Förderkreis für Industriegütermarketing e.V.

Buchbesprechung

JÜRGEN KLUGE/ JÜRGEN MEFFERT/ LOTHAR STEIN/ HANS OTTO EGLAU:
Durchstarten zur Spitze: McKinseys Strategien für mehr Innovation, Campus Verlag, Frankfurt/New York 2000.

Globalisierung, Deregulierung und neue Technologien haben weltweit nicht nur Veränderungsprozesse in bestehenden Unternehmen bzw. Wirtschaftszweigen in Gang gesetzt, sondern auch dafür gesorgt, daß in kürzester Zeit in neuen Branchen Unternehmen mit Weltgeltung entstanden sind, die vor wenigen Jahren oder teilweise auch Monaten völlig unbedeutend und unbekannt waren. Diesen Newcomern ist es gelungen, Innovationen systematisch zu entwickeln, sie zu testen und zu lukrativen Geschäftsfeldern aufzubauen. Die Unternehmensberatung McKinsey & Company hat diese Entwicklungen in der Vergangenheit zum Anlass genommen, einen Schwerpunkt ihrer Beratungsarbeit auf die Bereiche des Innovations-managements und den Aufbau neuer Firmen und Geschäfte zu legen. Die bei dieser Arbeit gewon-nenen Erkenntnisse haben die drei McKinsey-Berater JÜRGEN KLUGE, JÜRGEN MEFFERT und LOTHAR STEIN in Zusammenarbeit mit dem Wirtschaftsjournalisten HANS OTTO EGLAU im Buch "Durchstarten zur Spitze: McKinseys Strategien für mehr Innovation" dokumentiert. Das vor kurzem im Campus Verlag erschienene, insgesamt 248 Seiten umfassende Werk richtet sich dabei sowohl an Manager aus bestehenden Unternehmen, die Innovationen aus gefestigten Strukturen heraus voranbringen wollen, als auch an innovative Startup-Unternehmen bzw. gründungswillige Unternehmercharaktere, die den Weg in die Selbstständigkeit antreten. Zwischen den elf Sachkapiteln findet der Leser dabei eine Reihe ergänzender, mit "journalistischer Feder" verfasste Fallbeispiele. Diese verdeutlichen die gewonnenen Erkenntnisse anhand konkreter Fakten bzw. illustrieren, mit welchen Mitteln namhafte Unternehmen ihre Innovationsfähigkeit erhöhen.

Im ersten Kapitel stellen die Autoren zunächst die Ausgangsposition in der Bundesrepublik Deutschland dar. Es wird deutlich, dass die Bundesrepublik, nach dem zweiten Weltkrieg wegen ihrer Aufbauleistung noch weltweit bewundert, insbesondere aufgrund ihrer Massenarbeitslosigkeit nicht mehr als der wirtschaftliche "Musterschüler" anzusehen ist. Und ein Optimismus, diese Misslage zu beseitigen, will sich ebenfalls nicht einstellen. Zwar kann Deutschland auf eine starke Automobilindustrie, exportstarke mittelständische Spezialmaschinenbauer und eine global agierende Chemieindustrie blicken, langfristig werden diese Industriezweige jedoch nicht ausreichen, um das Problem der Massenarbeitslosigkeit zu lösen. Demgegenüber hat die Industrie in den USA seit Anfang der 90er Jahre einen bemerkenswerten Turnaround geschafft. Die Autofabriken haben die Produktivität von japanischen Fabriken erreicht, der von den USA ausgehende Siegeszug der Personal Computer hat die Vormachtstellung der Japaner (führend bei Großrechnersystemen) zerstört, und auch im Bereich der Softwareindustrie besitzen die USA eine führende Stellung. Darüber hinaus nehmen die USA im stark wachsenden Markt der Informationstechnologie eine führende Rolle ein. Da jeder neue Arbeitsplatz in der Hightech-Industrie im Durchschnitt fünf weitere Arbeitsplätze im Dienstleistungssektor bedeutet, haben die USA damit den vorgezeichneten Übergang von der Produktions- in die Dienstleistungsgesellschaft bereits erfolgreich vollzogen. Vor diesem Hintergrund fordert das Autorenteam, daß sich auch Deutschland zu einem Innovationsstandort entwickeln und am Wachstum des Dienstleistungssektors bzw. des Marktes für Informationstechnologie partizipieren muß.

