pflege und Ausbau der Beziehungen zu Mitbestimmungsgremien investiert, die entsprechend für strategische Fragen fehlte. Im Rahmen einer solchen langfristigen Personalstrategie sind als Maßnahmen z.B. gezielte Entwicklungsmaßnahmen, aktives Wissensmanagement und fokussierter Kompetenzaufbau einsetzbar.

2. Der Beitrag des Personalbereichs einer strategischen Management-Holding zum Nutzen des Endkunden und zur Wertschöpfung des Unternehmens Kapital ist nicht die allein entscheidende Ressource, die es optimal zu verteilen gilt. Der Faktor Mensch, das Humankapital eines Unternehmens, ist mindestens ebenso bedeutend, in manchen Branchen sogar der zentrale Erfolgsfaktor. Die Optimierung der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft aller Mitarbeiter ist daher eine Kernaufgabe der Personalstrategie, denn die vorhandenen, entwickelbaren Personalressourcen sind wesentlich für die Umsetzung und den Erfolg der Unternehmensstrategie. Jack Welch, CEO von General Electric, verwendet vor diesem Hintergrund 40% seiner Zeit auf Entscheidungen im Bereich Human Ressources. "Ich kann nicht jedes einzelne Geschäft selbst beurteilen, aber über die Auswahl geeigneter Mitarbeiterwird eine indirekte Beurteilungsmöglichkeit geschaffen, die zur Sicherstellung des Unternehmenserfolgs beiträgt."

In diesem Sinne ist der Personalbereich in die Verantwortung genommen: Er hat durch die Aufbereitung personalrelevanter Informationen für eine Verbesserung der Entscheidungssicherheit auf Seiten der Unternehmensleitung zu sorgen sowie strategische Inhalte mitzugestalten. So kann eine Beurteilungsgrundlage dafür geschaffen werden, welche Mitarbeiter zur Verfolgung einer Strategie in welchen Positionen erforderlich und geeignet sind. Motivationsförderung als weitere Kernaufgabe beinhaltet z.B. die Gestaltung und Implementierung einer kreativen Arbeits- und Arbeitszeitgestaltung mit dem Ziel, Souveränität und Autonomie zu ermöglichen (bei der VEBA AG z.B. als Telearbeit und Teilzeitinitiative umgesetzt). Auch die Entwicklung einer anreizstarken, flexiblen Einkommensgestaltung im Sinne einer "wertorientierten Vergütung" (z.B. stock options) dient der Motivationssteigerung. Weitere Einzelmaßnahmen sind Mitarbeiter- und Vorgesetztenbeurteilungsgespräche und die Erarbeitung von Instrumenten zur Potentialerkennung und -entwicklung . Bei der VEBA AG dient hierzu u.a. ein konzernübergreifendes "Executive Forum", in dessen Rahmen der Vorstand der VEBA AG mit Führungskräften der Teilkonzerne intensiv über strategische und managementorientierte Fragen diskutiert, um Potentiale für Top-Management-Positionen zu identifizieren. Beispielhaft seien hier zudem Entwicklung und Aus-bau eines Führungskräfteentwicklungsprogramms, Fördermöglichkeiten für High Potentials und Maßnahmen des Top-Talente-Recruiting gilt, Qualität und Zielsetzung der Per-sonalmaßnahmen in den Teilkonzernen auf die Konzernstrategie abzustimmen und als zentrale "Drehscheibe" für die interne Beschaffung und Bereitstellung von Informationen aus dem The-menbereich "Personal" zu fungieren. Außerdem sollte der Personalbereich als "Know-How-Center" und als "Berater" bezüglich des Einsatzes und der Anwendung von Personalmethoden dienen.

Kundenorientierung beginnt also innerhalb der Unternehmensorganisation. Ohne eine intakte Unternehmenskultur kann das Außenbild des Unternehmens nicht stimmen. Kundenorientierung, die sich auf den externen Nachfrager richtet, erfordert deshalb eine Unternehmenskultur, die Kundenorientierung auch als Maxime nach innen begreift. Entscheidend ist, daß Vorstand und Personalbereich diese Unternehmenskultur vorleben. Ohne das entsprechende kulturelle Fundament wird die Implementierung aller neuen Konzepte zur Kundenorientierung scheitern. Für den Personalbereich folgt daraus die Verantwortung zur aktiven Gestaltung der Unternehmenskultur, die das Bindeglied zwischen allen Mitarbeitern darstellt. Der Personalbereich als Visionär, als Change Agent und als Impulsgeber kann dieser Rolle unter Zuhilfenahme unterschiedlicher Instrumente gerecht werden: durch Einführung von horizontalen Karriereentwicklungsmo-dulen (z.B. job rotation), Coaching (Ziel: Verminderung der Diskrepanz zwischen Selbstbildnis und Fremdwirkung bei Führungskräften), durch Beschäftigungsinitiativen sowie durch Förderung des Unternehmertums.

Darin ist zugleich ein Wandel der Rolle des Personalbereichs enthalten: Aus der reinen "Innenbehörde" wird eine impulsgebende, motivierende Institution, die kulturelle Änderungsprozesse nach vorne treibt, ein strategischer Partner mit visionärer Qualität, eine Institution, die zur Leistungsbefähigung und -förderung der Mitarbeiter und Führungskräfte beiträgt und sie beim Erreichen ihrer persönlichen Ziele wie der Unternehmensziele unterstützt. In Anlehnung an Dave Ulrichs läßt sich schlußfolgern: "Das neue Personalwesen wirkt als Mitgestalter der (kundenorientierten) Unternehmenszukunft."

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