Im zweiten Kapitel erläutern die Autoren zunächst das Ausmaß der sog. Unternehmerlücke in Deutschland und zeigen die zentralen Gründe für die Entstehung dieses Phänomens auf. Anhand eines nach Regionen differenzierten Vergleichs der Anzahl der seit dem Jahr 1985 gegründeten Unternehmen mit mehr als 50 Mio. US-Dollar Jahresumsatz zeigt das Autorenteam, daß in den vergangenen 15 Jahren in Deutschland im Vergleich zu führenden Wirtschaftsstandorten zu wenig Unternehmen gegründet wurden (vgl. Abb. 1). Wurden im Silicon Valley 73 % aller Unternehmen mit über 50 Mio. US-Dollar Jahresumsatz nach 1985 gegründet, so beträgt dieser Anteil in Regionen wie München oder Stuttgart lediglich 15 bis 20 %.

Als zentrale Gründe für die im Vergleich zum Wirtschaftsstandort USA geringe Zahl von Neugründungen und Innovationen in zukunftsträchtigen Märkten sehen die Autoren u. a. das schlechte Image von Unternehmern in den 70er und 80er Jahren, die Voreingenommenheit gegenüber technischen Errungenschaften (z. B. dem PC als "Jobkiller"), den nicht existierenden Markt für Venture-Capital und fehlende finanzielle Anreize für innovationsfreudige Manager in den meisten Unternehmen. Darüber hinaus waren viele Unternehmen in den vergangenen Jahren (erfolgreich) damit beschäftigt, vorhandene Ineffizienzen abzubauen und ihre Wettbewerbsnachteile durch Restrukturierungen, Gemeinkostensenkungen, Prozessverbesserungen oder eine Optimierung des Produktdesigns auszugleichen. Die notwendigen Ressourcen für die Entwicklung von Innovationen wurden allerdings nicht bereitgestellt. Aus Sicht der McKinsey-Berater sind Unternehmen aufgefordert, eine Doppelstrategie zu verfolgen, bei der die unverzichtbaren Restrukturierungen durch eine Innovationsoffensive zu ergänzen sind. Die Erfolgsgeschichten zahlreicher Spitzenunternehmen lehren dabei, daß Innovationen weniger aus Zufällen, sondern vielmehr aus der Fähigkeit entstehen, systematisch und kontinuierlich Kundennutzen zu schaffen. Die zentrale Herausforderung an das Management besteht darin, diese Fähigkeiten im Unternehmen zu entwickeln und zu fördern.

Eine erste Strategie zur Schaffung von mehr Innovation wird im zweiten Kapitel des Buches vorgestellt und bezieht sich auf die Förderung der sog. "U-Boot-Forscher". Gemeint sind mit "U-Boot-Forschern" engagierte, kreative Forscher, die neben ihrer täglichen Arbeit mit Lei-denschaft und häufig ohne offizielle Beauftragung an einer Erfindung arbeiten. Die Autoren beschreiben zahlreiche Beispiele, an denen deutlich wird, daß aus der "U-Boot-Forschung" nicht selten marktfähige Produkte entstehen, die den Fortbestand von Unternehmen langfristig sichern. Entsprechend ist in Unternehmen eine Kultur zu pflegen, in der sich Innovationen frei entfalten können. Dazu gehört allerdings auch die Pflege einer "Fehlerkultur", in der Misserfolge und Irrtümer nicht als willkommene Möglichkeit angesehen werden, um unbequeme Mitarbeiter zu disziplinieren.

Eine geeignete Methode zur Förderung von Unternehmensgründungen sieht das Autorenteam in der Schaffung von regionalen Kompetenzzentren nach dem Vorbild des Silicon Valley. Diese Thematik wird im dritten Kapitel ausführlich behandelt. Die Entstehung der amerikanischen Vorbilder wird aufgearbeitet, und es werden jeweils Konsequenzen für die Schaffung und Förderung vergleichbarer Ansiedlungen in Deutschland gezogen. Dabei wird deutlich, daß es nicht nur der Initiative des Staates, sondern eines Zusammenwirkens von Staat, Wissenschaft und Unternehmenspraxis bedarf. Einen großen Beitrag können in diesem Zusammenhang regional organisierte Businessplan-Wettbewerbe leisten, aus denen i. d. R. einige erfolgreiche Unternehmensgründungen hervorgehen, wie die von McKinsey Deutschland initiierten Wettbewerbe in den Regionen Berlin und München eindrucksvoll gezeigt haben. Die Notwendigkeit einer übergreifenden Zusammenarbeit wird schließlich von den Autoren anhand der Fallstudie "Alle in einem Boot: Wie die deutsche Laser-Industrie Weltspitze wurde" am Ende des dritten Kapitels dokumentiert. Das vierte Kapitel des Buches beschäftigt sich mit der Finanzierungsalternative "Wagniskapital". Die Autoren verdeutlichen die Arbeitsweise von sog. Venture-Capitalists und nehmen eine kurze Bestandsaufnahme für den deutschen Markt vor. Es wird deutlich, daß nur 2 bis 3 % der Beteiligungen von Venture-Capital-Gesellschaften langfristigen Erfolg erbringen, diese Erfolge jedoch die Misserfolge bei weitem überkompensieren und von den Fondsgesellschaften insgesamt eine Rendite von durchschnittlich 35 % erwirtschaftet wird. Erfolgreiche Wagniskapitalgeber verstehen sich dabei nicht nur als Geldgeber, sondern als Berater, Finanzier, Vermittler und Miteigentümer. In Deutschland befindet sich der Markt für Venture-Capital jedoch im Vergleich zu den USA in einem sehr frühen Stadium. Deutschland hat auf diesem Gebiet erheblichen Nachholbedarf. Dies gilt allerdings weniger für die Menge an Venture-Capital als vielmehr für das notwendige Know-how: Trotz einer Reihe sehr professionell arbeitender Fondsmanager fehlt es an einem breiten Fundament erfahrener Venture-Capitalists, die auf hinreichende Erfahrungen in diesem Geschäft zurückgreifen können. Darüber hinaus ist auch das Potenzial für Corporate-Venture-Capital (Wagniskapital, das von großen Unternehmen gestreut wird) erst marginal ausgeschöpft. Wie im Vorkapitel werden die Erläuterungen auch im vierten Kapitel durch eine höchst interessante und flüssig geschriebene Fallstudie untermauert. Die Autoren beschreiben den Fall "Intershop" und gehen dabei sowohl auf die allgemeinen Entwicklungen dieses Unternehmens als auch auf dessen Verflechtungen zu Venture-Capitalists ein. Ferner ist das gesamte neunte Kapitel dem Bereich des Corporate-Venture-Capital gewidmet.

Welche Strategien Weltmarktführer auszeichnen und wie das Innovationsmanagement bei diesen ausgestaltet ist, untersuchen die Autoren im fünften Kapitel. Es zeigt sich dabei, daß erfolgreiche Unternehmen eine Optimierung des bestehenden Leistungsprogramms als Ausgangsbasis für weitere Vorhaben ansehen. Die Autoren vertreten die Meinung, daß ein gesundes Kerngeschäft die zentrale Voraussetzung jeder erfolgreichen Wachstumsstrategie ist. Dabei stehen insbesondere eine Fokussierung auf die vorhandenen Kernkompetenzen und die damit einhergehende Reduktion der Komplexität des Angebotes im Vordergrund ("Mut zur Konzentration"). Deutlich wird auch, daß die Gewinner von heute nicht automatisch die Gewinner von morgen sind. In Zeiten verschärften Wettbewerbs können nur wenige Anbieter einen dauerhaften Vorsprung mit dem bestehen-den Angebot oder auf Basis bestehender Technologien für sich in Anspruch nehmen. Das Autorenteam fordert daher eine an "drei Horizonten" orientierte Innovationspolitik. Gemeint ist damit, sowohl das Kerngeschäft als auch die im Aufbau befindlichen Aktivitäten von morgen sowie bereits klar umrissene Optionen von übermorgen gleichermaßen voranzutreiben.

Insbesondere in großen Unternehmen existieren spezielle Anforderungen an das Innovationsmanagement, da kreatives Denken in gefestigten Strukturen häufig im Keim erstickt wird oder Innovationen in Linienorganisationen nicht hinreichend aggressiv vorangetrieben werden. Ansätze zur Lösung dieser Probleme stellen die Autoren im sechsten Kapitel vor. Sie fordern Innovationsoffensiven, indem bspw. Expertenteams aus Mitarbeitern und Externen (z. B. Wissenschaftlern) gebildet, Preise an besonders kreative Mitarbeiter verliehen oder Business-Plan-Wettbewerbe ausgeschrieben werden. Da es großen Unternehmen i. d. R. erst mit einer Verspätung von drei bis vier Jahren im Vergleich zu innovativen Startup-Unternehmen gelingt, in das Marktgeschehen einzugreifen, fordern die Verfasser darüber hinaus eine Orientierung an diesen kleinen, aber äußerst innovativen Unternehmen. So hat die Entwicklung von Innovationen insbesondere in kleinen unabhängigen, nach eigenen Regelmechanismen arbeitenden organisatorischen Einheiten zu erfolgen. Schließlich beklagen die Autoren die häufig anzutreffende Philosophie, dass die fähigsten Mitarbeiter erst dann mit der Fortentwicklung und Vermarktung einer Innovation betraut werden, wenn deren Erfolg bereits abzusehen ist. Innovative Vorhaben bräuchten jedoch vom Start weg ein exzellentes und hoch motiviertes Projektteam, weil andernfalls die Schwelle zum Erfolg erst gar nicht erreicht würde, so die Autoren.

Schließlich werden in Kapitel 7 in acht Unterpunkten Managementregeln vorgestellt, mit denen neue Geschäftsideen erfolgreich in Großunternehmen implementiert werden können. Es handelt sich dabei um die folgenden Punkte:

1. Flexibles und kundennahes Konzept:

   Schon während der Entwicklungsphase sind Innovationen Markttests zu unterziehen und der Rat von unabhängigen Experten einzuholen.

2. Finanzierung knapp halten:

   Eine Einheit, die eine innovative Geschäftsidee umsetzen soll, sollte nicht mit zu vielen finanziellen Mitteln ausgestattet werden, sondern eher knapp gehalten werden, damit sich diese auf ein eng definiertes Ziel konzentriert.

3. Stärken von Kooperationspartnern suchen:

   Das Eingehen von Kooperationen führt in aller Regel in kürzerer Zeit zu qualitativ besseren Lösungen.

4. Finanzielle Anreize:

   Da es bei der Durchsetzung von Innovationen nicht auf den internen Wettbewerb, sondern in erster Linie auf Teamwork ankommt, müssen Löhne und Gehälter an den Gesamterfolg gekoppelt werden (bspw. durch Stock Options).

5. Sinnvolle Hilfestellungen:

   Ohne die Unterstützung der Unternehmensführung haben die weitgehend unbekannten Entrepreneure in aller Regel Schwierigkeiten, Kontakte zu hochrangigen Vertretern anderer Unternehmen aufzubauen. Diese Kontakte können jedoch aus den bestehenden Strukturen heraus geschaffen werden.

6. Finanzierung nach Meilensteinen:

   Das Abbruchkriterium bzw. die Fortführung eines Projektes sollten sich nicht nach dem Erreichen finanzieller, sondern inhaltlicher Zielmarken richten. Meilensteine können dabei die Gewinnung eines strategischen Partners, der Eintritt eines Topmanagers oder der erste Großauftrag sein.

7. Lern- und Suchprozesse:

   Die wenigsten Innovationen stellen von vornherein ein marktfähiges Konzept dar. Es bedarf deshalb der Bereitschaft einer dauerhaften Anpassung an die Markterfordernisse bzw. einer konsequenten Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen.

8. Venture-Boards:

   Eine speziell eingerichtete Instanz hat zu überprüfen, inwieweit von den einzelnen Teams die gesetzten Meilensteine erreicht werden. Mitglieder dieser sog. Venture-Boards müssen hoch qualifiziert sein.

Neben diesen Erfolgsfaktoren werden auch die wesentlichen Misserfolgsfaktoren (d. h. die häufigsten Fehler vieler Unternehmensgründer) von den Verfassern in einem eigenen Kapitel aufgearbeitet (Kapitel 8). Als erster Fehler wird der häufig fehlende oder nur marginale Kundennutzen vieler Innovationen genannt. Der einem neuen Produkt zugemessene Vorteil darf nicht marginaler Art sein, da schließlich Kunden von Konkurrenten abgeworben werden müssen und dafür möglicherweise Umstellungskosten anfallen. Ein zweiter Fehler wird in der fehlenden Fokussierung der Geschäftstätigkeiten gesehen. Aus der Angst heraus, die Innovation könne scheitern, weil "alles auf eine Karte" (ein Marktsegment) gesetzt wird, peilen viele Unternehmer viel zu große Märkte an. Daß jedoch gleichzeitig alle angestrebten Märkte erobert werden können, trifft nur in den seltensten Fällen zu. Entsprechend empfehlen die McKinsey-Berater, sich zunächst auf das erfolgversprechendste Marktsegment zu konzentrieren. Als dritter Fehler werden Liquiditätsmängel angesehen. Vielen Gründern geht bereits nach kurzer Zeit das Geld aus, und innerhalb von mindestens sechs Monaten ist es in den meisten Fällen aufgrund der langen Genehmigungsverfahren (auch bei Venture-Capital-Unternehmen) nicht möglich, zusätzliche liquide Mittel zu bekommen. Entsprechend empfehlen die Verfasser nicht nur ein professionelles Rechnungswesen, das die Liquiditätslage zeitnah überwacht, sondern auch die sorgfältige Prüfung aller Prämissen bei der Liquiditäts- und Finanzplanung sowie die Berechnung von Worst-Case-Szenarien. Einen vierten zentralen Fehler identifiziert das Autorenteam schließlich im Bereich der Führung. Die erfolgreiche Einführung eines Produktes bedarf grundsätzlich eines fähigen Teams, in dem die "Chemie stimmt" und die Teammitglieder ein gemeinsames Grundverständnis hinsichtlich Risikobereitschaft, Durchhaltevermögen, Engagement und physischer Belastbarkeit besitzen. Darüber hinaus reicht allerdings i. d. R. auch ein noch so kompetentes Team nicht aus, eine Innovation erfolgreich in den Markt einzuführen - ohne Kooperationen kommt in den globalen Märkten derzeit keiner mehr aus. Oft ist jedoch eine fehlende Bereitschaft festzustellen, andere am eigenen Geschäft teilhaben zu lassen. Nach Meinung der Autoren ist der Rat von Kooperationspartnern oder von erfahrenen (auch branchenfremden) Praktikern unersetzlich.

Im zehnten Kapitel wird die Notwendigkeit eines systematischen Wissensmanagements als strategischer Erfolgsfaktor für das Innovationsmanagement herausgestellt. Die Verfasser greifen damit eine sehr aktuelle Entwicklung auf, die für alle Branchen in gleicher Weise gilt: Viele Unternehmen beginnen, sich nach erfolgreich abgeschlossener Umstrukturierung und rigiden Kostensparprogrammen wieder den eigentlichen Quellen von Innovation und Erfolg zu widmen - ihrem Know-how und ihren Mitarbeitern. Als eine Möglichkeit, Wissen im Unternehmen systematisch aufzubauen und langfristig zu "speichern", wird der Aufbau von Corporate Universities diskutiert. Wenngleich in der Praxis kein einheitliches Erfolgskonzept für den Aufbau einer solchen innerbetrieblichen Bildungseinrichtung existiert, ist deren Notwendigkeit unumstritten. Nur solche Unternehmen, denen es gelingt, den potenziellen Mitarbeitern neben finanziellen Anreizen und beruflichen Perspektiven ein attraktives Weiterbildungsprogramm zu bieten, werden langfristig im Kampf um sog. High-Potentials führende Positionen einnehmen.

Abgerundet wird das Buch mit dem elften und zugleich letzten Kapitel, in dem deutlich wird, daß sich in Deutschland - wenn auch mit einiger zeitlicher Verzögerung zu den USA - eine neue Gründer- und Innovationskultur etabliert hat. Insbesondere durch die Schaffung des Neuen Marktes an der Frankfurter Börse im Frühjahr 1996 hat sich wie in den USA auch in Deutschland ein funktionierender Markt für Venture-Capital entwickelt, der Entrepreneuren den Aufbau erfolgreicher Unternehmen wesentlich erleichtert, da das finanzielle Risiko aus Sicht des Gründers in einem vertretbaren Rahmen bleibt. Bei einer Finanzierung durch Eigenkapital trifft ein Verlust in erster Linie die Investoren.

Zusammenfassend ist es den Autoren gelungen, ein für Wissenschaftler, Unternehmensvertreter und Studenten gleichermaßen inhaltlich fundiertes und flüssig geschriebenes Werk zu veröffentlichen. Für Unternehmensvertreter aus dem Bereich des Innovationsmanagements, aber auch für Unternehmensgründer ist das Buch als Pflichtlektüre anzusehen. Insbesondere die vielen Beispiele in den Sachkapiteln und die umfangreichen Fallstudien, die größtenteils aus der täglichen Arbeit der Autoren als Unternehmensberater stammen, runden die Kapitel ab und zeigen sicherlich vielen Unternehmen konkreten Handlungsbedarf auf. Schließlich ist noch anzumerken, daß an vielen Stellen des Buches sogar ein regelrechter Lesespaß aufkommt. Beginnt man mit dem Lesen des Buches, kann man es nur schwerlich wieder zur Seite legen - ein Erlebnis, das Betriebswirten bei Fachbüchern nur selten widerfährt.

CHRISTIAN BÖING

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